让高瓴抛弃阿里：拼多多的商业模式赢在哪里？（二）

本篇内容《让高瓴抛弃阿里：拼多多商业模式赢在哪里？》中，个人是围绕以下三个主题进行分享：

因为内容过多，分为两篇陈述，上篇让高瓴抛弃阿里：拼多多商业模式赢在哪里？（一）中核心：我对拼多多商业模式的理解中，零售模式的两个部分品类演进和供应链。

本篇幅将围绕：

1市场运营策略

1）产品需求分析Y模型

2）拼多多的用户分析

①他们是谁？

用户画像：拼多多用户中，三、四线及以下城市、年轻人、女性的占比均高于淘宝和京东。拼多多用户学历较传统电商用户（淘宝/京东）偏低，低学历用户（高中及以下）比淘宝/京东用户多了122%，高学历用户（本科及以上）比淘宝/京东用户少了135%

②拼多多用户消费观：

59%追求“折扣”商品，更多拼多多用户非传统意义上的“低价导向”，而是倾向性价比和折扣类购物。

③他们来自哪里？（渠道间的转化）

用户使用拼多多前，他们主要的购物渠道以网购占比最大（619%），也吸引了部分线下购物为主的用户（137%）

④他们买什么？

2018年拼多多销售额前3品类是食品、母婴、女装，主要为高频易耗品，特点是尝试成本低，消费者对低质量容忍度较高，对品牌需求低。

⑤他们为什么买？（平台运营玩法；消费者购物需求）

——从平台运营玩法来看，最吸引消费者的是：和熟人拼团更便宜，还可以互相推荐东西，其次是可以邀请好友帮忙砍价，助力免单等；

——从用户需求来看：驱动消费者在拼多多上消费的第一原因是更便宜，其次是囤货，另外还有248%用户在拼多多购买从未使用过的产品，可见拼多多有创造新的购物需求，本质上有整合到长尾的易耗品品牌。

⑥他们怎么买？（购物习惯）

在传统电商网站中，大部分用户具有明确购物目的和信赖店铺，但在拼多多上，用户主要依赖浏览式和引导性购物，目前有一半以上拼多多用户购物习惯从首页的含有“便宜/折扣”性质引导词的区域进入购买。

从用户调研的结果来看，拼多多目标用户群体的选定（三四线及以下城市、年轻、偏女性、学历偏低）、他们的购买动机（消费观倾向折扣类、性价比高的商品）、用户的来源（以网购为主，也有以线下渠道购买为主），通过平台主营品类（高频易耗品）、产品主要板块及楼层设计（被动选择为主的活动专题）、以及多变的优惠方法（好友砍价、分享红包、熟人拼团等）、满足了所选定的用户需求。

3）运营，作为与用户沟通机制，其三维运营，相比传统电商二维机制，变得更为立体：

拼多多是社交电商，除了像传统电商，不断通过优化购买漏斗，提高购买转化率，还会通过用户之间的分享推荐，互惠互利的关系，来拉动用户数的增长，所以，建立坐标轴，把单个用户、促进消费、更多用户列为其中3个方向X、Y、Z，在XY面，需要促进单个用户更多的消费，在XZ面，需要通过用户间的互惠互利，相互分享和链接，达到用户裂变的目的。

从线的角度来看：

在X轴，用户需要分为新客户、老客户，新客户指未在拼多多上未支付过订单的用户；

在Y轴，是购买漏斗，购买的关键步骤大致分为：看看，挑选，下单，付款。在此过程，平台需要做的是优化购买漏斗，提高转化率：

在Z轴，用户同样分为新客户、老客户，拼多多通过用户激励引导现有用户去拉新客户。

从面的角度来看：

总的来说，从整个增长模型来看，三个面所构成的事件就成为：促进单个用户（新老用户）消费行为，并且在消费行为过程中可以设计玩法，通过优惠的诱因，把其他用户（新老用户）拉进来，从而达到用户群体消费行为的裂变，而不仅仅是用户规模上的裂变。

总结：虽然拼多多创始团队一直否认对于腾讯的依赖。

事实上所有人都清楚，没有腾讯的鼎力支持，拼多多是不可能走到今天的。

如果说商品品类选择和流通渠道的压缩是拼多多的核心商业模式，那么来自于微信的流量则是最大的GMV助推器。

对比微信对于其他互联网公司严厉地诱导分享封杀，拼多多所享受到的待遇可谓是得天独厚。

至少时至今日，拼多多带有诱导性分享二维码和链接依然在微信内自由传播。

严格意义上，腾讯和拼多多的合作是一个典型的双赢的结果。至少拼多多2017年的43亿份订单，为腾讯社交流量电商化，做出一个成功的Demo。

拼多多不会是第一个腾讯社交流量孵化的幸运儿。

预计在腾讯社交生态中，围绕流量利用、商品内容化等领域还会出现第二个、第三个拼多多。

2现金流管理

拼多多在现金流这个版块，在自身三四线城市的用户人群定位基础上，匹配性价比高的消费叠加性强的品类，基于平台的三维运营体系，借助腾讯的流量池，进行裂变，使得其成本只有阿里的1/8，而这种成本的低廉使得用户获得低价产品，更使其对商家具备0成本投入的号召，形成了商业的自增长体系。

根据上面的模式基因，个人判断，拼多多后期商业发展方向有如下三种可能：平台品牌化、自有品牌化、供应链投资。

1平台品牌化

拼多多在2018年转型，谋求与品牌合作，摆脱现在售假售劣的市场形象。

但是笔者认为这种 *** 作是可能性最小的一种。原因很简单，品牌与拼多多的经营理念无法咬合。

品牌方顾虑分析

渠道平衡：必须考虑其他电商渠道、线下传统渠道的平衡

品牌形象：拼多多坚持的超低价策略会破坏品牌原有形象

拼多多的用户消费认知已经形成，不可能因为寻求品牌合作而放弃固有定位，这无异于自杀。

预计：

双方会在定制款上有一定的尝试，但是要寻求一二线品牌的长线合作，拼多多的路还有很长。

2自有品牌化

以国内电商的常规做法，自有品牌化尝试应该是在拼多多的规划之内的。

分析：

商品基础：主销品类以功能驱动为主，用户品牌敏感度低

生产基础：大量工厂供应商资源可以作为自有品牌生产方

运营基础：从目前收费分析，拼多多的毛利预期不会很高

资金基础：以2017年数据分析，拼多多账上现金流充裕

预计：

拼多多 *** 作自有品牌是在沿袭沃尔玛自有品牌的战略：自有品牌总是这个品类中价格最低的。

通过自有品牌实现对于主销商品品质和定价的掌控，非常有利于拼多多整体价格秩序和品质的稳定。

3供应链的投资

自有品牌化并非拼多多最佳的选择，对于上游优质加工工厂的投资才是。

—资源稀缺性—

从资源稀缺性判断，在未来的自有品牌竞争中，优质的生产工厂才是最为稀缺的资源。

拼多多可以通过现金+渠道投资的方式，帮助国内优质的加工企业摆脱外贸出口困境，迅速开拓国内的销售渠道。这是一个双赢的结果

在未来，拼多多的主要竞争对手更有可能是网易严选、必要这样家居自有品牌。

掌握了上游企业等于扼住了竞争对手的咽喉。

—运营的短板—

自有品牌化虽然更加可控，但是我们忽略了一个很重要的问题：拼多多不是一家有着丰富全供应链运营经验的自营电商平台。

面对着单品数以百万计的订单，拼多多是否有能力把控商品和服务品质，这是个巨大的挑战。

因此通过投资，拼多多与工厂分享企业成长红利，同时将仓储物流这些环节交给合作伙伴，更加有利于拼多多专注于竞争对手的挑战。

4小结

对于拼多多的商业模式，笔者认为：

品类特性把握精准、竞争对手分析透彻

腾讯社交流量资源是拼多多模式助推器

这两个因素一内一外缺一不可，片面的强调微信的作用其实对于拼多多并不公平。

至于拼多多未来发展的预判，笔者认为三条腿走路是最大的可能性：

与一二线品牌尤其是品牌驱动品类谋求合作，拓宽产品线

尝试自有品牌化，掌握核心产品的品质与市场价格控制权

对于稀缺优质工厂资源进行投资尝试，掌握上游生产资源

1初创企业的流量低成本获取优势

到现在，拼多多的流量分发机制不集权，成本相对低廉，所以电商入场拼多多不可谓为切口；

2中小工厂的拼多多供应链战略机遇

在国际贸易大背景下，中国供应链产能过剩的前提下，拼多多目前是最好的出路。一则拼多多自身有战略需求，二则中小企业有市场需求，两者高度咬合。特别是低复购高叠加性产品，流量诉求下，具备很好的优势，比如家居用品和农产品。

3拼多多的平台品牌化升级战略势头

2018年拼多多开始的新品牌计划，被视为是这一模式的“先锋队”。据内部人士透露，陈磊在9月提出，“要升级新品牌计划，充分展现拼多多模式的特征”。

2020年10月，“新品牌计划”宣布升级，将进入100个产业带扶持当地的优秀制造企业。11月，这场战役率先在广州打响。拼多多宣布，未来两年拼多多将扎根中国化妆品产业带，培育50个亿级化妆品新品牌。

如果说大品牌的入驻是品牌档次升级，那么从用户本质上来说，品牌的社交和精神需求的升级是提高品牌调性的另一种手段，无论是开头说的书籍行业的百亿补贴机遇，还是小 游戏 与商业结合的社交场景化体验加强，都在驱动更多细分领域的经营升级变化。

提醒： 本文需要跟上文一一起连读，方能读出其中奥妙，读起来“困苦”，方有进步，调整好心态，一定要一、二两篇连读哦。

昨天的文章里面写了一些对拼多多的基础认识。

但近期让它站在舆论风口浪尖的原因，却是消费者和平台商家对其的一致讨伐。

消费者认为平台上商品质量不行，特别是其藉以起家的水果拼团，另外也有其他商品出现假货、退换货困难等问题；商家认为拼多多入住门槛设置非常低，审核资质也并不严格，吸引大批商户进来后，开始执行严格的监管处罚政策，用这种手段扣押商户的货款，收割商户的收益为平台的利润。

这些消费者和商户的投诉和不满，我们暂且按下，稍后再表。先说说拼多多的魔力在哪里。

从拼多多惊人的发展速度，不得不说它的确探索出了一条新奇的社交电商之路。先聊一聊拼多多是如何利用微信社交关系结合电商，以“低价团购”为切入点，成功通过社交电商从天猫、京东、唯品会手中抢到低价购物人群市场的。

在拼多多CEO黄峥看来，拼多多是把朋友的喜好和自己的喜好结合在一起，把购物和社交有机结合的平台。 与其他电商最大的不同是，其他电商平台以搜索为核心，商品是“物以类聚”的，买一瓶水就去搜索一瓶水。但是拼多多是一个“人以群分”的平台，一群有相似爱好或相似背景或处于同一阶层的人，会有类似的符合人群的产品出现。

“拼多多”之所以能快速起量，和它们选择在流量最充沛的社交应用“微信”上做文章息息相关。这个玩法的特点在于：倚靠了社交媒体传播的力量和拼团者之间的信任链条，拼团的过程相当于为平台做了免费的推广，从而带来低成本的装机量。而对于用户而言，则节省了购买成本（便宜）和时间成本（不用挑了）。
另外在拼团的机制上，用户发给其他人后并不会有额外的优惠，而是共同获得一个更低的价格。这种“利他”的方式有别于层层分销的类微商体系，更适合朋友之间形成良性互动。但为了鼓励大家开团，有一个小细节的设计，发起拼团的团长，如果拼团成功是可以免单的，这也将用户节约成本的心理利用到了极致，更会主动去开团并且分享。
所以，对于拼多多来说，走了三步棋。

第一步，用低门槛快速聚集大量商家，迅速成为产品齐全的全品类平台。

从食品到海鲜，从海淘到服饰箱包，从数码电器到家居生活，从美妆护肤到母婴玩具，拼多多几乎覆盖全品类。

第二步，是利用低价、熟人社交圈与社交购物结合的爆款思维，快速获取大量有效流量。

跟以往的团购网站相比，拼多多最大的幸运在于，2015年开始社交网络越来越发达，每个人都在用微信、微博等用各种各样的社交软件，社交媒体在整个移动互联网使用时长中已经占到40%以上，而熟人社交圈现在已经完全成熟。

拼多多获取流量的做法，除了以往常见的陌生人团购（如美团、拉手等都做过），还有一种利用熟人社交流量的方法：商户通过平台开团、用户通过微信等社交方式向自己的亲朋好友发出拼团邀请，当人数达到规定数量时，拼团成功，用户就可以以一个实惠的价格购买到自己心仪的产品。

拼多多的“拼团购”模式让相同的需求在短时间被聚集起来，使每个人都成为流量的入口，同时也是流量的分发渠道。

第三步，在品类运营上，采取爆款思维：什么火推什么。

拼多多的页面非常接近于消费者投票机制，什么火就推什么卖什么 。 这跟淘宝、京东等习惯的节假日促销，或者谁给的钱多推什么的做法区别很大。

这种爆款运营方式跟基于朋友圈的社交购物方式结合得很紧。实际上经常使用拼多多的人，慢慢会在朋友圈形成固定的拼购好友群，甚至形成拼购社群。数量众多的拼购社群圈就是一个个爆款产生的地方。

通过这些用户之间口口相传的口碑效应引爆了很多的爆款商品，吸引了更多新的消费群体。这些爆款并非由平台运营来决定，而是用户自己选择的结果。而对于拼多多而言，仅仅需要把不同的商品推给不同圈层的用户后，消费者可以根据自己的需求来找到自己需要的商品，平台的作用只是让交易更流畅，品质更好。

此外，拼购意味订单大量且迅速地涌入，使拼多多可直接与供货厂商或品牌总代理商合作对话，省掉中间环节，价格优势明显。

这就是所谓“拼多多社交电商”真正的魔力所在。

接下来便要谈谈这段时间，拼多多在平台商户和消费者两端的内忧外患。

中国电子商务研究中心发布的数据显示，2016年拼多多投诉量跃居行业第一，高达1312%。根据《消费者报道》统计的数据，2017年4月和5月，拼多多被消费者通过各种渠道共计投诉152次，占整个电商行业被投诉总数的12%。产品质量差、商家虚假发货、拒绝退款、售后服务差等是目前拼多多被诟病最多的几点。拼多多成为了名副其实的消费者投诉热点。

国内知名第三方电商维权平台“中国电子商务投诉与维权公共服务平台”接到多位用户对拼多多商城的投诉称网站存在：商品质量差、发货迟缓、疑似售假、售后服务差等问题。
拼多多做起来全靠贪便宜的用户，但只靠便宜，后劲乏力，用户体验问题会很大。用户会养成贪便宜的习惯，想再升级往高价电商走很困难。平台对低价促销依赖，停不下来。如果是低客单价，就低毛利额，平台和商家赚钱，只能取其一。如果平台想赚钱，商家就赔钱。而商家是不可能赔钱陪着玩的，只能降低商品质量和服务质量，牺牲用户。

随着BLACKMORES官方旗舰店、Nestle雀巢官方海外舰店、妮维雅旗舰店、惠氏官方旗舰店、百事食品官方旗舰店、高洁丝官方旗舰店、网易考拉等大品牌方相继入驻拼多多，可以看出平台也在向高端电商方向转型，效果拭目以待。
拼多多的快速扩张，吸引了大批的个人商户入驻，由于这部分商户中很多并不能提供高素质的服务，虽然平台制定假一赔十等规则，但审核环节的漏洞缺失、以及平台粗暴的处罚方式，造成了如今商家和平台间的“内乱”。
在拼多多的商业模式中，商家入住的门槛比较低，很多都是个人店铺。为了保证低价，拼多多并没有和各家电商一样有很多的直通车之类收费项目，且入住拼多多的保证金和其他平台相比也明显偏低。事前以低标准招商，事后又以商家达不到平台的要求进行罚款，很多商户都认为，拼多多有借打假牟利的嫌疑。
根据拼多多的平台规则，假如发现商家涉嫌销售假货，首先冻结商家货款提现，通知商家涉假，要求商家按照平台要求出具相关证据，商家不能按照平台要求提供的话，就按照该款产品的历史订单总额的10倍进行处罚。

目前商家们被拼多多冻结的货款总额多达几千万，大部分是被拼多多平台认定为存在涉假情况，部分是因虚假发货和延迟发货。除了上述对涉假行为处以十倍惩罚外，拼多多的其他处罚规则还有诸如快递公司揽件后没有上传物流信息时，属于商家虚假发货，拼多多方面会按照当期订单的总数量乘以 10 元罚款；延时发货，按照每个订单3~11元罚款；卖家的回复率不行则罚款1000元一天。在商家的反馈中看到，这些罚款金额轻则几万块，重责十多万，甚至有的商家在拼多多后台上可提现的货款显示负数。

但拼多多官方回应，对于消费者权益受损引起的罚款，是全部给到消费者作为赔偿的，平台不会截留，这一点，拼多多经得起最严格的财务审计。

当然，拼多多的严苛也是有其道理的，并且也确实做到了一视同仁。

在拼多多被评为“2016年成长最快商家”的子君食品，早期因为备货不足，也欠缺仓库发货经验，一部分订单超出发货期限，他们试图用虚假发货的方式逃避责任，结果被用户举报。平台根据规则给这批顾客补偿了抵用券，并按子君食品的全部成单数罚款了近8万元。

也是经过这次教训，子君食品才着手建立了标准化的电商发货车间，并跟包括圆通、中通、天天、顺丰等快递公司签署了长期战略合作。配套跟上去后，子君食品迎来爆发，店铺内的枣夹核桃已被拼购了343万单。
可以看出，再收割了大量流量后，拼多多也认识到靠低价产品制造爆款吸引流量的运营模式是不能长久的。做电商平台，还是需要规范平台商家、提供优质产品和优质服务，才能有复购率和长久的用户粘性。但，如果放弃了这种差异化竞争，拼多多在大牌厂家那里的议价能力肯定是比不过阿里、京东的，所以这对拼多多来说，也会是一个大的考验。

文章的标题，我说拼多多是天使还是恶魔。其实，都在一念之间，若能够真正的去挖掘性价比高的产品，同时利用好社交关系将社交电商运营好（可以参考定位成线上拼团版名创优品），对于消费者来说，便像天使一样美好。 但若是，放任平台上服务质量差、产品质量次的商户过度消耗消费者对平台的信任，让客户的购物体验陷入低谷，那拼多多会成为消费体验的恶魔，反过来亦将自食恶果。

如今消费升级，并不是所有的人都愿意买更贵的东西，而是大家有能力买更贵的，但更愿意通过性价比高的产品来改变生活质量。

希望，所有的这些商家，都能够秉持商业道德，让大家的生活更美好！

在淘宝、京东两大电商平台巨头下，为何拼多多能横空而出？

作为劣质、廉价、假货代名词的拼多多，如何做到融资30亿美元、公司估值150亿美元、月流水400亿、用户破3亿？

一、我们一起来学学拼多多的商业模式；在分析拼多多的商业模式之前，我们先来看看什么是商业模式？如何设计商业模式呢？

1、什么是商业模式？

  商业模式也可以说是一个组织的盈利模式，一个组织在财物上维持自给自足的方式；一个企业维持生存的方式；

自动造血功能＝盈利生存能力

盈利能力：收入（获得）取>支出（付出）舍

2、如何设计商业模式？

商业模式不是一撅而就的，是在不断探索中形成的，尤其是创新型商业模式；

下面这几张图更能提现一个商业闭环设计的过程：
上图能充分体现一个商业模式，需要我们不断去探索、去验证、去优化的；

 那么我们到底该如何设计商业模式呢？我们现一起来看看来自起点学院的这几张图，包括方案闭环、价值闭环、资源闭环、财物闭环：
二、根据上面的商业模式设计方法论，来一起看看拼多多是如何设计的：

1）、目标群体及其需求：

  a)、二、三、四、五线等用户群体用上了智能手机，并且有购买物美价廉的商品需求；这类用户对品质的要求并不高；能用就行；

b)、由于淘宝提高了商家的入驻资格，及其运营成本增加很多没有品牌没有口碑的商家不能或者很难入驻淘宝等大型电商平台；拼多多降低入驻门槛；

2)、产品设计方面

a)、减少了用户购买流程，去掉加入购物车环节；

b)、采用拼单方式，更快实现拉新、留存；一般的电商平台自己买了商品就完事了，但是拼多多设置两种购买方式：单独购买和发起拼单；一般的人都会选择发起拼单，因为会便宜些；用户发起拼单，利用微信的流量能快速拉新，同时也能激起老用户的购买，同时实现了用户的流存；

3）、低价吸引用户

拼多多对于流通渠道的压缩体现在两个方面：

压缩自身毛利：只收05%的手续费，降低平台渠道费用

压缩商家毛利：低价竞争环境迫使商家不得不以微利经营

4）、品类选择

品牌驱动：品牌是用户购买决策主导因素

功能驱动：用户对于功能的需求取代品牌成为主导决策因素

 拼多多的主销品类，会发现生鲜、家居日用、服装都是属于功能驱动的商品品类。我们的消费者不在乎一捆晾衣架品牌是什么，他在意的是看似同样的产品，门口小店要15块、淘宝要99包邮，而拼多多上只要69包邮。

这就是功能驱动品类+低价包邮的力量，我们的消费决策其实并没有那么复杂。

5）、有关冒牌、假货商品

拼多多采用先进来再整治的方案，解决质量问题才能提高客户满意度，也是平台能长久生存下来的一道保障；一直有传闻，拼多多在2018年将全面转型，谋求与品牌合作，摆脱现在售假售劣的市场形象；自有品牌化尝试应该也是在拼多多的规划之内的

6）、供应链投资

资源稀缺性—从资源稀缺性判断，在未来的自有品牌竞争中，优质的生产工厂才是最为稀缺的资源。拼多多可以通过现金+渠道投资的方式，帮助国内优质的加工企业摆脱外贸出口困境，迅速开拓国内的销售渠道。这是一个双赢的结果

在未来，拼多多的主要竞争对手更有可能是网易严选。掌握了上游企业等于扼住了竞争对手的咽喉。

运营的短板—自有品牌化虽然更加可控，但是我们忽略了一个很重要的问题：拼多多不是一家有着丰富全供应链运营经验的自营电商平台。

面对着单品数以百万计的订单，拼多多是否有能力把控商品和服务品质，这是个巨大的挑战。因此通过投资，拼多多与工厂分享企业成长红利，同时将仓储物流这些环节交给合作伙伴，更加有利于拼多多专注于竞争对手的挑战。
后记

借鉴很多前辈的见解，及其一些自己的胡说八道！

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