乐学视频电商 2023-08-11 12:24:02

沃尔玛在电子商务方面做了哪些努力？对比亚马逊等竞争对手如何？

个人之见，沃尔玛近几年凭借自己在全球零售巨头的优势，着手发展b2c电子商务，充分利用自己在全球分布的零售门店，近年来一直在全球各国发展成熟，稳定，领先的物流配送中心，从而实现降低成本，或者说是以此作为自己的核心竞争力，这是一般电子商务平台都做不到的。另一方面，就拿中国为例，2012年，通过对对中国市场划分区域，整合优选出最好的供应商及最低成本额的商品，之前整个华北区6省2市同一个商品可能有8个供应商，8个供货价，以及8个采购中心，不能实现统一，反而给自己带来员工过多的压力。所以个人认为区域整合后优选供应商，优选商品，裁员，都是在为自己电子商务平台做努力，也就是说他的商品优选及物流配送都顺利的搭上了自己在零售业的顺风车，这是他的整体优势，相比亚马逊来讲，还有商品结构更健全的优势。相对淘宝天猫来讲，还有商品结构更精细，更真实，更有保证，商品毕竟是由相对较大的供应商大企业来供应，但是他的毕竟是从做卖场零售出身，在专业程度上以及精力上，还有供应上的配合调配程度上要差些。

知名杂志财富揭晓2021年的全球500强榜单，沃尔玛公司第8年蝉联冠军，依然是世界上最大的公司，让网友对这个公司开始有了些好奇心。

沃尔玛就是我们城市中经常能看到的零售业公司，可以将它称之为平价会员式超市，毕竟在全世界各地都已经全面开花了。而由于装修和店内的风格相对比较朴实无华，所以很多当地的消费者在进店购买商品的时候，并没有觉得这是一个500强大公司。

而沃尔玛的优秀以及能够领先同行业的原因在于它的利润比较低，零售价格可以做到非常低，尽最大努力给予来店消费的顾客以实惠。

创始人山姆沃尔顿和妻子两个人是从一家不起眼的街边平价杂货铺开始做起的，大都卖的是十美分左右的商品，而由于薄利多销，很快就攒到了人生中的第1桶金。

创始人山姆曾经在战争时期参加过美国情报处的工作，在退伍之后开始和妻子开了一家不起眼的小杂货铺，做着薄利多销的生意，吸引了周边大多数的民众来消费。他挣到第1桶金的时候，向岳父借了2万美金，用来扩张自己的店面，开店原则也非常的低调，遵循着朴实以及低成本的模式。这大约就是早年平价超市的雏形吧，店内的装潢以及员工们的穿着都非常的低调，以至于进店消费的客人们完全忽略了这家店的装潢，只是将吸引他们的目标点放在了零售价格上，价格的实惠和低廉吸引着数量庞大的消费群体。

沃尔玛遵循着跟随世界趋势走的原则，收购了1号店后与中国的京东展开了深度合作，在传统的实体店模式下，更结合了电商模式，这也是它能够在残酷的市场竞争中存活下来并越走越稳的原因。

其实从财富杂志的榜单上可以看到高利润的榜单里面，沃尔玛并没有在前列。经营超市大多走的是销量的一个趋势，大家拼的都是价格以及好的服务，所以要达到高利润是非常困难的，只要能够保证稳定的客户流量以及销售量就已经赢了市场。

尤其在疫情的大环境下，很多超市都结合了实体与线上的合作，这个时候拼的就是服务和价格了。

沃尔不走华立与高端的会员路线，提供的永远都只是朴实以及实惠的商品以及完好的服务。这种接地气的公司定位方式也让他赢得了绝大多数的市场份额。

沃尔玛跨境电商平台一件代发可靠。沃尔玛跨境电商平台一件代发是有关部门认证的，代发是不需要卖家先囤货和找仓储的，沃尔玛店铺产生订单，要到相应的货源商，供应商，跨境电商分销平台处直接下单。

沃尔玛一直被很多专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业”，这是因为沃尔玛的“天天低价”，不仅来自于它的郊区选点和规模化采购，更来自于它在运营过程中的成本节约，尤其是在物流过程中的成本节约：沃尔玛是最早通过配送中心将门店物流集中管理的零售商，即，由供应商将货物运送到指定配送中心(Hub)——从供应商到配送中心的物流过程称为“入站物流”(InboundLogistics)，再由沃尔玛用自己的运输团队将那些集中于配送中心的货物分发到各零售门店(Spoke)——从配送中心到零售门店的物流过程称出站物流(OutboundLogistics)。
今天，沃尔玛80%的货物都经是由配送中心集中发货的(其主要竞争对手凯玛特(K-mart)集中配送的比例仅为50%，其余50%采用供应商直接配送模式)。
在后来的全球化扩张中，沃尔玛沿用了这一模式，只是将部分配送中心的运营和出站物流工作外包给第三方物流公司，如加拿大物流公司Exel就负责着沃尔玛在加拿大地区5个配送中心(500万平方英尺)、312个门店的配送工作，为此Exel外包了150个卡车、350个司机专门服务于沃尔玛的配送中心。
电商表明，与供应商直供的物流体系相比，集中配送模式能够更好的发挥规模效应，并通过信息化、电子化管理降低物流成本、缩短存货周期和加强货品控制，结果沃尔玛的物流成本仅相当于销售额的10-15%，其主要竞争对手凯玛特的物流成本则一度高达8-9%，西尔斯百货(Sears)也达到5%。集中配送还使沃尔玛门店的仓库面积压缩了10-25%，从而可以最大限度增加零售面积，节约租金。
但集中配送模式的发展要求物流中心的跟进。以沃尔玛为例，到2010年末，为支撑其遍布全美的3804个超市、折扣店和社区店，公司建立了123个配送中心;此外，美国本土的609个山姆会员店还拥有25个单独的配送中心;在美国之外，为支持沃尔玛遍布全球的4557个零售门店，在海外建立了134个配送中心，使总配送中心的数量达到282个，平均每32个门店拥有1个配送中心，每个配送中心可支撑15亿美元(约100亿人民币)的销售额。