淘宝运营过程中产品线及团队线扩张要及时

本文重点介绍淘宝运营，淘宝股东，淘宝问答。

(一)先说发展中遇到的几个危机:

1.产品危机。当初我开C店的时候，主要产品只有一个。那时候大家都是“新人”，只想着怎么把这个产品多卖出去。但是刚过了1-2个月，产品被查，店铺销量直线下降。这时候我们才意识到多做小爆款的重要性。

2.人力危机。创业半年多，我们三个兼职明显忙不过来。一天几十单，我们喘不过气来。我们每天自己做运营，美工，客服，凌晨还要拿货去送。大家都精疲力尽，没有精力去拓展业务。

当时我们三个人轮流值班一天，店里的事情都是一个人处理。有时候我们没时间上厕所，这个时候就开始考虑招员工了。

它是万能的，但也是被逼的。很多知识都是半路出家，临时学，现在学，现在卖。嗯，首先，成本应该是主要考虑的因素。

(2)经验总结:

1.产品线要尽早布局。从稳定性的角度来说，店铺的产品尽量要有一定的宽度和深度。一方面要及时拓展相关产品，尽量形成小爆款群体；另一方面，相关产品尽量互通，可以带来相关销售。

当然，产品拓展也要注意一定的方法。我们更多的做法是先在C店测试其他品牌的产品，等我们有了销量、用户反馈等数据后，再自行研发、量产。一般来说，其他品牌的产品在店内每个月至少要卖500元才考虑代工自有品牌，这种产品前期推广的投入比例应该在15%以内。

2.股东要尽快从“事必躬亲”过渡到“甩手掌柜”。

现在回想起来，我们当时的团队建设还是比较滞后的。如果我们早点引进新员工，公司的发展可能会更快。意识到这一点，我们在引进第一个员工后的半年内，就有了一个10人左右的团队。一旦引入员工，他们会发现生产力的提高。这个时候，雇人是拦不住车的。

对于10人以上的团队，要注意团队的管理。因为我在央企之前的岗位上也管理过一些部门，所以深深体会到“一个10人以上的团队，是不可能被扁平化的”。这个时候，我必须开始区分普通员工和管理岗位。否则，老板每天向每个员工解释工作是没有效率的，也是不可能的。公司负责人抓几个主管就能掌握整个公司的运营情况。

再来说说此时股东角色的转变。像我们这样的公司，创始人创立，股东自己承担了大量的日常工作。当团队逐渐建立起来，会发现员工在很多工作上比股东更有能力。这时候就应该尽快把股东的一些兼职分配出去，交给更合适的员工。

合伙公司必须防止不专业的股东包办一切，这将严重阻碍公司的发展，公司高层也要不断向其他股东灌输这种意识。小公司一定要有一个能把握大局的领导，敢于在规划上独断专行，凡事民主协商，会失去很多市场机会。但在分配上，要保证股东的利益。也就是所谓的“谋他人之利，不为己有”。

从“0到1”发展的时候，合伙人勤勤恳恳亲力亲为是好事。但如果他们的管理水平、专业素养、理念等综合素质跟不上，很可能会制约企业从“10到100”的发展，甚至造成合伙人制度的解体。我们公司在这方面已经“受伤”很多次了，有很多小规模的“碰撞”。

我们最终的解决方案是这样的:

不适合现职的股东逐步退出现职(这也需要股东看到自身的局限性，主动退出；否则就需要一把手的强力领导)，并且明确区分股东和岗位工作，让纯股东回家按股份比例分红。如果要参加岗位工作，要服从公司的统一安排和其他管理人员的派遣。应该严格区分。

产品线和团队建设到位，我们的月销量从30-40万迅速扩张到百万以上。只有把公司高层解放出来，才有精力考虑战略规划，而不是陷入低效率的陷阱，企业的发展才会达到超乎想象的新境界。简单来说，如果你已经想通了“0到1”的模式，就要尽快复制，快速过渡到“10到100”。

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