乐学 鸡兔一共有25只兔腿比鸡腿多四只鸡兔各有多少只？
2x + 4y = 总腿数
x + y = 总数量
根据题目可知，总腿数为25只兔子的腿数加上鸡的腿数，即：
2x + 4y = 25 × 4 + x × 2
化简后得：
x + 2y = 50
又因为兔子的腿数比鸡多4只，所以有：
4y = 2(x+4)
化简后得：
2y = x + 4
将上述两个方程组合起来，得：
x + 2(x + 4) = 50
解方程可得：
x = 18
将x的值代入任意一个方程中，可得：
y = 7
因此，鸡有18只，兔子有7只。第一个三观一致，合作者的价值观必须一样。
所谓的三观也就是你们的世界观、人生观、价值观是否一致。
有的时候即使合作者是你的好朋友，也不一定代表你们的三观一致。因为生活还不足以检验你们的三观。但涉及利益之分的商业就可以检验。
特别是价值观方面，做事必须有底线思维。比如，违法、违规的事情不能做。不能靠弄虚作假，不能靠欺骗做生意。
第二点是共同的愿景，即大家的长远目标是否一致？
我们要把这家公司做成什么？愿景有大有小。比如我们很多设计师创业时，TA希望做成中国最有影响力的设计师品牌，甚至于是想做一个奢侈品品牌，这些都没有问题。但问题是说你要找到一个跟你有同样愿景的合伙人。
第三点就是做事要有原则。
那么在做事原则上大家可以更加倾向于哪些事我们是一定要做的？哪些事是肯定不会去做的？哪些事是可做可不做的？这就是做事原则。
第四个性格上互补
性格其实是没有好坏之分的，它只有适合的场景。比如说有的人性子急一点，有的人性子慢一点。
如果两个人性子都很急，经常会在一起吵架。一急一慢可以让这个事情发展的节奏正好。
第五点就是在专业度。
做生意总是要牵涉到不同的专业，有的人擅长销售；有的人擅长内部管理；有的人擅长产品开发；有的人擅长运营，在专业上最好是互补的。如果大家都擅长同一件事，这个团队也是很难走远的。
第六点就是年龄。
我认为年龄最好有一定的差异，而现在很多创业都是喜欢同龄人凑在一起。比如几个同学一起创业。当然不是说这种创业一定不会成功，但是同龄人创业大概率会发生几个问题。
其一，因为人生阅历比较相似，他们在应对一些他们没有遇到过的、需要人生阅历的场景的时候，往往显得比较稚嫩。
比较好的就是”老中青三代“。比如你现在是25岁，你最好能够找35岁左右的人来搭档。上面可以再有个40-50岁的人。一个活跃；年长的很有活力，思维有阅历，有社会资源。
第七点是关于股权的问题。
比如说两个人搭档合伙的时候，股权设置成50:50。其实我在现实当中也看过很多这样的案例，它不是一个很好的分配比例。一定要有大小比例。最终要有某个人说了算，这一点很重要。大部分的情况下大家是可以商量的。但是最终如果在一些互相分歧非常大的问题上，总要有一个人拍板，那就是股权最大的人。3~5天能收到。中国邮政速递物流股份有限公司（简称中国邮政速递物流ExpressMailService）。经国务院批准，于2010年6月由中国邮政集团联合各省邮政公司共同发起设立的国有股份制公司。EMS分为航空和陆运两种，邮递方式多样，方便快捷。业务首重规定为20元。2012年9月，邮政EMS部分城市电商件8元起，收费调低。一、 创业的准备
创业光有热情还不行，没有资金，没有方向，没有经验，就是时机和条件尚未成熟。如果条件不成熟就盲目创业，会导致投入大、产出小；项目不准，资金套牢；经营不利，血本无归等后果。
创业的三步曲是：
第一步曲：
具备创业素质，才能投资：
1、识人能力、管理技能、想象力、口才、毅力、奉献精神、积极的人生观。
2、独立作业的能力，追求利润的方法。
3、具备行业专业知识。
第二步曲：
评估一下自己是否适合做老板，具有以下个性特征的人，极不适合当老板：
1、想到自己当老板要独立管理许多雇员，就会感到紧张和胆怯。
2、与其花费巨大的人力、物力和心血去创业，宁愿保持现状，一切顺其自然。
3、总认为自己是个很稳重的人，如果对某种生意没有十分的把握，是绝对不会去尝试干一下的。
4、除非事先有一个周密的计划，否则不会贸然去做一件事。
5、工作热情来得快，去得也快，因此做起事来没有恒心，或者常常凭自己的兴趣去工作。
第三步曲：
对创业计划做出可行性评估：
1、你真正了解自己所从事的行业吗？你需要调查管理费用、行业标准、竞争优势等等因素。
2、你的方法被证实过吗？有经验的企业家中流行这样一句名言：还没有被实施的好主意往往可能实施不了。
3、你的想法经得起时间的考验吗？过了一个星期、一个月之后，你的创意还那么令人兴奋吗？或已经有了完全不同的另外一个想法来代替它？
4、你有没有一个好的网络？开始办企业的过程，实际上就是一个组织诸如供应商、承包商、咨询专家、雇员的过程。为了找到合适的人选，你应该有一个服务于你的个人关系网。
5、潜在的回报是什么？创业，最主要的目的就是赚钱，但其中隐含的决不仅仅是金钱。你还要考虑成就感、爱、价值感等潜在回报。如果没有意识到这一点，那就必须重新考虑你的计划。
企业创业成功需要哪些策略
二、 创业的方向
万事开头难，良好的开始是成功的一半，因此，所有这些问题的核心，便是如何迈好开始的第一步。创业难，发掘创业机会更难。有一些人将创业点子的产生，归因于机缘凑巧，所谓“无心插柳柳成荫”。不过，研究创意的专家以为，创意只是冰山上的一角，没有平日的用心耕耘，机缘也不会如此的凑巧。所谓的机缘凑巧或第六感的直觉，主要还是因为创业者在平日培养出侦测环境变化的敏锐观察力，因此，能够先知先觉形成创意构想。创业最好选择自己熟悉的专业，这样成功概率较高。一来创业初期业务开展阻力较小；二来能提升专业能力，比较容易在激烈的竞争中脱颖而出。
(一) 发掘创业机会，大致可归纳为以下七种方式：
1 经由分析特殊事件来发掘创业机会。
2 经由分析矛盾现象来发掘创业机会。
3 经由分析作业程序来发掘创业机会。
4 经由分析产业与市场结构变迁的趋势来发掘创业机会。
5 经由分析人口统计资料的变化趋势来发掘创业机会。
6 经由价值观与认知的变化来发掘创业机会。
7 经由新知识的产生来发掘创业机会。 (二) 创业方向主要有以下四种：
1 网上创业
由于网络的便捷、高效、方便管理，不少在职创业者都把选择的方向定在了网上创业。网上创业的形式主要有两种：一是网上开店，如在淘宝、易趣上开家自己的网店，或者建立一个专门的电子商务网站。二是善用信息的不对等来进行获利，例如有人在某家知名商务网上注册，专门为供求双方有偿提供信息，而这些信息则全部来自免费的网络。
2 做代理商
做某个商品的代理，不需要占用全职的时间，而且正职的工作还能积累较多的人脉，方便代理商品的销售。
3 咨询业
这是最常见到的一种在职创业类型。通常是在职者利用自己的头脑智慧、丰富的从业经验或专业技术，进行创业。
4 委托投资
适合那些拥有一定资金，但个人缺少精力或时间的创业者。对于委托投资来说，一是要选择一个好的项目，这个项目应该满足市场需求、市场优势、市场差异、美誉度这四个方面；二是一个好的合伙人，合伙人的品性是第一位的，一个诚信的合伙人是保证合作成功的根本，当然合伙人是否具有管理素质等也是非常重要的。
(三) 女生创业的参考
1 创意服务类：以创意、执行为主要工作内容的职业，适合需要自由不受拘束的创意工作者，由于在工作地点上非常具有 *** 性，因此也适合想兼顾家庭的SOHO族，包括企划、公关、多媒体设计制作、翻译编辑、服装造型设计、文字工作、广告、音乐创作、摄影、口译等。
2 专业咨询类：以提供专业意见，并以口才、沟通能力取胜的行业，由于工作内容与场所都富有高度 *** 性，因此跑单帮游走各家企业或成立工作室的可行性也极高，包括企业经营管理顾问、旅游资讯服务、心理咨询、专业讲师、美容咨询顾问等。
3 科技服务类：在网络及电脑科技如此发达的情况下，拥有相关专长创业机会相当多，包括软件设计、网页设计、网站规划、网络营销、科技文件翻译、科技公关等。
4 家教照顾类：提供儿童教养与老人看护的服务，包括才艺班、幼儿园、居家护理、家事服务等。
5 生活服务类：主要以店面经营方式，可分为独立开店与加盟两种。较适合之业种包括西点面包店、咖啡店、中西餐饮速食店、服饰店、金饰珠宝店、鞋店、居家用品店、体育用品店、书籍文具租售店、视听娱乐产品租售店、美容护肤店、花店、宠物店、便利商店等。
虽然大量的创业机会可以经由有系统的研究来发掘，不过，最好的点子还是来自创业者长期观察与生活体验。
三、 创业的风险
创业风险与其他事件的风险相比，其特点是创业风险发生的链条长。从项目选择、资金筹措、团队组建、产品生产，市场开拓以及事业发展壮大等等，战线长，变数大，任何一个环节都有可能存在风险。而成功的创业者是有计划地冒风险。精明的创业者让其他团队人员一起共同分担风险。这就要求创业人才，在创业的过程中要学会规避风险、转移风险、补偿风险、抑制风险、评价风险、预测风险和管理风险的能力。
(一) 需要注意的问题
大学生在进行创业之前，面临的首要的问题是对于某一领域行业知识的缺乏。因此，大学生们应该注意以下几点：
1 创业要以适度创新为原则。
在大学区域形成优势技术，或者产业集群 。以江浙一带的板块经济为模板，最好专注于产业链的一部分。
2 充分利用原生态技术成果和技术交易市场。一些发明狂人只是因为发明而发明，缺乏市场的知识，性格也比较孤僻，但是其发明具有重大市场价值，因此值得关注和引进。另外技术交易市场中关于产品的发现。
3 在专利与KNOW-HOW之间的取舍。KNOW-HOW指的是技术诀窍。
4 产品的系列专利注册和保护防御。比如，DELL的主要产品是电脑，但是他有可能在其他不擅长的领域也注册同样的商标，因此，我们可以选择买进其商标使用权。
5 挖掘失败专利的金矿或者说到期的专利，到专利局咨询。
6 注意不要与原工作单位进行竞争中出现损害原单位的行为和不符合劳动法规定的有关事宜。
(二) 创业需要注意的细节问题是：
1。 积极利用现有资源。不少在职人员都选择了与工作密切相关的领域创业，工作中积累的经验和资源是最大的创业财富，要善于利用这些资源，以便近水楼台先得月。对能帮你生存的项目，要优先进行考虑。不要在只能改善形象或者带来更大方便的项目上乱花费用。
切不可误用资源，在职老板不能将个人生意与单位生意混淆，更不能吃里扒外，唯利是图，否则不仅要冒道德上的风险，而且很可能会受到法律的制裁。在你的地盘，时间、金钱和才能任由你使用。但是，如果乱搞一气，你的生意就会逆转而下。
2。有些上班族有投资资金或有一定的业务渠道，但苦于分身无术，因此会选择合作经营的创业方式。如果你需要合伙人的钱来开办或维持企业，或者这个合伙人帮助你设计了这个企业的构思，或者他有你需要的技巧，或者你需要他为你呜鼓吹号，那么就请他加入你的公司。这虽能让兼职老板轻松上阵，但要慎重选择合作伙伴，在请帮手和自己亲自处理上，要有一个平衡点。首先要志同道合，其次要互相信任。不要聘用那些适合工作，却与你合不来的人员，也不要聘用那些没有心理准备面对新办企业压力的人。
此外，和合作伙伴之间的责、权、利一定要分清楚，最好形成书面文字，有合作双方和见证人的签字，以免起纠纷时空口无凭。
3。 细致准备必不可少。创业是一项庞大的工程，涉及融资、选项、选址、营销等诸多方面，因此在职人员创业前，一定要进行细致的准备。
通过各种渠道增强这方面的基础知识；根据自己的实际情况选择合适的创业项目，为创业开一个好头；撰写一份详细的商业策划书，包括市场机会评估、赢利模式分析、开业危机应对等，并摸清市场情况，知己知彼，打有准备之仗。
不要对未经试验的创意随手扔在一边。如果用这种创意来做生意，也得留心其中可能的陷讲。自问一下：你是否得花大力气来宣传你的产品或者服务？你具有足够的财经资源、技能、人手和业务关系吗？找错潜在销售客户--你没有必要在那些没有决策能力的人身上浪费你的时间。
4。 尽量用足相关政策。政府部门有很多鼓励创业的政策，是对大学生创业的鼓励和支持，创业时一定要注意“用足”这些政策，如免税优惠、在某地注册企业可享受比其他地区更优惠的税率等。这些政策可大大减少创业初期的成本，使创业风险大为降低。 5 经商之道，以计为首。所有商业经营活动，如果从表面上来看，好像是一种仅仅同物质打交道的经营活动，但是，透过现象看本质，在今天的"食脑时代"里，商业经营活动实质上已经变成了是一种人与人之间的智力角逐，是一场"斗智斗勇"的"智力游戏"，是人与人之间的谋略大比试。因此，正如古代军事家所说的"用兵之道，以计为首"一样，经商之道也应该以计为首。面对空前惨烈的市场竞争，你想要找准自己的立足点和切入点、站稳脚跟、生存下来、谋取利益、发展壮大，那么，就必须首先考虑如何运用自己的商业智慧制定全面系统的、可执行的、可 *** 作的和切实有效的经营策略和实施方案，以便确保每战必捷，战无不胜。
6 决策失误时，不要对失误过于敏感，你的失误会带来直接后果，如发错货可能致使一个客户立刻与你断绝关系。作为企业家，冒风险时，要谨而慎之。如果出现失误，不要过于敏感。接受事实，从中吸取教训。
7 不要被胜利冲昏头脑：你第一步的成功全靠你的创意好、时机合适、运气不错和良好的业务关系。不过，这一切随时都可能离你而去。因此，不要太过自信，投入过量的资金，使自己陷入泥沼之中。
四、 创业的团队
(一) 团队的作用
创业过程中，有一个好的人才团队，是不可缺少的因素。创业如同拔河比赛，人心齐，泰山移；创业如同赛龙舟，步调一致，不偏不移，才能独占鳌头。“宁要一流的人才和二流的项目，也不要一流的项目和二流的人才”是创业投资家的箴言。
(二) 创业者与人才引进
在个人创业的起步阶段，创业者要么是一个人单 *** 匹马开创自己的创业之路，要么联合几位朋友集体合作，一起来形成团队，共同发展。但是，在个人创业高达85％的失败案例中，单 *** 匹马上阵的创业很容易因为势单力薄而中 *** 落马，而集体合作的创业团队往往又因为内部矛盾摩擦及利益分配的不均而导致解体。在创业者的人员合作问题上，如何来避免此类问题的发生呢？
1 确立新世纪人才的新理念：确立了人才是第一资源的理念、人才“社会化。”的理念、人才配置市场化的理念、人才有“价”的理念、人才资源开发应加大投入的理念、人才机制竞争的理念等等。把人放在第一位：“以人为本，尊重人才，重视人才。”
2 从创业人才的知识结构方面看，创业人才不但要具有主打产品、拳头项目的专业知识，还要有企业经营管理以及法律等方面的知识。随着创业重点的转移，必须进行知识更新和及时、科学的调整。否则，极易发展成为创业过程的瓶颈。
3 从创业人才的能力结构方面看，创业人才不但要具有经营管理企业的能力，联系社会、沟通用户的交往能力，研究、创新、学习的能力，还要有分析理解世界或国家经济发展走势的能力。
(三) 老板与员工
在个人创业的初始阶段，一定要具有群做群分的意识，这里所指的群做群分，就是指创业主导者来寻找一些志同道合的合作人一起来合作起步发展，并且，还要做到清晰且无争议的利益分配。
作为老板，最重要的责任就是鼓舞士气、任人唯贤、知人善任，斤斤计较的老板老是算死草，把员工贬到一钱不值的地步才聘用他们，以为这样的员工因为自卑才不会离开。须知，一钱不值的员工又怎么可能突然变成飞天的员工呢！所以，在聘用员工方面，在日常管理中，我们的老板不妨对员工大方一点，因为老板的作用在于鼓舞士气，增强员工的自信心。有了高工资自然有高士气和好的信心，至于如何去工作，员工自然有办法，也不用老板多管了。而且要注意对内部员工讲诚信，如果对内部员工承诺不兑现，很容易挫伤员工的积极性。让每一位员工全身心地投入到工作中来，这是管理者最主要的工作内容；让每个人都发挥作用并且让他们明显感觉到自己发挥的重要作用，这就是管理与领导的秘诀！
“小河有水大河满，大河无水小河干。”这是相辅相成的关系，从自然规律来说，大河的水来自于小河，小河都没水了，大河不可能有水；如果小河不为大河提供水源，都依靠大河供水，大河早晚会干掉。在一个企业中，企业就好比大河，员工就好比小河，如果每个员工都能成为一条涌流不息的小河，那么企业这条大河是永远不会干枯的。
五、 创业的成功
一个人要成功的话，一定要找到自己最想做的事，当然这也是他最能干的事，这样他就能够每天都很有劲地去工作，也容易成功。成功的关键是机会：小成功靠努力，大成功靠机遇；一个企业家要能够成功，所必备的主要条件有四：一是要有冒险的精神，二是要有锲而不舍的尽头，三是要有一点运气，四是关于如何处理好难以搞定的客户和如何与政府打交道的问题。同样必不可少，而且有时会起到事半功倍的效果。
一般来讲，成功的企业都是集中于某一领域、某一产品，采用专业化的策略，走又专又精的路线，生产的产品也很有特色。这就要求企业首先做到客观分析市场需求，针对某一类型的产品市场需求呈现的差异性特点，企业对这种不同层面的需求要进行细分，然后根据自身的特点，选择进入哪一档次产品的生产，同时注意围绕客户的需求，做好自己的产品，包括产品的性能、包装的品味等等。
一般成功企业都具有规模小、经营灵活、创新性强等特点，因此控制规模、规避风险，发挥企业小灵活的特点灵活经营自己的产品是自己的成功之道。而在市场条件下，保持技术和组织结构即经营组织形式等方面的创新也非常重要。
一般成功企业具有很强的诚信度，因此诚信策略也是创业成功的重要环节。这不仅包括要对客户、供应商、代理商等对外部人员讲诚信，做生意最重信誉，声誉好就能揽住生意，牌子硬客户会主动上门。
还有与合作伙伴的共赢，有一次，李嘉诚应邀到中山大学演讲，大学生们请教他有关经商的秘诀。李嘉诚说，他经商其实并没有掌握什么秘诀，如果非说有什么秘诀的话，那就是“我与人合作，如果赚10％是正常的，赚11％也是应该的，那我只取9％，所以我的合作伙伴就越来越多，遍布全世界”。
最近，阿里巴巴披露一份38人合伙人名单，出现一名33岁的年轻人，这意味着，阿里80后们将陆续登上这个商业帝国的管理舞台。阿里人才辈出的战略是什么呢？
一
阿里史上最年轻的合伙人是谁？
1985年出生的蒋凡，应该没想到，在他33岁的时候，成为中国电商帝国核心业务的执掌人以及阿里巴巴最年轻的合伙人。
学生时代，蒋凡就读乌鲁木齐市一中，曾参加2002-2003年度全国中学生学科奥林匹克信息学竞赛，获得省级赛区一等奖，后来被保送至复旦大学。
2006年，蒋凡复旦大学毕业后，加入在谷歌中国，参与Google地图、搜索质量、内容广告等众多项目的研发，也亲历谷歌中国从进入中国市场到退出的种种战役。
离开谷歌后，蒋凡成为一个创业者，于2010年创办了友盟，一个移动开发者的服务平台，3年后，友盟覆盖近6亿活跃设备、18万个APP和6万开发者，阿里以8000万美元的价格收购了友盟。
蒋凡就在28岁的时候，已实现了财务自由，少年得志，年轻有为。
当时阿里收购友盟，除了产品和技术，还包括友盟的整个团队，蒋凡也成为阿里的一员，但是，蒋凡原本想在阿里待一段时间就走。
在一个阳光明媚的午后，时任阿里巴巴COO的张勇相约蒋凡在茶室里谈心，随着茶香飘散，张勇慢慢说道：“想不想咱们一起折腾点事情，以后你可以讲故事给孙子听？在阿里这个舞台上来表演一下，留下一点记忆？”
不知道是张勇“使命感”打动了蒋凡，还是蒋凡觉得自己还可以在阿里“折腾点事情”，就这样，蒋凡留了下来。
2013年，在张勇的直接领导下，蒋凡以“淘宝无线事业部资深总监”身份开始工作，2014年，蒋凡负责牵头手淘的无线化转型，一手打造了淘宝的内容生态。
三年后，2017年12月，蒋凡升任淘宝总裁，张勇在蒋凡任命书上说，“蒋凡加入阿里的几年，始终保持创业者的冲劲，有敏锐的消费者洞察和产品洞察，在整个淘系无线化升级过程中起到了核心驱动作用，推动了淘宝走向数据驱动，实现千人千面。”
两年后，2019年3月，蒋凡兼任天猫总裁、天猫法定代表人、董事长总经理职务。
进入阿里不到5年时间，蒋凡成为阿里核心电商板块的业务执掌人，众所周知，这两块占阿里巴巴总营收入超过80%，意味着，这位年轻的85后在掌管阿里万亿帝国八成以上江山！
在骄阳似火的六月，蒋凡正式成为阿里巴巴合伙人，是阿里现任38位合伙人中最年轻的一位。
阿里巴巴为什么能够放心让这位年轻人上位，背后的原因是什么呢？
二
阿里巴巴的人才战略是
人才战略到底讲的是什么？
我们认为，关键就是人才三问—— 找什么样的人才、人才是怎么布局的、人才怎么激活的。
第一个问题，阿里喜欢会找什么样的人才？
阿里巴巴前CPO彭蕾，分享过一个阿里八字人才标准：聪明、皮实、乐观、自省。
（1）聪明 ——智商与情商双高，专业有两把刷子。
（2）皮实 ——经得起摔打，经得起锻炼，不骄傲。
（3）乐观 ——理性了解真实情况，依然充满好奇心。
（4）自省 ——经常自我批评和参与团队review。
这其实像是阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才的人才准入，属于员工级、主管级。
阿里巴巴头部人才（总监、总裁级）的标准是什么呢？我们来看看张勇的想法。
张勇在一次采访说，他在阿里找人标准是，年龄在35-45岁之间，功成名就，财务自由，有深厚的潜力或者优秀的特质的人才。
张勇解释，“功成名就”意味着能力得到过证明；“财务自由”，说明做事的目的不是企图升职加薪，而是“觉得这事情有意思”，张勇认为，心思纯粹的人才能干成大事。
2018年，张勇在一次对外演讲，分享过选人三个标准：
（1）不安分 ——总想干点啥，总想搞点“大动作”的人。
（2）敢担责 ——危急时能上战场、能扛事儿、能有结果的人。
（3）成就别人 ——把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主动去拥抱别人。
2019年5月，张勇在湖畔大学给老板们上《领导力》课程，更新了他的人才观：
作为阿里的领导者，最重要的三件事情：
一是做团队不敢做也不能做的决定。
二是承担他们不该承担的责任和他们承担不了的责任；。
三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。
谈到阿里人才标准，他提到“主将型”人才的主要特征是：
（1）有底线 ——有道德底线，不耍滑头。
（2）有潜力 ——有学习能力，能够从0到1开创业务。
（3）要严谨 ——不要因为挑战新机会让整个企业翻船。
（4）有同理心 ——站在团队角度、对方角度、受众角度，多关心别人，多感同身受。
一路跟下来，你会发现，无论是彭蕾还是张勇，他们对“人才”的描述是感性的，也是非常有 *** 性，体现一贯的阿里巴巴文化中的实用主义。
我试着归纳一下张勇的头部人才三条选拔标准：
1、自驱型的人才 ——成就动机强，有事业心，心思比较纯，高端人才最好是“财务自由”。（马云说过，来阿里的人不是为了一份工作，而是为了一个使命）
2、抗压型的人才 ——敢于折腾，不安分，持续挑战，能够从0到1开创业务，敢于做决定，能抗事，能拿结果。
3、利他型的人才 ——能站在“客户第一”角度，会感同身受，能卸下自己的盔甲，主动成就他人。
以上是阿里巴巴的人才准入标准，我们再简单看一下阿里人才输入方式。
从阿里高管构成来看，大概有五类输入源：
1、坚持的创始派 ——自带阿里十八罗汉光芒的，像马云、蔡崇信等人，截止今天，十八罗汉中依然还有6员大将，还在岗位上发光发热。
2、笃定的内培派 ——最典型如童文红，从前台到菜鸟董事长，现在是集团CPO，又如方永新，阿里铁军代表人物，他们早已浸泡出“阿里味儿”。
3、奋进的空降派 ——优秀的职业经理人，原盛大 游戏 CFO的张勇，即将成为阿里董事局主席（马云9月卸任）、原广州百事可乐CFO的井贤栋，现是蚂蚁的董事长。
4、自由的加盟派 ——属于“财务自由”的创业者，被阿里收购加盟，典型如俞永福（UC创办者），蒋凡（友盟创始人），张旭豪（饿了么董事长）。
5、奔放的学术派 ——典型如长江商学院教授曾鸣，现在是湖畔大学教育长、原浙江大学心理学系教授王坚博士，现在是阿里首席技术官，最近还入选中国工程院院士候选人名单。
总而言之，阿里人才板凳的深度和长度在互联网是首屈一指的， 一是人才的开放度， 不拘一格，阿里像个磁铁石，持续招揽各路江湖豪杰， 二人才丰富度， 尤其是年龄层次和女性管理者比例，都让人格外佩服。
三
阿里的人才如何布局的？
关于阿里巴巴人才布局，CPO童文红在2017年的一次采访说得比较全面：
自从阿里巴巴提出打造“世界第五大经济体”目标，在全面拥抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源）战略背景下，阿里的人才布局有几个重点：
第一，必须要往前看5-10年去布局人才储备，而且必须是体系化的，这个体系包括目前在全球范围处在第一梯队的公司，他们的布局是什么样的。
第二，必须清楚顶尖的人才在哪里，现在热门的机器学习、芯片、生物识别等，要能画出人才地图。
第三，必须是全球布局，以前的想法是把大牛弄到中国，现在不现实了，要在全球的几大物理布局上更加明确，包括北美、欧洲等。
从童文红的角度来看，阿里的人才布局，可以归集为：
1、人才全球化—— 基于“世界经济体”的目标，人才布局自然不能局限国内，而是把人才base设在全球，这样能够便于“网罗当地人才”。（任正非前段时间说过，很多高端人才不愿意来中国，因为国内的个税太高）
2、人才精英化—— 对于“五新”战略的理解，阿里巴巴需要谋划未来，一是持续挖业内大牛，比如微软、谷歌、Facebook等高管，二夯实基础研究，成立达摩院，批量引入学术界顶级专家和 科技 界的大科学家。
3、人才年轻化—— 这点阿里做的算是不错了，从蒋凡成为最年轻合伙人可见一斑，据阿里在2018年9月公布的数据，阿里平均年龄26岁，管理干部和技术骨干，“80后”占80%，“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数的5%。
这个人才布局的“三化”，更好对应，马云前段时间提出阿里巴巴人才要有“三观”： 未来观、全局观和全球观。
另外，人才布局是真正落地，要搭配组织和文化两只手，因此，童文红“人才战略”还包括：
1、组织治理—— 童文红说，从HR的角度来说，现阶段最重要的任务是——面向未来的人才布局和业务架构，要设法优化组织，有富有创新精神。
原来阿里巴巴属于平台型组织，现在要成为“经济体”，组织架构必然升级为多元的，网状的，这对阿里巴巴的HR来说，的确是一个非常大的挑战。
2、文化升级—— 考虑陆续加入的阿里新员工，风格、基因、文化跟老员工不一样，如何让他们带来的新技术、新想法落地，又让老人身上的“阿里味”能够传递下去，这就涉及到文化升级。
马云2017年提出了一个关键词“Humble”，这不只是一个谦卑的理念，更像是一种进化能力。当你面对复杂的局面，如何去设计一套机制让各方的生态共赢，这是需要想象力的。
四
阿里巴巴如何激活人才？
最近这两年，我们看到百度高管人事震荡、京东血洗”空降兵”……我们也看到人才流动对业务带来的直接负面影响。
为什么阿里巴巴作为10万人规模企业，几千名干部，组织架构年年调整，也经常折腾干部，从外部来看，反而有一种阿里“越折腾越 健康 ”的感觉？
我们研究发现，阿里巴巴人才激活和人才管理机制，有3个特色制度—— 合伙制、班委制、政委制， 值得讲一讲。
1、阿里巴巴的合伙制
根据阿里巴巴最新披露的股权比例，软银是最大股东，占259%，Altaba公司（雅虎背景）为二股东，占94%，马云作为第三大股东，最新占股62%。
对比一下，刘强东在京东持股是167％，李彦宏在百度持股161%，张朝阳在搜狐持股2483%，丁磊在网易持股455%……跟马云持股比例较接近的，马化腾在腾讯持股为861%，任正非在华为只有114%。 这个数据不能说明什么，但也能说明点什么。
马云何以用6%的股份掌控整个阿里帝国？背后的制度安排，就是众所周知的阿里巴巴合伙人制度。
阿里合伙人制度始于2009年，2010年正式开始试运营，直到2013年才随着上市临近对外公布，也从最早2014年的27人名单，到2019年，更新为38人名单。
2018年9月，阿里巴巴执行副主席蔡崇信曾向投资人阐释了阿里巴巴合伙人制度的三大特征： 树立道德标准，解决接班人问题，避免关键人风险。
1、树立道德标准
蔡崇信指出，阿里巴巴合伙人制度首先为全公司树立了道德上的高标准。确保公司的 *** 守文化，在考察和选举合伙人的时候，道德品质是非常重要的因素。
每一位新合伙人，一般经过长达3年的考察，还得获75%现任合伙人的支持，这是一个非常高的门槛，以保证公司合伙人团队有 健康 的构成。
2、解决接班人问题
合伙人制度对阿里巴巴公司治理的第二重意义，是它可以解决公司选拔接班人和培养人才的难题。
大家可以看一下最新38人名单：80后5人，胡喜、蒋凡、蒋江伟、王磊、吴泽明5人，70后有26人，人数最多。70后+80后有31人，累计占比80%。蒋凡是38人中最年轻的，33岁，年龄最大的是59岁，总法律顾问石义德。
3、避免关键人风险
合伙人制度对阿里巴巴公司治理的第三个作用，是以集体决策避免少数关键人员变动给公司带来的管理风险。
正是有这个前瞻性的制度设计，作为创始人的马云才有机会2019年“卸任交棒”。
有关阿里合伙人制度，网上早有深浅不一的解剖，不多展开了。
2、阿里巴巴班委制
阿里巴巴班委制，有种熟悉的陌生感。也许大家更为熟悉的是轮值制，比如华为和京东的CEO轮值制，阿里也有推行轮值制，只不过限定在大文娱板块。
什么是班委制呢——可以理解为一个领导班子代替负责人的角色。 在阿里内部，班委制被认为是阿里近年来继中台战略后，又一个组织和管理模式的创新。
班委制最早由俞永福引入阿里巴巴，并在随后整合UC、高德等业务，组建阿里移动事业群的过程中发挥重要作用。
班委制本质上属于一种集体决策，主要三个目的，一降低重大决策风险，避免出现一朝天子一朝臣现象。二作为企业组织变革时的配套措施，为避免大规模人事调整带来的动荡；二激活组织架构和管理层的活力，给予更多年轻人“参政议政”的机会。
1、降低重大决策风险
任正非在评价“华为轮值制”，其观点同样适用“阿里班委制”。
任正非说“过去的管理传统是授权予一个人，因此，公司命运系在这一个人身上，成也萧何，败也萧何，非常多的 历史 证明了，这是有更大风险的。”
“轮值期会使公司发展更有持续性，优秀员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用，优秀员工不会被随意更换。”
当然，企业应用“轮值制或者班委制”，要考虑企业发展阶段、人才板凳和管理成熟度，过早的“集体决策”，有可能延误发展速度和机会。
2、作为组织变革的配套
在阿里内部，有一个神秘的组织部，职级达到M5或者P10以上的自动进入，目前组织部人数超过500人，可以理解为阿里巴巴“班干部”。
这个部门的设立，保证阿里整体战略的统一、文化的延续性以及执行管理的快速反应，组织部每年都会组织“沟通会”，尤其公司战略调整之后。
2016年，阿里战略从“生态平台”转向“经济体”。阿里在“组织部”上面设立一个13人的“经济体发展执行委员会”。这个执委会可以理解为“大班委”。
阿里巴巴“大班委”下面还设有一些鲜为人知的机构，比如“五委四办”，横穿纵穿阿里经济体的所有业务：
“五委”——负责统筹， 注重公司基础设施和服务体系，包括技术委员会、人才发展委员会、安全风险委员会、财务投资委员会、公共事务委员会。
“四办”——负责执行， 注重用户维度，瞄准市场，有具体目标，包括农村办公室、全球办公室、用户办公室、企业服务办公室。
阿里巴巴之所以设置如此繁多的机构，因为阿里组织的边界已开始超越纯粹“企业”，你再不可能靠一个“总裁办”来打天下。
3、激活年轻人才的平台
如果说“合伙制”是阿里年轻人的封将台，“班委制”就是阿里年轻人的练兵场。
2015年12月，阿里巴巴CEO张勇发布“中台战略”，同时宣布在淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门不再设总负责人，全面采用班委制，有超过7位以上的80后管理者担任班委。
阿里内部的人比喻说，这相当于一个班级，不设班主任，学习委员、文艺委员等直接向校长反映工作。
意味着，作为集团CEO，张勇直接管理的下属超过30多名，好处是，阿里年轻人有更多“出人头地”的机会。
到了2017年，阿里发布“经济体执委会”13人名单中，1985年的蒋凡、1979年的王磊榜上有名；2019年，阿里合伙人最新38人名单中，70-80后占比超过80%。客观的看，这背后的“班委制”起到一定作用。
马云曾经这么评价 “班委制”，组织阵型的调整，不仅仅是为了传承，更重要的是蜕变。长江后浪推前浪，前浪方可闲庭信步，这是人才队伍上最大的成功。
3、阿里巴巴的政委制
终于谈到HR伙伴能够得着的阿里巴巴政委制，前面的“合伙制”和“班委制”的确有点高大上。
阿里的政委制在2004-2005年被提出，那时，阿里的B2B业务高速发展，需要一支有经验、有文化的专业队伍，来辅助业务部门的经理建设好队伍。
也就是说， 阿里巴巴政委制诞生的源头，其实跟HR其实没多大关系，它是一种内生式的管理需求，它是从业务团队中长出来的。
政委制度是不断演进的，2006年，阿里巴巴对政委提出4个要求：关于人的问题的业务伙伴、人力资源的开发者、公司沟通的桥梁、文化的倡导者、贯彻者和阐释者。
简单是说，就是政委有4个角色，一业务搭档的左右手，二人才的助推器，三员工的知心人，四文化的捍卫者。
2007-2009年，政委逐步与HR体系融合，政委也开始招聘业界优秀的HR，当时行业正在推行三支柱模式（HRBP、COE、SSC），政委顺其自然演进成HRBP，内部叫HRG（Generalist）。
2015年，阿里政委制升级后，有四个新要求：懂业务、促人才、推文化、提效能。
2017年，阿里从“生态”进入 “经济体”时代，阿里政委制又开始一轮新的革新。
1、政委的角色转变
最近阿里CPO童文红表示，“阿里HR以前的政委，是做业务部门的“小棉袄”，这是阿里HR的优秀基因，不能丢。
“但是，平台在不断进步，用一套怎样的文化和机制实现我们的目标？今天各个领域都在谈技术变革，我认为，HR的未来也会是数字化和云。”
怎么去理解“阿里HR的未来是数字化和云”？
我的理解是，之前的HR“摸温度”和“闻味道”是靠经验“望闻问切”，现在要求你会通过大数据、AI、云服务更精准的去做组织诊断和人才诊断。
童文红对阿里的HR未来，提出两个希望：
一希望我们能围绕每个员工开发出一张数据地图，体现个人更突出的特质、找到更适合其发展的领域，以及需要改善的方面。
二希望能经过几年努力，实现数据化运营，在评价和晋升体系方面更加多维、公平公正。
也就是说，阿里政委的角色导向，要从经验导向的 ——“赤脚医生”，逐步升级为数据导向型的——工程师或数据分析师。
2、政委的能力提升
童文红说，“现阶段HR，不仅仅要理解业务，对业务战略方向也要理解。很多业务团队的周会和月会，HR都要参与，这样才能了解业务进展，遇到问题及时给予帮助。
“对于业务目标的制定，HR会参与但不会主导。比如，政委在参与过程中理解团队leader想做什么，并观察他的想法和其他人是不是一致，如果不一致，如何促成他们对话。”
补充说一下，童文红所提倡的“对话能力”，跟传统HR“执行力强”，“反应速度快”不是一个维度的，这侧重需要训练HR的教练技术、控场能力与引导能力。
另外一个，阿里巴巴依然强调HR的“体系化能力”。
童文红说，“随着组织越来越复杂，我们也引进了一些更有体系化能力的HR进来。阿里HR在发展过程中有很多好东西散落凡间，还没有被很好地体系化串起来。我们也正准备和管理层一起进行体制梳理和升级。
“比如对文化关键词的讨论等，形成一些比较体系化、用数据和系统支撑的东西，并在一些业务单元做改革试点，让业务更加创新、多元和国际化。”
3、政委的使命升级
政委的使命是什么，包括HR的使命是什么，很多人从来没有思考过的，这属于HR比较底层的思考逻辑，包括用户认知和价值共识。
阿里HR对于“使命”之前很多提法。比如“聚一起有情有义的人，共同快乐的做一件有价值有意义的事”，“打造一个有幸福感的组织——透明的天、安全的地、流动的海、充满氧气的森林。
童文红说，“以前人们为的是一份工作，现在加入阿里巴巴的年轻人是自己对这个事情和平台感兴趣，如何让每个年轻人实现自我价值非常重要。
“因此，阿里HR使命是——让进入阿里的每个人，都能成为最好的自己。 ”
怎么理解阿里HR的新使命？从工作方法论来看，有两个关键词：
（1）软硬兼施 ——新员工抱着梦想来，尽量给他们打造实现“阿里梦”的平台，但是，有的员工你帮不了它，需要该断则断，保持灵动。
（2）上下兼容 ——向上保证业务方向的正确，推动业务去拿结果，向下对员工的体会感同身受，帮助他们去成长，理解他们的诉求，足够柔软。
童文红有句话说得很有味道—— 做阿里的HR，要眼中有人，心中有爱，脑子里有业务。
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