直播带货供应链公司如何搭建？

直播带货供应链公司搭建，供应链运营过程中核心的三个岗位分别是商品运营、直播运营、电商运营和场控：

商品运营：主要是管理日常货品业务，通过各种形式开发供应链的商品供货商和合作伙伴。熟悉直播生态的货品结构，协助领导定制供应链的货品管理及完善相关制度。许多人自己有个工厂或者有个品牌进来做直播，这种不能称之为供应链，准确的说本质还是商家直播。

直播运营：主要是管理供应链及直播相关的业务，通过多种形式提升供应链的销量。掌握整理收集业务信息资料，建立最新的信息资料库。熟悉整理直播生态相关知识，对下属进行管理培训。协助部门领导制定关于直播卖货的发展目标及完善相关的管理制度。

直播场控：场控主要负责主播的销售行为监控，通过各种形式帮助主播调节直播间的氛围、帮助主播解决及应对直播发生的各种情况，帮助主播提高单场直播的销量。

宣传、供货商、发货等。
供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的、将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

可以从这四个方面着手 *** 作
1核心过程本地化：产品的核心过程必须尽可能本地化，并由自身控制。
2供应链集中化：供应链应该是集中的，而不是分散的。供应链集中化的优点是有利于卖方的管理，在异常情况下可以更快地调整。
3选择可靠的中间商进行场外采购：进行场外采购时，必须找到可靠的中间人。他们将比卖方更清楚哪些产品质量好、成本效益高，卖方自身的采购试错风险太高。
4垂直分类注意事项：卖家专注于垂直分类，不仅可以使产品更加精细，而且供应链也更加熟悉，不会混乱。不同产品的供应链也非常不同，没有集中就很难做好工作。

供给链设计过程是一个分析题目,提出方案的过程。分析题目就是分析企业的上风劣势,分析企业面对的竞争环境,从而找出建立有效供给链的机会,同时分析供给链上不适应电子商务环境的那些对供给链的目标构成威胁的因素,通过企业状况与环境匹配,得出建立高效灵活供给链的解决方案。关东企业信息网以为主要包括以下8个步骤:

第一步,分析市场竞争环境。这里指微观环境,由于电子商务环境下,企业的微观竞争环境已发生了很大的变化。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查,以确认用户的需乞降因卖主、用户、竞争者产生的压力。通过分析,可以找到供给链面对的机会和威胁,把握顾客和市场的脉搏。

第二步,分析供给链的现状。主要分析现有供给链上的供需状况,目的在于找泛起在供给链中不适应电子商务环境要求的要素,研究供给链开发的方向,分析总结企业存在的题目及影响供给链设计的阻力等因素。

第三步,提出供给链设计项目。由于供给链设计是个十分复杂的过程,在确定设计之前要做好充分的预备,包括:资金、技术、职员、设备、时间等等,通过针对现状分析以及企业存缉偿光锻叱蹬癸拳含哗在的题目提出供给链设计项目,分析其必要性以免造成铺张。

第四步,建立供给链设计目标。供给链主要目标在于获得高用户服务水平和低运营本钱之间的平衡(它们之间往往有冲突),同时还包括进入新市场、开发新产品、开发新的分销渠道、改善售后服务水平、进步用户满足程度和降低库存本钱等目标。

第五步,构建供给链框架。分析供给链的组成,提出供给链组成的基本框架,供给链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供给商、制造商、分销商、零售商及用户的选择与定位,以及确定选择与评价的尺度。

第六步,评价供给链可行性。这不仅仅是策略或改善技术的推荐清单,而且是开发和实现供给链治理的第一步。主要是在可行性分析的基础上,结合本企业的实际情况为开发供给链提出技术选择建议和支持。这也是个决议计划的过程,假如以为方案可行,就可进行下面的设计;假如不可行,就要进行重设计。

第七步,设计和创建供给链。主要解决以下题目:供给链的成员组成(供给商、设备、工厂、分销中央的选择与定位);原材料的来源,包括供给商、流量、价格、运输等;出产设计,包括需求猜测,出产什么产品、出产能力、出产功课计划、本钱控制和库存治理等;分销任务与能力设计;信息治理系统设计;物流治理系统设计等。

第八步,检修和实施供给链。供给链设计完成后,应通过一定的方法、技术进行测试,看其是否可以持续知足客户递送的时间、产品数目等方面的要求及快速响应枢纽客户的需求,以进步供给链的响应性和服务质量。如有不行,返回重新设计。假如不存在什么题目,就可实施供给链。

新商家做直播电商可以通过：自己搞直播卖货、合作网红直播带货、合作第三方公司实现代运营，这三种渠道实现。

1、自己搞直播卖货

对于线下的实体商家，如果想要搞直播卖货，完全可以自己在网上开店，然后直播卖货。商家所选择的网上电商平台有很多，淘宝、快手小店、拍对直播等都是商家值得选择的。在这里，商家自己上线直播做服装、零食等项目，每天只需要直播3小时以上，一个月的收益也是不菲的。

现在我们可以看到快手等直播平台上有不少商家在进行直播卖货，他们的收益也是相当不错的。但要说起自己搞直播卖货，小编还是建议大家选择拍对直播平台，因为该平台直接对接微商城，可以快速便捷地实现直播销售，客户从平台直接打开商城购物，方便得很。

2、合作网红直播带货

对于很多商家而言，他们并没有什么时间或者精力去做直播，甚至没有能力去做直播。即便做直播的话，要想提升直播效果也不简单，因为刚起步，很多宣传推广工作需要做。如果商家选择合作网红的话，直播带货效果会很快的实现。

相比自己带货而言，网红本身就有着相当成熟的粉丝流量， *** 作也很轻车熟路，这些优势足可以让商家快速实现销量的提升。网红的合作费用与其影响力和粉丝资源多少有着直接关系，商家按照这个指标可以给出从几百到上万元的合作费用。比如李佳琦、薇娅，要跟这些主播合作的话，费用自然高，但是一旦合作，商家的货销量会很高，甚至断货。

3、合作第三方公司实现代运营

虽然我们大家都接触了直播电商，对这种新商业形式都很看好，但大多商家无法搞清楚怎样下手。此时如果合作第三方公司来做代运营会更省心。举个例子，当商家打算做直播卖货，但自己的能力不行，也不知道如何找主播来合作，那么商家完全可以将这个项目交给第三方公司来处理，该公司会采取代运营的方式销售。

随着时间的推移，现在有不少代运营公司出现，这样一来，企业商家要想找代运营其实就更简单了。但是，商家也要做好第三方公司的调查，从口碑和实际能力上做好筛选，避免以后出现合作的不愉快。

扩展资料：

直播带货的六个要点

1、寻品和定价要合理。对于商家而言，要做好定价策略，寻找有足够利润空间的产品，以便在直播时更好地开展营销。

2、主播定位要精准垂直。往往是草根出身的主播，跟粉丝会没有距离感。

3、场景化的描述。比如在直播口红时，可以进行擦口红的场景化描述，增强消费者的产品认知。

4、要让消费者有占商家便宜的感觉。在直播时，不单是靠低价，还可以进行红包、赠品、抢购等玩法，让粉丝形成抢购的冲动，占到商家便宜的感觉。

5、顺应平台规则。不同直播平台拥有不同的规则，在“百家争鸣”的直播时代，需要顺应各家平台规则。

6、高频的更新。营销要具备连续性，高频的更新更有利于养成消费者的观看习惯。

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供应链管理思想是在从重视局部管理到强调系统管理的过程中逐步形成的。传统的供应链概念局限于企业内部，注重企业自身资源的充分利用。随着对供应链需求管理研究的开展，供应链被扩展到企业与供应商之间，并进一步加强了与渠道、客户之间的联系，形成了涵盖从供应商到生产企业，再到最终用户，包含信息流、物流、商流、资金流的复杂动态系统。

有效供应链系统的构建，必须注意对管理战略、管理流程、合作伙伴关系、绩效考核体系以及IT系统方面的相关建设。

建立满足供应链需要的管理战略

为了使供应链运转顺利，首先得解决组织上的障碍问题。企业须建立满足供应链业务流程的组织结构，使之扁平化。然而，许多公司都无法实现跨越整个供应链流程进行日常决策的扁平化管理，尽管这些公司也会和供应商和合作生产工厂拥有自己内部的供应链，但他们的决策流程通常是自底向上的。改变这种流程，不仅需要重组供应链，而且可能需要削减部门之间的界限。

相对供应链流程重组而言，更复杂的是要确定一种特定的供应链管理模式如何能与目前和未来的业务流程吻合。在供应链范围内进行业务流程重组（BPR）是建立满足供应链需求的管理战略的唯一出路，通过业务流程重组不仅可以在企业内部建立扁平化的组织结构，加速日常决策，而且可以使企业之间的协同更清晰、更便利，为实现真正的协同商务打下坚实的管理基础。

供应链协作关系的构建

供应链是一个动态的系统，强调企业与企业之间的协同与合作。因此，在企业构建供应链系统前，需要转变对伙伴的价值观，树立"风险共担、利益共享"，以双赢的态度看待合作伙伴价值链和相互作用。企业必须了解整个价值链过程，以发现自己的信息和能力在何处有助于价值链，进而有益于最终消费者和价值链合作伙伴。

在20世纪90年代，产品创新、市场营销和客户认知已成为高 科技 企业的核心竞争力，而内部的生产能力却开始远离其核心竞争优势。外包成为高 科技 企业供应链的万应良药。

一个成功的案例是思科的供应链。思科只保留了25%的生产能力，其余75%的产品生产与交付都委托给合同制造商。它的行政总裁John

Chambers一直为思科的"全球性虚拟生产"而自豪："首先，思科在全世界范围内建立了工厂；其次，思科同主要的合同生产商建立了紧密的关系，客户无法区分哪些产品是我们自己的工厂生产的，哪些是合同生产商制造的。"

不过，这种外包生产形成的不应该是一种简单的企业对企业的供求关系，而需要协调彼此的流程，随着市场的演变而改变自身，相互之间形成深层次的信息共享与协同关系，否则，将给企业带来沉痛的教训。

由于供应链中企业之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持，不同于企业集团之间的完全合作，它是企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判而形成的，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给，为供应商提供稳定的需求外，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强合作。

供应链绩效考核指标的构建

绩效考核体系是评价供应链管理的标准，它的准确与否直接关系到供应链管理的成败。企业需要从自身构建有效供应链出发，与供应商、渠道等合作伙伴一起，确定合理的供应链绩效考核指标。

系统评价指标需要满足一致性、有效性、可用性、典型性。根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标需要恰当地反映供应链整体运行状况，以及上下节点企业之间的运营关系。

因此，供应链管理的指标包括供应链总体指标和企业的个体指标。这两类指标之间往往存在着冲突，只能通过企业之间的合作，使这两类指标之间的关系转化为正相关，使之相互促进。和一般企业评价指标体系相同，供应链的绩效评价指标包括时间、质量、成本、客户满意度等多方面。

建立适合于供应链的管理流程

冲突性的管理目标会阻碍供应链管理的成功。在构建供应链之前，企业必须了解本企业目前供应链的运作模式，以及为获得期望成本降低而必须进行的转变。

通常情况下，供应链管理流程之所以难于理解和被接受，是因为它需要对公司内多年来建立的许多部门产生影响。例如，对于供应链管理中最为重要的订单管理流程，它的目的是通过接受最有利可图的订单来获取最大化的收益。但问题在于成本、价格以及其他一些决定订单收益的商业行动往往在公司中由不同的职能部门控制着，并在其间经常存在着一些冲突。如：

销售人员希望其收入最大化，即他们愿意接受价格上打折扣的大订单，同时给予销售客户短供货期的承诺；

客户服务部门为了维持客户满意度，期望超额生产，保证足够的产品；

而公司的生产厂要有效地利用各种资源，因此希望产品可以集中批次生产，并通过适时生产的物料供货方式减少公司产品的内部库存。

因此，供应链的订单管理流程必须能够集成这些部门的相关流程，并消除它们之间存在的矛盾，使部门之间、企业之间能够协同工作。

利用IT技术支撑供应链管理

供应链管理作为新的管理思想，供应商、企业、分销商和最终用户之间的关系是合作、协同、信息共享、全程优化和双赢的。通过供应链业务流程重组而形成的适合于供应链管理思想的业务流程，需要通过IT技术进行固化，并利用IT技术加速流程的流转。

IT技术，特别是供应链管理软件，能为企业的供应链管理提供支撑，是建立有效供应链的必要手段之一。利用IT技术给包括运输、配送中心、工厂和原材料供应等构成的日益扩展的网络赋予自动的智能决策能力，使供应链中的每个环节都能利用最新和最好的相关信息来管理业务，实现产品从起点开始就以尽可能快的速度、最少的成本和更为完美的供需平衡流向客户的目标。

与企业资源管理软件（ERP）不同，供应链管理软件按照过程观进行供应链组织间的计划、安排进度表和计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及供应链计划的实现。

供应链管理软件包含了从订单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划等内容。实践证明，供应链管理的实施给企业带来了显著的经济效益。

信息技术的进步，消费者的需求多样化，市场需求的不确定性，这些都使企业之间的竞争加剧，都要求企业构建有效的供应链，实施供应链管理，不断提高竞争力，适应市场竞争的需要。

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