乐学 淘宝上的先用后付怎么开启
第1步、手机中打开淘宝，点击右下角的“我的淘宝”按钮（为避免广告，部分区域模糊处理）。
第2步、在个人界面中，点击右上角的设置图标。
第3步、然后在设置界面中，点击“支付设置”按钮。
第4步、在支付设置界面中点击“先用后付”按钮。
第5步、然后选择扣款方式点击“确认开通”按钮即可。
该型号的洗衣机只在线下发售。海尔 创立于1984年，是一家全球领先 的美好生活解决方案服务商。在持续创业创新过程中，海尔集团始终坚持"人的价值第一"的发展主线。
海尔 连续12年稳居欧睿国际世界家电第一品牌 ，子公司海尔智家位列《财富》世界500强 和《财富》最受赞赏公司 ，旗下新物种卡奥斯COSMOPlat，连续两年在工信部双跨工业互联网平台中排名榜首 ，被ISO、IEEE、IEC三大国际标准组织指定牵头制定大规模定制模式的国际标准。物联网时代，海尔生态品牌和海尔人单合一模式正在实现全球引领。在新一期的《十年二十人》中，很少接受采访的丁磊成为吴晓波频道的座上宾，尽管问题点到为止，丁磊还是回答了很多外界看不懂的疑问，比如网易为何不投资做生态，网易的核心竞争力是什么，以及丁磊如何看待过去十年中一个又一个的互联网风口……
丁磊回答的核心思想是“专注自己熟悉的领域”，扎扎实实，不追风口。但电商可能是一个“例外”，毕竟丁磊自己都坦言说“如果没有跨境电商，网易是不会碰电商的”。过去十年是电商行业风云际会的黄金时代，网易赶上的却是一辆“末班车”，直到2014年前后才正式发力电商，网易考拉又偏偏成为国内电商格局中最大的变数之一。
“十年”是一个很好的话题，擅长内容生意的吴晓波自然深谙于此，可对电商从业者来说，过去的十年恐怕并不轻松。
普通电商从业者的十年
雷哥（化名）是我的大学好友，家住杭州的他在二十六七岁的年纪就已经过上了令人艳羡的生活，住着200多平的豪宅，开着贼拉风的特斯拉Model S，同时经营着多家网店。
其实雷哥在刚刚读高中的时候就开始接触电商。那时候爸妈开了家淘宝店，雷哥放学后就帮忙做做客服，有时候还要麻烦班里的同学们帮忙刷单，暑假更是身兼多职，美工、运营、物流等等，愣是帮爸妈的店铺冲上了皇冠，还请来两三个亲戚帮忙打理，接下来雷哥家几乎所有有来往的亲戚都干上了电商的买卖。
在大学认识雷哥的时候，他家在淘宝的店铺已经交给了一位亲戚经营，自己家注册了一个小公司和两三个商标，这时候京东和天猫成为雷哥家的“主场”。按照雷哥的说法，他们家在诸暨有五六家生产袜子的作坊，然后贴上牌子放在京东和天猫的平台上卖。生意也开始正规起来，除了五六个人的客服，还招了几个大学生负责店铺的运营、文案和推广。
雷哥毕业后没有找工作，直接回家接手了电商这个家族事业。作为一名全职的电商从业者，雷哥的圈子一下子大了起来，开始经常参加一些电商运营的活动，也见识了很多很玩法。直播刚火起来的时候，雷哥也招了几个小网红帮忙卖货，微信电商处于浪尖的当口，雷哥也尝试过去开店。“别人做什么，我就跟着做什么”，雷哥相信跟着趋势玩准没错。
最近一次见雷哥是5月底，一见面就向我展示他加入的各种电商群，入群门槛是给群主发199元的红包，且不定时有“大神”分享电商经验。雷哥的N个199元并没有白花，至少接触到了拼多多这个新物种。在拼多多上，雷哥开始变得“鸡贼”起来，一边把淘宝店里的货拿到拼多多来卖，一边做起来“代理”的勾当，瞅准一家销量不错的店铺，货源直接从这家店铺出，只是价格上要贵一些。我问雷哥这种模式行得通吗，“我一下子开50家店铺，展示的时候是50：1，总有人觉得贵的才好啊。”
当然雷哥也有焦虑，“京东开始扶持几家头部店铺，我这种小牌子早就没了生存空间，网易考拉这种自营为主的电商平台又没有薅羊毛的机会，而且鬼知道拼多多什么时候会像淘宝一样严打啊，到时候真的没得玩咯。”
十年时间，雷哥家是电商崛起的既得利益者，也曾想过品牌化、网红化的出路，可最终又回到了低价铺量的老路上。
电商江湖的持续性动荡
我想，雷哥一定不是个例，早在2016年的时候，淘宝上的卖家就超过1000万，活跃卖家300多万，而这只是阿里一家的数据。在杭州这个电商之都里，诸如雷哥之类的电商卖家足以写一部电商从业者的底层物语。而底层电商从业者的摇摆，又恰恰折射了行业端的动荡，至少可以归结出下面几个端倪。
1、流水的电商新贵。十年前的淘宝还没有加上“万能”的称号，收购了卓越网的亚马逊还有机会和淘宝抗衡，而卖掉了卓越网的陈年开启了VANCL的新征程。那时候的京东刚刚被徐新的今日资本看上，当当网的李国庆可能还没有把刘强东放在眼里，腾讯对于电商领域还充满信心……
有趣的是，除了淘宝和京东，几乎所有诞生在2010年前的电商新贵都失去了色彩，今天活跃在电商舞台上的新贵们，拼多多起步于2015年，网易考拉始于2014年，网易的另一个电商平台严选开始于2015年。期间并非没有佼佼者出现，只是大多数没能坚持到今天，而和曾经的新贵们一起陨落的，还有大批敢于尝鲜、敢于冒险的普通从业者。不同的是，平台逐渐被忘记，电商从业者在忙着转换阵地。
2、迭代的商业模式。淘宝是C2C的代名词，也是21世纪初电商的主旋律，京东是B2C里面的杰出代表，2010年后逐渐步入正轨，如今又出现了网易等新一批从自营入手的电商玩家。和舞台上的轮番登场有几分相似，舞台下的商业模式也在不断迭代。
商业模式的迭代映射了电商的三个阶段：C2C是电商草莽发展的阶段，卖的最好的是两百块的LV、三百块的劳力士……人们对网购还不适应，习惯性找一个试错成本低的品类，本身就知道是“假货”，心理预期是和真货有多像；B2C的
奶茶、盲盒之后，下一个“掏空”年轻人钱包的消费新物种会是什么？
如今看来，可能是新兴的一站式美妆集合店。
这两年，国产美妆品牌正经历着爆发式增长，完美日记连续两年冲上天猫双十一彩妆第一，花西子、橘朵、小奥汀等雨后春笋般涌现的国货品牌，聚集了大众的眼球。而在目光之外，新型的线下美妆集合店，也迎来了春天。
网红打卡风、汇集国内外潮流品牌、随意试妆、无推销……这一代美妆集合店，已然颠覆了大家对美妆集合店的传统印象，成了小红书大众点评里，年轻女孩们探店淘货的新宠。
然而，网红容易，长红难。这些小红书里“没有女孩可以空手离开”的美妆零售新物种，如何“长红”？
1、新消费品牌涌现，缺乏线下渠道
稍加注意就会发现，近几年火起来的国货美妆，无论是完美日记、花西子，还是橘朵，无一不是借助着互联网营销、社交媒体口碑传播、红人带货，从天猫、抖音、小红书、微博等渠道走红，然后横扫电商渠道榜单。一些在社交媒体火起来的国外小众品牌也是如此。
然而这些品牌在线下渠道里，却没有什么存在感和落脚地。
当前的国内CS渠道，分散且传统，传统渠道商如丝芙兰、屈臣氏，品牌进入门槛比较高，需要交纳上架费、进场费、堆头费等各种“苛捐杂税”，还可能要忍受60天-99天的超长账期；
除此之外，传统渠道对美妆品牌的要求也比较高、进货渠道和合作品牌固化难以突破，使得这些新兴国货和小众品牌基本无缘这些传统渠道。
然而护肤品和化妆品是一个非常重体验的品类，所谓“彼之蜜糖，吾之砒霜”，不经过实际试用，很难挑到适合自己的产品，因而线上渠道无法完全替代线下体验。
老牌线下美妆渠道对新兴美妆品牌的拒绝，给了这些新型美妆集合店机会。
同时投资了KK集团（旗下业务有The Colorist、KKV等）和Harmay话梅的五岳资本N5Capital合伙人钱坤在接受钛媒体采访时表示，未来5年内，国内及国际新兴美妆品牌井喷式涌现的趋势不会变，因此，为这些新品牌服务的线下渠道是非常有价值的。并且，和专柜相比，年轻消费者对品牌忠诚度不高，市场上需要以渠道为主的销售方式。
WOW COLOR项目总监杨阳相信“国货彩妆可能是线下渠道的下个增长点”，这来源于此前的一项销售数据——2019年6月，杨阳将人气国货彩妆品牌“橘朵”引进其负责的家居类零售店项目，其不到4%的SKU占有率竟，竟然创造了全店一个月40%销售额。
上述一现象也成为名创优品旗下美妆集合店WOW COLOR诞生的契机。
wow colour@小红书
事实上，海外市场里，能够挑战传统美妆渠道的品牌早已出现，Ulta Beauty就是其中之一，如今已它成为丝芙兰在北美市场最大的竞争对手。截至2020年三季末，Ulta Beauty在美国拥有共有1262家店，会员数量超过 3180 万，2019年销售额约为67亿美元。
美妆集合店NOISY Beauty就想成为“中国版Ulta Beauty”。
在接受钛媒体专访时，NOISY Beauty创始人麦子认为，随着线上流量红利的消耗殆尽，线上广告投放、买量成本已经骤增；而新兴线下渠道里，只需要把货放着就会产生自然的销量，且无需进场费等杂费。因此对于这些依托电商成长起来的美妆品牌来说，线下渠道的投入产出比反而更高。
NOISY Beauty @小红书
2、疫情下零售业态大洗牌，也带来了新机会
2020年的新冠疫情，让线下零售经历了一次大洗牌。劣势零售业态开始出清、撤店，使得购物中心空置率提高。
而能吸引用户前来试妆、长时间驻足的美妆集合店，对购物中心有着类似“流量收割机”的作用，于是新兴美妆集合店成为不少购物中心招商的香饽饽，希望借助美妆这一高人气品类，提振购物中心内门店整体的业绩，并且与周边商场形成错位竞争。
这也给这些零售新物种带来了低租金拿下抢手铺面的机会。
THE COLORIST调色师、WOW COLOUR在过去一年里就急速开店，抢占核心商圈的热门购物中心，人流量最大的地铁层等优势位置。
如THE COLORIST调色师在上海晶品CrystalGalleria、静安大融城、环球港等核心商圈；WOW COLOUR选址也是在一二线城市的核心商圈和CBD区域。
对趋势最为敏感的投资人的资金，也开始在新兴美妆集合店这个赛道汇集。
据不完全统计，今年以来，包括KK集团、HARMAY话梅、WOW COLOR、NOISY Beauty在内的线下美妆集合店均获得知名基金的青睐。
1、客群：聚焦屈臣氏没能锁定的那批年轻女孩
尽管消费人群和消费习惯的分化是必然的，深受年轻人喜爱的渠道新物种占领社交高地，并不能代表遍布全国的老牌美妆店的没落。但无论是入华20多年，已经在国内开了3900家店的屈臣氏，还是十几年来在国内几乎没有竞争对手的丝芙兰，与新兴美妆集合店相比，它们的确是老了。
这个“老”，首先体现在面向的客群上。
如果你曾进入新兴的美妆集合店中，你会发现，店内的消费者绝大部分都是20岁-25岁上下的年轻女孩，年龄区间明显比屈臣氏和丝芙兰的年轻。
NOISY Beauty就表示要做下沉市场里屈臣氏的消费升级。创始人麦子在接受钛媒体专访时笑称，最喜欢把店面开在屈臣氏旁边，因为“有屈臣氏的地方就有市场。”
调色师、wow colour、喜燃、话梅等也是类似的情况。
从消费规模、消费水平的现状来看，Z 世代与三四线消费者是最具潜力的消费群体，并有望持续成为增长核心驱动力。这两类用户追求高性价比，易受社交媒体营销影响，三四线城市消费者较为倚重线下门店体验与购买。
据《中国美妆消费者购买习惯与需求洞察白皮书》，15-24岁的年轻女性消费者在美妆产品的人均花费达1713元，购买种类的数量约7种，均已超过了其他年龄段的女性群体 。
可以说，谁能抓住这批消费力爆表的年轻人，谁就站在了时代的前沿。
2、选品：如何保证紧跟潮流？
传统渠道的“老”，也反映在其固化的上新体系和一成不变的选品上。
首先是能够“进场销售”的品牌非常有限。
五岳资本N5Capital合伙人钱坤告诉钛媒体，老牌美妆集合店的品牌门槛比较高，光是上架费、进场费、堆头费等各种费用，就劝退了一大批资金实力不够雄厚的新兴品牌。其次，是上新流程长，引进新品牌节奏慢，需要从总部向下层层驱动，这使得这么多年来，其商品结构的改变都很小。
相比之下，新兴的美妆集合店的上新和商品结构调整就灵活地多。
NOISY Beauty麦子表示，企业的所有决策都是从下往上的，综合一线人员和销售数据的反馈，来讨论实施。并且每个月会有少则四、五个，多则十个的品牌上线，来保证店中货品的“常来常新”，维持用户的新鲜感。
同样的，WOW COLOUR、THE COLORIST上新频率可以保持在1个月左右（远快于屈臣氏和丝芙兰的3、4个月）。
对新兴美妆集合店来说，选品是一门大学问，这直接影响着消费者会不会来买单。
被称为“李佳琦、薇娅的线下仓库”的喜燃，为了选到高品质、高性价比、并且深受年轻消费者喜爱的品牌和产品，通过如天猫销售的变化趋势、品牌在小红书、抖音、B站等社交媒体上的声量和趋势进行前瞻预测，再深入地调查或者沟通去了解品牌和产品自身的特点，最后决定是否大规模采购。
总结下来，就是通过线上口碑和销售热度筛选品牌-专业买手调查-选品会-试卖-大规模采购，其中互联网的销售数据和口碑数据是重要的参考因素。
与屈臣氏日韩品牌居多、丝芙兰主打国际大牌不同，乘着国货美妆浪潮兴起的新型美妆集合店里，国潮品牌最为受宠。这也符合新兴美妆集合店高品质，高效率，高性价比，受年轻人喜爱的选品准则。
目前喜燃深度合作的品牌，有小奥汀、橘朵、完美日记、JOOCYEE酵色、HEDONE等国货彩妆头部品牌；护肤品类中则有薇诺娜、HFP、谷雨、雏菊的天空等。
NOISY Beauty目前拥有30家门店，5000+SKU，在合作的400多个品牌中，国潮品牌销售额占比55%，TOP20品牌中，国潮品牌共14个，占七成。
THE COLORIST调色师、WOW COLOR也是类似。WOW COLOR将时下流行的网红品牌作为主打，所有彩妆类目按照70%的网红国货品牌，再引入30%的国际流行彩妆品牌分配。
3、数字化：在新兴美妆集合店中扮演着什么角色？
数字化系统的建设，是新零售业态能够精准选品、玩好互联网营销的基础。
NOISY Beauty最核心的决策流程，高度依赖于数字化系统。与The Colorist 同为KK集团旗下的全品类集合店KKV，其产品的下架、上架也不是由人来决定，而是由数据驱动，每一件产品几乎都是末位淘汰。
相比之下，喜燃似乎更重视用户线上线下数据、会员体系的打通，通过私域流量池来进行客户互动、服务和消费引导。2020年11月末，喜燃上线小程序店，意在为会员提供全时全域的美妆新零售服务，实现用户全周期留存和增长。
目前喜燃的购买会员、私域会员、公号会员全部加起来（未去重）的总量大概在30万，客单价在200+。
从淘宝店起家，2017年开始转战线下的HARMAY话梅也是如此。1月8日，HARMAY话梅上线了小程序，打通了线上线下会员和积分体系，HARMAY话梅的公众号也聚集了众多话梅的粉丝，折扣信息都会在公众号公布，阅读量和评论数也很可观。
创立NOISY Beauty之前，麦子最早是在华为从事研发、行销工作，之后去了SAP做商业大数据，然后才去复星昆仲、厚朴投资做了PE。麦子早年的工作经历，使得NOISY Beauty团队对全场景的数字化能力打通非常重视。
在麦子看来，数字化能力是个短期内可能是噱头，但长期来看是至关重要的、甚至是决定性的能力。
这是因为，数字化系统的建设是一个长期的过程，全系统的数字化建设，要覆盖用户管理分析、商品采购、订单交易、仓存货管理等全场景，且其对用户行为、商品销量、存货周转等预测能力的高低，极度依赖于长期的、庞大的消费人群和消费行为数据积累。
可以说，在没有太多消费和用户数据积累的企业创立初期，聊数字化能力就是“耍流氓”。然而，当数据积累到一定程度时，数字化能力的价值就会越来越凸显。
因此，在大多数新零售品牌都是一边开店一边研发调整数字化系统时，NOISY Beauty在2018年创立之初，花费了将近一年时间，反复调整店型和商品结构，将线上线下会员体系、商品采购系统、订单交易系统、存货物流管理系统模型都建好后，才开始开店。目前不到两年时间，以积累了十几万会员。
而随着会员数据积累和不断产生的销售数据积累，麦子告诉钛媒体，NOISY Beauty的数字化系统里，商品销量预测已经非常准了，其采销商品周转也很快，大概在30天左右；会员复购率比较高，月均购买次数12次，购买件数4件，会员人均ARPU值近300。
精品集合店模式更讲究选品，选品的成功决定了最终的高库存周转率，因此用户认可度高的人气爆品，自然成为了渠道方争抢的对象。
传统的线下美妆渠道里，渠道方是相对强势的一方，通过进场费、上架费、账期等形式对品牌进行施压的同时，也保证了合作品牌的稳定性。
而新兴渠道对品牌方更加友好，反而使其在强势品牌方面前少了叫板的资本，供货品牌的稳定性较差。比如Harmay话梅的大牌爆品化妆品还在向贸易商采购，目前已获得授权的200+品牌直采、独家代理集中在中小品牌上。
事实上，在专注于目前的国潮美妆护肤之前，NOISY Beauty就曾经尝试过做美妆爆品集合店。然而毛利太低、用户没有忠诚度，使得麦子最终放弃了这条道路。
如今回过头来反思，麦子告诉钛媒体，如果只是做爆品生意，那线上做就够了，在线下做一方面会陷入低价陷阱，另一方面，线下零售场景可以随时体验新品的优势，也没有发挥出来。
因此，表面上看，新型美妆集合店非常依赖明星爆款产品，而这更多的只是用来获客和营销的噱头，与集合店里上百家品牌、几千+的SKU比起来，无论是利润还是销售额，爆品的贡献都是九牛一毛。
新型美妆集合店还是应该回归到线下零售最根本的能力上——销售。
说到销售能力，BA（导购）是个绕不开的话题。尽管大家对屈臣氏里如影随形的导购吐槽无数，但不得不说，屈臣氏导购的销售能力真的强。
如何在用户不反感的情况下，把货品卖出去，是新型美妆零售店都在反复推敲的事。如今，部分玩家通过加强BA的专业性、亲和力以及与消费者的链接力，用服务型导购/专业型导购，来提高销售能力。
NOISY Beauty就希望组建一支不以推销为目的的，更专业的BA团队，让BA成为用户的美妆顾问。为此，NOISY Beauty内部建立了一套BA考级体系，涉及的考核包括皮肤基础知识，皮肤细胞学、化妆品成分等，通过笔试和面试的形式考核BA的专业度，BA的薪资与销售没有直接关系，而是跟级别挂钩，越专业的BA收入就越高。
喜燃的BA团队建设，与NOISY Beauty 的思路大致相同，喜燃更强调BA团队与用户的链接力，希望BA从用户出发，能成为用户身边“略懂美妆的闺蜜”。鼓励BA将用户引入私域流量中，诊断他们的真实需求，然后给推荐适合的产品，并且帮助他们用好各种活动促销。
除此之外，前文所述，新型美妆集合店的年费人群，集中在30岁以下的年轻女性中。然而，随着用户年龄的增长和消费力的提高，如何把消费升级后的用户留着，就非常考验美妆集合店的商品结构是否足够丰富，覆盖面是否足够广。
目前新型美妆集合店的SKU都在3k-6k之间，品类和产品足够丰富。但这显然还不够有说服力。引入美妆服务，用场景服务来黏住用户，或许是个值得的尝试。
此前百盛集团就曾在长沙IFC开出美妆集合店Parkson Beauty，就融合美妆品、专业美容、头发护理等多元业态。据悉，NOISY Beauty已经开始把美甲服务引入到零售店里，并且取得了不错的成果。
除了用户的消费升级带来的留存问题，新型美妆集合店们还面临着老牌渠道玩家的反攻。
屈臣氏凭借会员体系及分销力，已经在在积极开拓旗下新型集合店，其彩妆概念店colorlab by Watsons，同样在努力引入国际大牌和网络人气潮牌，弱化BA服务，也不乏AI虚拟试妆的黑 科技 体验；资生堂集团旗下BEAUTY METHOD、爱茉莉太平洋集团旗下的ARITAUM（爱莉达恩）都已落地；零售百货巨头K11、银泰也分别携K11 beauty和云店参战。
虽然在创新性上，老牌玩家有所欠缺，但对其对品牌商的掌控力、以及会员和销售数据的积累，却更具有优势，对新型美妆集合店带来的压力也不容小觑。
KK集团创始人兼CEO吴悦宁在混沌大学的分享中曾表示：
这或许也是新型零售玩家目前专注于跑马圈地的原因。
创业不到一年的时间，WOW COLOUR已遍布全国30个省、88个城市，占领各个城市的一线商圈，现已开店近300家，目标在2021年实现开店600间，2022年实现开店1000间。
KK集团旗下的THE COLORIST调色师自去年10月落地首店后，目前也已在全国开出约150家。
已经在下沉市场开了30家门店的NOISY Beauty，计划在2021年新开100家门店。
而喜燃今年的目标是聚焦在一二线城市，扩展50个新的城市。
新型美妆集合店的的跑马圈地才刚刚开始。 （本文首发钛媒体APP，作者 | 赵虹宇）
梁宁，著名产品人，江湖人称中关村第一才女。湖畔大学产品模块学术主任。百度顾问，曾任联想、腾讯高管，工作经历横跨 BAT，与京东、美团、小米等企业有长期深度交流。
1、同理心：看懂情绪，找到天分
2、机会判断：从一个 “点”，看到一个 “体”
3、系统能力：组建系统，制造确定和依赖
4、用户体验：让产品拥有效率、进行演化
5、创新模式：找到创新模式，发现新大陆
6、产品世界观
戳→ 第一部分——同理心：梁宁产品思维30讲 精华笔记 1/6
戳→ 第二部分——机会判断：梁宁产品思维30讲 精华笔记 2/6
戳→ 第三部分——用户体验:梁宁产品思维30讲 精华笔记 3/6
戳→ 第四部分——用户体验：梁宁产品思维30讲 精华笔记 4/6
创新是产品的根本，没有创新的产品不应该去做。
要在用户体验为零的增量市场里找机会，而不是存量市场。 存量市场的竞争，先发优势很重要。
存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。 创新是小企业唯一的活路。
总结：
1 在增量市场里找机会。
2 从 WPS 的挑战，理解用户价值公式
俞军的用户价值公式：用户价值 =(新体验 - 旧体验)- 替换成本。
3 小企业、创业者还有什么机会呢？
小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。
可能我们需要的某种要素，已经产生并成熟了，只是在另外的领域被使用着。
创新重要的是面对痛苦，起心动念，寻找世界上 “相邻可能” 来定义产品并推动市场化。
这个世界本就蕴藏着无限可能，无非是我们合适将这些功能挖掘并迁移，这就是 “创新” 的过程，不全是 “无中生有” 而也可能是 “点石成金”。
要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。
任何一个新产品，总要有新要素在里面。
如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。
实体商业可以简单地抽象成四个要素： 产品、空间、流量和转化率。
在好的地段，开一家前端服务体验不错，成本能控制的酒店，赚钱是大概率事件。
众筹模式
降低参与门槛
获得酒店身份权益
投资人也是重度消费者
IP 就是情感触发，就是场景，就是流量。
第一，社群活动。
第二，阅读空间。
第三，场景电商。
利用吴晓波的品牌场景和《吴晓波频道》已经建设的社群流量，优化入住转化率。
亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验，而且还是用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间。
用户体验没有很大变化的亚朵酒店从经营角度来讲，其实已经成为了一个新物种。
因为它的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点。
第一种
在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
第二种
用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。
也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。
第一级，头部流量。
第二级，沉淀某类用户的商业场景。
第三级，完成商业闭环。
必要条件：
第一，第一级火箭一定要 高频应用 。
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个 能够沉淀用户的商业场景。
第三， *** 盘三级火箭的人，一定是个 势能积累到一定程度的人。
第四， *** 盘三级火箭的人，一定是个 狠人。
原理 ： 三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。
企业是其赖以生存的价值网的某一节点。 不管人还是企业都生活在一个网里。
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者； 真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。
管理者只是扮演一个象征性的角色。
企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。 这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。
客户、对手、投资人。
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网。
一、客户
客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。
所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。并不是有技术、有人才就什么都能做。
二、对手
在江湖里做企业，很多时候对手对你的刺激是直接刺激。
生物学说共同进化，两个人与其说是相互竞争， 不妨说是跟竞争对手构成一个网， 我恨你，你恨我，互相作为参照物，谁也离不开谁，眼里全是竞争对手。
三、投资人
股市是一个很丑陋的游戏， 增长是一个魔咒，所有企业都丧失在里边 ，只有 10% 的企业能够维持良好的增长势头，而只有 2% 的企业长期超过市场绩效。
在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。
中观、微观、宏观
大公司是学习套路的好地方。 套路是前人总结的有效经验，是有价值的。
用大量的时间建立细微的微观体感，建立长在 自己身体上的真实感觉 ，眨眼之间的好恶判断。
很多爱好者存在微观体感，需要补中观套路，才能够有系统、有层次地释放他的感受。 而拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。 否则，说起来都对，做事却都不到位。
如果能够同时拥有微观体感和中观套路，那就是一个产品好手了。
点线面体、创新模式。
练好套路，在大公司做到中层没问题。
要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感。
没有微观体感，套路靠判断，就是自欺欺人。
“点线面体”的战略选择，属于宏观能力，打大仗，靠的得是宏观视野、势能的使用和趋势的把握。
为什么会有很多企业家，很多看上去可以做、应该做，但没有做，这就是“非不为也，是不能也。”成功学给出的逻辑虽都很对，但是我实在是干不来。 其实正确的做法就是，自己真实能做到的。
“确定性”，“依赖”。
宏观能力、点线面体的战略选择当然很重要。但是它是最重要的吗？当你对自己根据“点线面体”做了一个宏观判断，是否真的能不论自己准备是否成熟，内心是否确定，就冲到那个风口去。
注意：持续收到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。如果突然变得不确定，就会有被伤害的感觉。这也是网站不要轻易改版的原因。
产品课是否符合点线面体的大趋势，固然是大成的标准；
但如果你无法持续输出确定感，无法让人依赖，其实连小成都达不到。
所谓“完美的产品”“极致的产品”就像“完美的人”一样，只是一种追求，但世上并不存在。
重要的不是完美，而是对方要的那个确定性你是否还能提供，对方是否还依赖你，这才是关系的关键。
互联网时代结束了。
2018年以后，新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司，新品牌公司。
生活在海边的渔民，是古代最惨的人，他们只认识鱼，而不知道在身边滚滚而来的海浪里，就有盐，就有资源的本身。
仅从产品结果看，我们中国人一直吃土法制作的粗盐，盐氯化钠含量不足50%。当时西方发达国家已经明确规定，氯化钠含量不足85%的盐不许拿来做饲料。
因此，有西方人讥笑我们是“食土民族”。 所谓自信是在不断的创造与反馈中建立的。
盐是如此。互联网也是如此。
你有专业化视角，你有专业化能力，你可以从大海里取出盐，你可以在一间会议室里做出微信， 你可以在一个小屋子里定义出小米手机。
自此，无数人有了不同的机会，无数人的生活因此改变。
1 它开启了低端智能手机的市场， 直接推动了中国智能手机的普及。
之后的一年2012年，被定义为中国的移动互联网元年。
小米的极致化单品。
2 创始人社会化网络粉丝经济的系列爆发， 开启了中国的新品牌浪潮。
这7年，因为智能手机的普及，微信这种超级应用的拉动，中国8亿人成为了高频的网民。
基于移动场景的商业O2O、新闻、娱乐都在重构。
今天你已经习以为常，成为生活依赖的应用，放到7年前，其实统统都是还没有的。
是由现在已经成为国际大牌的这些企业主导完成的。它们借助了美国的内需和工业能力，建设了企业对用户的服务能力，借助资本能力、设计能力、心理优势，快速实现全球化。
但是今天时代变了，整个中国商业的基础能力，发生变化了。
淘宝一个90后女孩创立的网红女装，一个公司400人，充分使用社会化网络协同，一年可以做到20亿的交易额。
看到时代的浪潮，不再抱怨波涛滚滚的凶险，而能看到大海的本身就是资源。不需要哀怨自己没有出身背景，没有干爹，在这个时代，只要你拥有一个用户，你就拥有了一个开始。
愿你能够使用这套方法，建立自己的动手能力。动动手，你所在的小世界就会优化一点点。
愿你把握真正属于你的那个机会。把你一生积累的认知、审美、好恶全部用上，为这个世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值。
愿你拥有自信、财富与荣耀。这本书主要是从创新、战略、竞争、组织四个方面在介绍如何创新，一共有12个基础模型，不仅是对企业，对个人的规划发展都非常有用处，可以带来启发。尤其是对于创业者来说借鉴意义会更大，面对激烈的竞争需要采取战略才能有新的突破。
前言：让哲科思维点亮创新者
如果这一生只让你做一件事，那会是什么？
唯有站在顶尖创新者的肩膀上思索，才能用科学的方法结构创新。如何用哲科思维来重构商业教育。所有面向未来的创新者都应该是科学家，哲学家和企业家三者的合体，面向未来的顶尖创新者，一定是兼具科学思考，哲学思考和商业思考的集大成者。
如何跨越非连续性鸿沟方法论叫第一性原理，很多事物表面上看似不连续，但如果我们挖的足够深就会发现可以找到连续性的桥梁，去跨越非连续性的事物，这个桥梁就是第一性原理。学习第一性原理需要从哲科先贤提出的经典理论中汲取营养。
用四个模块来区分：
第一章 第一曲线增长的极限
企业创新的直接目的是增长，增长是所有企业的首要战略目标。保持持续增长是十分困难的，这就是困扰无数企业的增长魔咒。
推动企业增长的因素分为以下三类：
第一就是红利改革开放40年，众多民营企业靠着外部红利茁壮成长，这些红利包括资源劳动力，成本优势，全球化科技技术互联网政策扶持的；
第二是管理。管理是通过实施计划，组织领导，协调控制等职能与他人沟通，使他人能同自己一起实现既定目标的活动过程。随着管理学体系的完备和成熟管理能够为企业增长提供的想象空间，已经接近上限；
第三则为创新。创新不是在同一条曲线里渐进性的改良，而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合，我们将从一个经济结构向另外一个经济结构的转换成为非连续性创新，也叫第二曲线创新这种创新往往能够带来指数级的增长。
创新完全符合S曲线，它是建立在现有的知识市场和技术基础设施之上的。
渐进式的创新具备以下三个特征：
全世界绝大多数人在绝大多数时间里都是在进行连续性创新，事实上企业创造的绝大部分利润都是来自于连续性创新。
连续性创新很重要，但是连续性创新有一个隐含假设，只要努力就能持续增长，然而沿着同一条S曲线的连续性，创新存在着一个致命的问题，连续性创新不可能无限持续下去，无论是技术产品组织或者公司，一定会到达一个极限点。
处于极限点时，即使投入再多的人力，物力和资源产出力也会不增反降。极限点是任何S曲线都无法逃脱的命运，我们可以延缓极限点的到来，但无法完全消除极限点。
在过去的工业时代里，技术周期较长，出现极限点只是偶然事件，而今天的技术周期越来越短，出现极限点便成为常态。
为什么在组织内部随着规模的增加，人均产出不升反降？其主要原因在于熵增定律。
诺基亚的例子： 诺基亚公司在功能手机时期连续保持了14年的行业领先地位，全世界平均每6个人中就有一个人用的是诺基亚手机。但在智能手机时代，诺基亚迅速衰落，诺基亚由盛转衰的极限点出现在2007年那一年，恰是诺基亚最辉煌的收获之年，市值1,500亿美元，当年出货量4亿，部全球市场占有率高达40%，是整个手机历史的顶峰期，迄今为止没有一家手机厂商能够超越诺诺基亚在2007年取得的成绩。
然而世间万物盛极而衰，极限点之后便迎来无奈的下滑曲线。在坚持了6年以后，诺基亚最终在2013年9月被迫将手机业务以区区72亿美元的价格卖给了微软。一代手机霸主，在智能手机时代彻底败下阵来，惨淡离场。
从极限点的角度来看，诺基亚手机的败亡实属必然，2007年诺基亚手公司到达了功能手机的极限点。如果企业至关重要的某一单要素出现了10倍速变坏的迹象，这就是企业即将到达极限点的一个信号。
在大多数人的固有认知中，公司规模越大，发展发展速度越快，银行更愿意将资金贷给那些超大型的企业，因为将钱贷给大公司是最有效率的增殖方式。然而当你将熵增定律带入组织层面后，你会发现事实并非如此。
当变化来临时，过去有效的良好管理可能会限制企业向第二曲线转换，反而导致了企业的消亡。所以有时候缺乏创新，并不是因为企业管理不到位，恰好相反是良好管理的结果。
企业的发展大部分时间处于持续性增长状态，即使创新也是小幅度的改进，并不会出现破坏性的技术，但是这种增长总是会出现一个“极限点”，当到达这一点的时候就无法实现增长，这就像我们可以学习很多时间管理和精力管理的课程和方法，但是不管再有效的方法一个人能够达到的努力程度终归是有限度的，当达到个人努力的极限点之后就无法通过这条路提高效率。
第二章 第二曲线10倍速增长的新物种
市场及增长的秘密：用创新企业去破坏老旧企业有效的资本。 市场会毫不留情的把老旧过时的一切淘汰，正是新旧企业之间的非连续性，才成就了市场整体的成功。
市场增长速度超过个体企业增长速度的原因在于市场基于非连续性的破坏性思维，企业则基于连续性的保护性思维。 在企业内部面临新旧产业之争，当主营业务与新兴业务发生冲突时，绝大多数企业会选择保护老旧的主营业务，放弃新兴业务，这便是企业的保护性思维。
这个换到个人成长经历来说，就是不愿意放弃之前所付出的一些沉没成本，其实已经确定这些是不适合自己的，也无法发挥自身的优势，但是因为投入过多而不愿意放弃当初的选择。
市场创造性破坏越激烈，整体的回报率反而越高。创造性破坏主要不是通过价格的竞争，而是依靠创新的竞争实现的，每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。通过创造性破坏跨越到第二曲线。
腾讯和阿里巴巴的例子：
腾讯的起家业务是PC端的QQ，到了移动互联网时代，腾讯又打造了现象级产品微信。QQ和微信同为即时通信产品，两者之间显然存在非连续性的竞争关系，没有竞争就意味着创新的死亡。
腾讯如何选择呢？他做了一个伟大的决定，将大量的资源人才，资金，注意力放到了第二曲线上，这才有了现在拥有10亿用活跃用户的微信，由此改变了大部分国民的日常沟通方式。阿里巴巴也是如此，阿里巴巴兴起于To B业务，甚至将此块业务单拆赴香港上市，此后阿里巴巴找到了第二曲线To C的淘宝当C端市场越做越大，越做越好，与B端市场发生了较为激烈的资源竞争时，非连续性由此而生在此情况下，马云毫不犹豫的选择了淘宝，为此不惜将阿里B To B国际事业部全部打散。
顶级CEO往往是无情之人，越顺着人性越无法进行创造性的自我破坏，难以踏上第二曲线之旅。
开启第二曲线的最佳时期，需要满足以下几个条件：
对于个人也是一样的，过多的考虑已经投入的成本，是无法对未来做出准确判断的。固守在不合适的人和事上面，也失去了遇见更好的机会。
第三章 分型创新：每一步都是上一步的结果
创新加选择等于第二曲线。企业的刺激创新都是从第一曲线中生长出来的，创新源于主营业务日常的不断迭代，当其中某刺激创新受到消费者市场或者资本的青睐，就有可能成长为第二曲线。所以第二曲线是长出来的，绝对不是遵循多元化理论发展的结果。
那些貌似天才般伟大的创新都是源于第一曲线的分型创新。第二曲线不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线中生长出来的，这是一个步步为营的生长过程。
美团的例子。美团起家于千团大战时期，他的团购业务很快升级为到店业务，夯实了美团当时的主航道。第一曲线随着时代的发展和科技的进步，到店业务很快便到达极限点，幸运的是此前美团便已在第一曲线的基础上生发出了酒旅，外卖，影票等多个分型创新。
其中外卖业务迅速得到市场的认可，成长为美团的第二曲线，美团的转型决心是如此之强，甚至强到连团购这个名称都从公司的组织机构图里消失了。在外卖业务成为第二曲线之后，美团并没有停止创新的脚步，在参与ERP系统60万骑手等分型创新的助力下，美团的主航道由外卖业务成功升级为到家业务。
截止2018年底，美团占有中国约63%的外卖市场实现营收，营业收入65227亿。同比增长9225%平台交易总额，年度交易用户总数，用户年均交易笔数等互联网企业特有指标均保持了强劲的增长态势。
所谓第二曲线创新并不是让企业放弃主营业务去布局新业务。恰好相反，第二曲线创新让企业更沉浸于主营业务中，通过创新加强主营业务的发展，从更多的创新中分型出第二曲线。迭代就是一个无穷无尽的过程，原本就不存在最终的结果。
第一曲线与第二曲线之间并不是毫无关系的。第二曲线是从第一曲线当中生长出来的，并不是与之前的主营业务毫无关系的。到个人的发展，如果当前的工作并不合适，想要转行，也要去寻找哪个行业是可以用到之前储备的技能和知识的，而不是完全作为一个小白贸然进入一个完全不了解的行业。
第四章 组合创新：拆解基本要素并重新组合
创新并非创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来，合成新事物的过程。 用户本质上关心谁更能满足他的需求，而不是谁用了完全不一样的想法。
所谓创新就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合，引入生产体系，以实现对生产要素和生产条件的新组合。
关于创新有个非常著名的理论：还原论。
还原论的观点整体可分解为部分，部分可以组成整体，整体等于部分之和。组合创新归根结底就是拆解基本要素，然后重新组合。
埃隆马斯克的第一性原理的思想方式，就是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物的表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。只要你能将问题拆解为几个基本要素，并一一与解决，根据还原论的理原理便能基本解决这个问题。
组合创新就是基本要素的重新组合，而拆解基本要素的能力是创新的基本功，需要不断的进行刻意练习。
将问题分解的能力是非常重要的，往往一个非常复杂的问题可以被拆分成无数个小问题，逐步攻破这些小问题最终可以解决大Boss~
第五章 单一要素：找到并击穿破局点
如果企业仅需特别少的基本要素便可存活，无疑具备较高的生存度。事实上，只要过了破局点企业，便有较大可能产生正循环和次增长，最终形成第二曲线，赢得全新的生存空间。
供需组合法分为三个方面：
如果均等发力各点击破，那么你的企业便可能会面临灭顶之灾，尤其是初创企业，因为企业的资源是有上限的，均等发力就等于没有发力，可能哪个层面都击不破，打不穿，始终停留在第一曲线中难以自拔，在极限点出现后只能无奈退场。
要想找到真正的破局点，就要在供需组合法中选取最适合的单一要素，全力推动，以点带面。
雷军和乔布斯在企业寻找破局点上有一致的观点：等待下一个大机遇，顺势而为。
击穿破局点就是要突破阈值，西方经济学对阈值的定义是在两个相关经济要素中，一个经济要素对另一个经济要素能够产生影响或变化所需要的最小变化量或变化幅度，如果小于这一变化量，前者对后者的变化不会产生作用或影响。而这两个经济要素之间的关系则被称为阈值效应。
人必须纯粹全力以赴的去做一件事。一旦你突破了最小切口的阈值效应，将会收获巨大的回报。
企业取胜的关键在于单一要素最大化及企业应聚焦第一曲线的一个核心要素，重度投入资源将其生长为第二曲线的全部，只要击穿阈值就能打开一个全新的世界。
通过单一要素10倍速变化，识别破局点，再将全部资源投入，让单一要素最大化并且击穿阈值，需要的是创始人的判断力和执行力。
这就是我们听说过的“打井”的故事，一个人挖了十个地方全部没有出水，就断定这个区域是没有井水的，但实际上是他每个地方挖的都不够深，如果他将挖十口井的力气用来挖一口井早就出水了。寻找到一个点，用尽全力拿下它才是正确的打开姿势~
第六章 战略杠杆：创新驱动的增长战略
战略杠杆分为四个方面：
要去找到在瞬息万变的世界中，什么是不变的。
用户体验三原则：无限选择、最低价格和快速配送。企业一定要找到变化背后不变的东西，将其作为自己的支点。要发挥杠杆作用，战略家必须具有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效率。
战略的本质就是选择不做什么，没有取舍就不需要选择，也就不需要战略。创业公司的本质是寻找正确的是这就需要不停的犯错，也意味着缺乏秩序，混乱和不确定性。
第七章 错位竞争：与其更好不如不同
你所拥有的往往就会变成制约你的企业，一旦选择生态位，也会反向被生态位禁锢，这将决定企业的成败。一开始要非常慎重，不要贸然出手，设置了几个初始值，实际上会把你禁锢其中。
每一个主流市场都有先行者他们有些顺利的占据消费者的心智，成长为所谓的“在位企业”，在位企业已经占据最肥美的主流价值网，而初创企业要想获得自己的生存空间，最好的选择便是依靠新兴技术与新兴市场的全新组合进入新兴价值网，这里能为初创企业带来更大的回报。
在创业层面，亮剑精神只是匹夫之勇，不可食不可取，创业一定不要靠激情，一点意义也没有，创业需要冷静思考。在德鲁克看来，创业者需要的并不是勇于冒险的精神，而是一套科学的创业方法论。
在很多情况下取得成功仅仅是由于变得与众不同或者更加不同，这样就减少了竞争。 你的目的是让自己活得更好，而不是战胜别人。任何公司向巨头已经占据的领先地位，正面直接发起挑战都无望获得成功。
其实人生和职场的成长也是如此，只有找到自己的赛道，求同存异才能走得更快更稳，找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。
用分形算法去理解会发现没有小市场，从任何一个点深入，只要接触击穿阈值都有大市场。错位竞争就是通过不同组合找到特有的生态位，也就是找到企业的生存空间。
美团得益于错位竞争策略，完美的避开巨头的拦截，开辟了一条全新的航道。我们能做的是努力观察强大对手的边界，在他的边界之外寻找破局点。遵循错位竞争侧面进攻的策略，错位竞争不是自甘弱小，而是让棋盘变得更大。
与已经获得优势地位的竞争者“硬刚”绝对不是明智的的选择，先发优势让它已经很强大，这个时候就要去寻找哪些是它们还没有占领的市场，找到那一点做到更好。
第八章 颠覆创新：创业者的理想后门
技术创新有两种模式：包括连续性创新和非连续性创新。而非连续性创新又分为两种情况，一种是正向的非连续性；另一种是反向的非连续性。
相比原有的技术，这种切实在创新之初看似较为低端，但在发展后期会对原有的技术造成破坏性的打击，因此可称为“低端破坏性创新”。
颠覆式创新最基本的定义很简单，第一是你能把原来很不方便的服务或者产品做的特别方便；第二是把原来很贵的东西变得异常便宜，或者把原来收费的东西变成免费的。
在位的优秀企业中凝聚人力物力的，总是那些计划提高产品性能，冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的体验。技术进步的速度会超过市场需求提升的速度。
在右上角牵引力的作用下，会出现性能过剩的效应，当出现这个效应时就会出现一个低端或者说是一个更加大众的市场需求。
在右上角迁移力的作用下，企业的技术和客户会越来越高端，管理也会越来越复杂，再也回不到低端市场的水平，正如司马光所说的：“由俭入奢易，由奢入俭难”。
右上角迁移这一规律的力量，当性能过度效应出现时，新兴企业便获得了从低端切入到错位竞争的机遇。
从低端切入不等于永远低端。当消费者口中出现如太贵，太复杂，太难等关键词时，便是产品性能过度的信号，此时也是低端颠覆式创新的机会点。技术进步不是一种线性思维而是指数思维，它拥有巨大的加速度。
正如比尔盖茨所言，我们总是高估在1年或者2年中能够做到的，而低估5年或10年中能够做到的。
第九章 边缘分化：伟大的创新永远产生于边缘
就算我们把每件事都做对了，仍有可能错失城池，面对新技术和新市场往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。
传统管理是创新的天敌，管理越好的企业越善于发展延续性技术，就会在第一曲线中越陷越深，在不可避免的遭遇企业发展的极限点和市场的非连续性之后，只能无奈的在颠覆式创新的威力面前败下阵来。
颠覆性的技术往往来自非主流的边缘市场，它们存在一些共同之处：开始是产品或服务质量普遍较差，以至于完全被主流市场忽视，更像是一些小玩意儿使用风险比较大。
如果你想和巨头竞争不要迎头而上，而要找到一个新的角度去边缘市场，只有在那里你才有不对称优势。
边缘分化的速度越来越快，越后进化的侧枝生存周期越短。创新是分化在经济层面的表现形式，随着企业生存度的日趋下降，不创新者不得活。创新不是一种选择，而是一种生存的刚需。
第十章 价值网络：你所拥有的往往会变成制约你的
绝大多数的在位企业都秉持着“客户为王”的惯性思维，他们会将主要资源聚集与交与主营业务保持对旗舰产品的高度关注，坚持优质客户至上的理念，经常性的进行市场调查，力图使客户完成满意，将第一曲线做大做强，并在第一曲线的黑洞效应之下，忽视甚至扼杀第二曲线创新。
客户确实是企业最宝贵的资源，但在某些时候也会成为企业最主要的禁锢力量。客户价值网就像一个巨大的陷阱，企业被牢牢禁锢，无法自拔。
克里斯坦森给出了一个听起来并不令人愉快的结论，真正决定企业未来发展方向的是价值网而非管理者，管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。
只有不断的逼问自己的真本目标和长线的意义，寻找那些不变的意义，才是破除价值网禁锢的力气。
第十一章 组织心智：江山易改，本性难移
难点并不在于转型的具体招式，而在于组织的心智模式。 组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。他们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其他类型的变革。
尽管外界环境一直在变化，但心智模式一旦形成，就会自动化运转，很难被改变。自动化就是你不知道它的存在，却在潜移默化中接受它的影响。组织变革之所以困难，是因为40%的心智模式自动化，它时刻左右着我们的思想和行为，而我们不自知，更不用说摆脱它的摆布和控制，你只能看到你的心智模式想看到的东西。
由此看来，创始人的认知边界才是一个企业真正的边界。如果整个行业遭遇极限点，行业中的任何公司或者个体的努力均是徒劳的。
无法忘掉过去是制约企业成长的最大原因。很多时候我们获得的认知同时也是禁锢我们的最大力量，你过去的成功是你未来的最大障碍。
突破束缚只有一个办法，把肤浅的认知层层砸碎，找到最根基，最宝贵的那个意义，用于照亮所有其他的一切。 一般来说新业务刚出来时，成本结构和市场规模都比较小，需要给新业务足够的时间空间去成长。
破坏性创新则会涉及与企业原有第一曲线的资源竞争，需要用独立小机构的组织方式，不仅要改变流程，还要改变组织的价值标准，也就是组织心智。
2012年，马化腾向腾讯公司的合作伙伴发出名为《论巨变时代的灰度管理》的公开信中说，很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但显为人知的是他也是数码相机的发明者。然而这个掘了胶片影像业坟墓，让众多企业迅速发展壮大的发明在柯达却被束之高阁，原因何在？他认为是组织的僵化。
你必须找到那些具备创新能力，拥有专业技能且具有创业精神的人来做新业务，这一点非常重要。
第十二章 破界创新：奇点下移，边界外延
在一个系统中做事，我们通常会关注很多细枝末节，而当你将全部力量集中在逻辑基点之上时，就能找到这个系统的第一性原理，进而能掌控整个系统，这就是思维之美。
我们每天总觉得世界在不断变化，沮丧焦虑彷徨，睡不着觉在很大程度上，就是因为没有找到变化背后不变的东西没有找到，第一性原理。
所谓破界，创新就是用第一性原理的思维方式，打破固有系统，在更大范围内发现第一性原理的过程。
逻辑基点对既有系统而言是隐含假设，对新的系统而言是基石假设何谓隐含就是尽管这个假设一直在起作用，而你压根不知道它的存在，它是建立新系统的基础和前提。
身处系统之中，我们用常规的思维方式，肯定找不到隐含假设的踪迹，只有通过哲学的思维方式，才能从现有系统中跳出找到并打破束缚系统的隐含假设。
重构的基石，假设一定要比原有的隐含假设层次更深，强度更大，这决定了新系统的边界和强度，否则就是白费力气。在新的基石假设的基础之上，通过公理化的方法演绎出新系统的第一性原理。
苹果公司的破界创新：
当定义性原理确定之后，所有的细枝末节都会自然发生变化，构筑起一个全新的价值网络。
乔布斯走在时代的前沿，他打造的产品往往是因为想到，所以看到想到的是原有体系的隐含假设，看到的则是全新的市场和赛道，是人类的另一种可能。
所谓破界创新其实并不解决原有的任何细节问题。 普通创业者就问题解决问题，新的问题依然层出不穷，创新者则着手解决问题的逻辑基点，打破原有边界，让问题变得无关紧要。
比如乔布斯并没有解决功能手机的问题，但他让功能手机的问题变得无关紧要；马斯克也没有解决传统汽车的问题，但他让传统汽车的问题变得无关紧要。
所以企业的创始人CEO应该把最重要的工作放在寻找隐含假设上。
个人的成长并不是指你要创下多么辉煌的事业或者拥有多么精深的学问，而是真的把这些不重要的隐含假设打碎，让你的生命力流淌出来。跨界的对象是视野，而迫切面对的是内在认知。
好辣，正式自我介绍一下~
本号主在这个越来越卷的时代产生了深深的无力感，意识到不能就这样坐以待毙，决心从书中找到破局之法，升级自己的认知水平、心智模式和思考方式，既然不能改变现实的状况，就先改变自己，或许世界就不一样啦~
没点赞的盆友记得点个赞呀！喜欢的还可以加波关注，在与现实死磕的时候可以共同成长为自己想要的样子，过自由而热烈的生活吼~
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