乐学 什么是新零售，新零售的核心是什么？
不过新零售的概念还是比较笼统，如何才能理解其含义，还得从新零售概念提出的背景说起。商业上的任何新概念和变革，都是基于当时的市场环境状况。比如上世纪三十年代超市的出现，便是对百货公司经营业态的新变革，而30多年前电商也随着互联网的产生而兴起。新零售概念的产生与当前的市场现状和背景息息相关。
1、电商增长的天花板日益逼近，虽然仍然保持增长，但增速已经大幅下降。以去年双11为例，天猫当天成交额的增长速度首次跌破50%，只有3235%。这表明电商高速增长期的结束。这种情况下，电商平台如果想保持持续增长，就需要找到新的增长点。电商平台可以借新零售神之机，把势力范围拓展到体量更加庞大的线下商业体系，以技术服务费或佣金的形式从中获得可观的收益。这也就是阿里大力推动新零售的动机之一，不排除未来京东等其他电商平台也将跟随。
2、尽管整体零售市场在增长，但由于竞争加剧，加上来自线上的挤压，很多传统实体店企业的经营状况不佳，面临急需转型变革的困境。近年来，传统实体零售企业关停的消息不断。据相关报道，仅2016年上半年，在单体百货、购物中心以及2000平方米以上的大型超市业态中，22家公司共关闭了41家店铺。而这次与阿里合作的百联虽然状况相对较好，但最近几年的营收一直在下降，还出现了亏损，同样迫切需要作出相应的改变，以面对挑战。
3、移动支付的大规模普及，无论是用户支付习惯还是硬件环境都比较成熟，为线下企业的转型升级创造了基础条件。据报道，截至2016年底，我国手机网上支付用户规模已达469亿人，有503%的网民在线下实体店购物时使用手机支付结算。这在几年前还是无法想象的，即使有构想也难敌残酷的现实条件制约;而如今条件已经成熟，新零售线上线下融合连接的构想也就水到渠成。
4、移动互联时代的到来，改变了用户的消费习惯和信息获取方式。这一点容易被忽略，但其实非常重要。它意味着以往成功的传统营销方式开始失灵，社交关系取代了传统媒体，移动社会化营销将成为主流。移动互联改变了市场，而新零售首先要完成对移动社交的适应。
新零售基本是指线上交易线下交割这样一种零售模式。
新零售模式技术新是指用大数据、人工智能等新技术，改造商品的生产、流通和销售环节，把线上线下的服务、体验和现代物流充分结合。体验新是指消费者来此购物，服务是一站式的， *** 作是更简便的，技术和体验走到一起，让新零售企业成为很多人的购物首选。
新零售模式弥补了传统模式的不足，给民众生活提供了极大的方便。一方面，随着互联网的发展及无限性延伸，“互联网+零售”的平台也不断扩大，给顾客提供了越来越大的选择空间，另一方面，相比较而言，传统商业的有限性更加突出，顾客难以实现的愿望，可以通过新零售得到弥补。
扩展资料
新零售元年
在2017 “新零售元年”，阿里巴巴的盒马鲜生、苏宁的苏鲜生、京东的7FRESH，令超市营销场景不断优化，实现线上线下融合。而此时，手握商业店面资源的房企也没有闲着。
据新京报记者不完全统计，除了老牌零售企业华润外，包括碧桂园、国安城市、绿地 、佳兆业、保利、万科在内的房企都在布局零售业。“两万家店面”“100个城市10000家店”这样的目标，也许还仅是扩张的开始。
新零售的内容愈加丰富，其中各类支付手段创新，使得消费需求呈现爆发式增长，使得房企投资意愿更加积极。社区增值服务、文旅业态等都可以与零售业态做结合，是未来大消费概念下的机遇。
参考资料来源：人民网-发展“新零售”是大势所趋
参考资料来源：新华网-多家房企布局新零售业
首先，我们来看前几年很多传统产业的公司转型电商业务基本上都是以失败而告终，当然了大家都总结了很多原因：比如说， *** 盘手选的不对、体制原因、一把手不重视等等，这些可能是一些原因，除此之外的关键因素就是在发展创新业务之前，没有在战略、资源、组织和策略等方面进行好顶层设计，一般都是边走边看。
目前从国内的企业来看，能成功进行业务创新的公司并实现转型突破的真的是凤毛麟角：阿里巴巴、腾讯、华为等这些公司都经历了一个个创新业务的升级与突破，不断找到自己新的增长点。
阿里巴巴
那么，大公司如何开展创新业务才能更容易成功呢？今天康哥结合自己过往的经验，来和大家一起分析探讨一下大公司如何开展创新业务才能更容易成功。我认为有以下四点：
第一，战略层面：
首先，公司高层需要对创新的业务达成共识并形成一致的认同，尤其是公司一把手一定需要对创新业务给予足够的探索时间和支持，有时候甚至需要力排众议。
其次，具体 *** 盘新业务的人也需要有清醒的认识，业务突破的最大堵点是什么？需要的关键性资源是什么？某些关键性的问题，最好事先和老板要沟通清楚，不能边走边看，有些关键性资源一次性需要到位，如果不到位后面可能就很难推动了，正所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。另外 *** 盘新业务的负责人，一定需要给老板一个愿景规划，同时要逐步实现几点规划的任务，不能让公司高层或老板觉得你就是个“满嘴跑火车的人”这样给老板看到希望同时也是给他信心，接下来进行深入推进就更容易了。
第二，资源层面：
大公司要想开展创新业务，必须在资源上给予创新业务大力的支持和倾斜。尤其是在公司财务营收指标上面，不能一上来就要求这块新业务能和成熟业务一样，按部就班的按照各种指标去考核和评价。往往创业业务就好比，一个家庭刚刚出生的婴儿，我们采用的策略应该是老大带老二，老二带老三，一个带一个逐步成长壮大。
这就好比，当年阿里巴巴从最初步的B2B业务到支付宝，到淘宝C2C业务再到B2C业务天猫，以及后来的阿里云等等，不断地跨越创新业务，都是经历了一个成熟的业务去养一个创新的业务，最终发展壮大。
支付宝
第三，组织保障：
大公司要开展创新业务，一定需要有人才储备和文化认同，最好使用自己公司内部成长起来的老员工来 *** 盘新业务，尽量不要用空降兵来 *** 盘。因为老员工对公司文化和具体公司情况比较熟悉，在开展创新业务工作的时候可以直接上手；然后空降兵虽然在某些领域可能更专业，但是在对公司文化和企业具体情况不熟悉的前提下，真正发挥价值至少需要半年到一年的时间。对很多公司来说，如果急于求成，那么空降兵的价值很难在公司得当发挥和认可。
当然还有一种方式就是空降兵配上一名熟悉公司业务情况的老人来一起推进公司创新业务，不过需要注意的就是一二把手之间的匹配问题。因为在公司管理层面，人与人的匹配是大匹配，人与事的匹配是小匹配。
第四，策略层面：
首先是需要给创新业务一个独立的发展空间，具体包括独立的财务核算、资金支持、薪酬标准甚至办公空间的区隔。因为往往在大公司里面，成熟的业务会抢夺创新业务的资源，同时某种程度上会排挤出创新业务。这样对于创新业务的发展环境是极其不利的，所以公司的高层应该在业务发展策略上，给创新业务一个相对独立的发展空间，最好不要与成熟业务共用一些资源。比如说：一家实体连锁零售企业，如果想发展电商业务，希望门店给予配合与支持，往往的结果就是门店忙于自己的主线业务，很难在这种创新业务上面给予过多的关注，最终变成错过发展机遇或者说看着没有什么起色就放弃了。
其次，在对新业务的考核上，应该给予更加宽松的激励政策，我个人觉得评判的一个有效标准就是：内部人员是否有更多的人愿意来参与创新业务，如果大家都觉得这个业务是一个“坑”，都在逃避，希望还是去做成熟业务比较保险，那就说明整个公司对创新业务的组织保障的顶层设计不合理。
电商模式也就是电子商务模式指的是纯线上的零售模式，比如淘宝、京东、拼多多等平台的零售店铺。在过去的很长一段时间当中，大家都认为电子商务会是未来的趋势，线下实体店将会死亡。但是近些年，电子商务的发展形势趋近平缓，已经到了瓶颈期，线上购物终究还是缺少了一分线下购物的体验感。
所以，电商巨头纷纷转战线下（比如前段时间上市的三只松鼠），而实体行业也都开始触网，这似乎就是马云所说的新零售的雏形了。马云在2016年的云栖大会上还有后半句话，解答了新零售是什么的问题：线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代的物流结合在一起，才能真正创造出新的零售起来。这句话的理解难度就要低多了，线上线下结合销售，再配合现代物流，才能产生新零售。
从马云提出新零售到现在，已经三年过去了，阿里巴巴也不再提电子商务，而是在打造一个全生态系统，电商与实体相结合，形成了一个闭环，线上与线下不是互相替代的关系，而是互补的一体。
所以新零售的模式都将是线上线下将结合，打造大数据、全渠道、全链路的模式。原本的线上电商打造线下门店，原本的线下实体店打造线上网店等等，他们的发展方向不同，打造目标是一致的。
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