乐学 拼多多2021Q3会议纪要：营收用户皆不及预期
拼多多(PDD)：
事件：2021Q3拼多多年活跃买家数达867亿，环比增长1700万，略低于彭博一致预期的872亿；Q3实现营收21506亿元（+51%yoy），低于彭博一致预期26474亿元，扣除1P业务的卖货收入，电商平台业务同比增长55%（多多买菜收入计入佣金收入），低于市场预期；Non-GAAP归母净利润为人民币3150亿元，同比增长675%，彭博一致预期为-364亿元。
第一部分：财务数据概览
高基数下用户增长有所放缓
买家数： 3Q21年活跃买家数环比新增1740万达867亿（本季度阿里环比新增3500万达863亿，JD环比新增2010万达552亿，拼多多为买家数第一大平台），同比新增买家数达136亿。由于本季度用户增长数低于阿里&京东。
月活： 3Q21的平均月活用户为742 亿，环比新增30万，同比增加098亿。月活/买家数：用户黏性保持提升，MAU/AAB达到855%，环比有所下降，同比下降25%。
单位用户变现能力不断提升：我们采用年化的（广告+佣金收入）/活跃买家数，来衡量单位用户的变现能力，则3Q21每个年活跃买家数给平台带来931元的收入/年，yoy+557%。
广告收入低于预期
3Q21单季收入yoy+51%至215亿元（我们此前预期为296亿元），其中：
- 1P： 收入082亿元（我们此前预期324亿元），1Q21收入为196亿元；（1P业务是临时、过度性的，满足3P商家不能满足的需求，因此收入会有波动）
- 非1P（3P+多多买菜） ：合计收入214亿元，yoy+51%。其中，广告收入1795亿元，yoy+39%（我们此前的预测是2255亿元）；佣金收入348亿元，yoy+161%，佣金高增速除了主站GMV的增长，还有多多买菜的收入贡献。
成本和费用
毛利率： 3Q21毛利率为695%（去年同期为771%），毛利率下降主要是因为：1）1P业务拉低毛利；2）多多买菜的仓配成本增加。
如果假设1P业务的毛利率为0%，那么3P和多多买菜的毛利率为698%；
销售费率大幅下降： 3Q21的销售费用投入为101亿元（同比持平，增速远低于收入增速，销售费用环比减少34亿）。Non-GAAP的销售费率为449%，去年同期为685%，如果用非1P收入作为费率计算的分母，则Non-GAAP销售费率为451%。拼多多没有在Q3的大促中做过多投入。
测算获客成本： 平均获客成本=年化S&M费用/AAB，为5596元/人，相比前两个季度略微下降；边际获客成本=年化S&M/同比新增AAB，为3441元/人，环比增加63元，拉新成本提升。
盈利持续兑现，Non-GAAP净利润315亿 Non-GAAP归属净利润315亿元，利润率146%（2Q20利润率为33%，利润为466亿元）。如果以非1P收入作为分母，则利润率水平达15%。
如果假设多多买菜亏损30亿元，那么主站盈利超70亿元，利润率水平在30%以上。
经营现金流出增加 3Q21 经营活动现金流流入8737亿元，去年同期流入8322亿元，同比增加50%；期末现金及等价物623亿元（含312亿元限制性资金），短期投资金额868亿元，在手现金充足。
第二部分：业绩交流会回顾
CEO 陈磊
本季度公司营收增长51%至215亿元，年活跃买家数环比新增1740万达867亿，平均月活用户为742 亿，环比新增30万，同比增加098亿。
我们非常荣幸能够服务我们的用户、商户、农户上个月是我们6周年的生日，而且希望能跟所有相关者共同分享我们的成长。我担任CEO的职位已经有一年多，今年3月开始我也担任了董事会的主席，在这个期间，我非常的忙，因为这是一个过渡期，我是慢慢的适应这个过程，同时一切都回到正规。
我要先跟大家分享下我们主要的战略。首先，我们要鼓励一些年轻的管理者。第二项重要的战略调整是我们要投资更多的钱到研发，而不是像过去五年投入更多的钱在销售和营销。
第一个战略： 关于怎么样去鼓励和促进年轻人才，引进年轻的管理层。从去年开始，我们已经见证到很多的年轻人才和年轻的管理层开始承担更多的责任，这些年轻人展示了他们的核心价值，即他们如何致力于服务我们的用户。当疫情开始爆发并且颠覆了大家的日常生活时，我们很多的年轻人立刻采取行动来交付给用户；当河南发生暴雨、洪水灾害的时候，他们同样立即采取行动，希望能够处理当地的一些外包和物流的服务，使得在灾后重建和当时的日常物资运输中得以保障。这些机会能够帮助大家，给用户以及整个 社会 带来了好处，所以我们鼓励更多的有潜力的年轻人在未来发挥重要的作用。他们的表现对企业的贡献已经超过了我们的期待，我希望能和这个年轻的团队、和年轻人一起努力。他们已经为公司工作了几年，在现有的工作岗位上已经成熟了，年轻的人才也带来了很大的创意，而且持续带来创新，我们希望他们在未来的6到12个月中能够发挥更重要的作用，我们会持续的为他们创造一些机会，让他们不断地去晋升，去提升自我。
我们希望能够保持针对农产品的零佣金计划。因此我们会持续的提供农产品、地缘的分配以及教育项目，比如直播、媒体的营销等各种方法，我们是希望有更加受教育的农户加入起来，实际上这样就能改善整个中国的农业。
我们同样也希望能够提供给整个农业供应链效率的提升。第一是提高本地化效率。第二是减少浪费希望能够在生鲜方面切断中间的一些不必要的转换环节，另外希望减少粮食的丢失和食品的浪费，比如说通过算法、冷链、分析技术等等来实现以上这些目标，是希望能够让农业的产品更好更亲民，同时也对环境更加保护。第三，我们希望能够让农业技术，而且是上游农业的技术能够提供更好的生产效率， 社会 环境的可持续发展还有价值，我们希望对于年轻的一代来说，农业能够具有吸引力的。在这个领域另外一点非常重要的就是我们的智能农业大赛，它说明定位农业精准农业是非常重要的，能够帮助大家提供产量。去年的大赛一开始已经商业化了，比如去年的农业 科技 大赛是AI种植草莓，有很多的餐饮队伍开始商业化，他们将成本提供给农户和商家。今年我们与中国农业大学和浙江大学共同举办比赛，一些技术专家共同开启今年的比赛。我们不断的去拓展挑战，不仅是产量，还有环境的可持续、商业的可行性以及营养价值，这些是今年评审委员会的几大标准。还有定位精准农业，怎么样用AI更好的种植西红柿，是今年的一个主题。有一些来自农业、计算机、科学等等背景的人士参与，他们在云南我们的一个温室基地来种植西红柿，这是他们的比赛。还有很多人是20岁左右，他们都参与到了整个农业转型期。同时我们也和一些国际一流的农学院，提供一些为他们量身定制的课程和培训方式来帮助这些年轻的能人们或者是人才们共同进步。
农业是一个非常重要的、有潜力的，让年轻人在未来引进技术，而且扶植整个 社会 的一个很重要的行业。所以我们希望利用整个我们的平台和技术，提供更多的机会，让年轻的人才们能加入农业，提供技术，提供整个农业供应链的一些改善方式。我们投资农业，这是非常重要的，而且也是一个具有挑战的任务。它要求一个长期的投入和承诺，我们一定会是系统化的进行，并且是有耐心的。我们希望我们能够帮助更加有持续发展的农业的未来以及更为智能的农业的未来。
上个季度我们宣布了百亿农研计划，是希望能够解决农业、农村地区的一些非常重要的需求，这些计划不是以一种商业的形式或者是追逐利益的形式来进行，而是希望能够促进农业技术数字包容，给农业技术相关的人才提供更强的驱动力和更大的成就感。在第二个季度的一些利润，或者是未来几个季度的任何有可能的利润都会再投资到这样一个百亿能源计划中。这些利润在第三个季度同样会进入百亿农研计划，我们已经获得了董事会的支持，是9月底的时候获得董事会的批准，希望能够得到股东的理解。拼多多希望能够给我们的社区提供福利，因为我们是得益于社区的支持，所以我们希望回报他们，因此我们致力于承担更多的 社会 责任。
在7月的时候，我们帮助了河南的灾后救灾，比如提供一些配送，尤其是紧急物资运送的服务。郑州的拼多多，同样也提供了紧急物资运送，而且希望能够跟河南当地以及河南省外的一些供应商共同帮助他们赈灾救灾、灾后救援。在10月我们给山西贡献了灾害救灾行动，捐了6000万元人民币，帮助他们应急物资救灾的行动。
展望未来，我们计划能够做更多，能够贡献给 社会 更多，我们会持续的帮助 社会 。我们也会持续的去利用我们的一些资源和平台来帮助服务我们的用户、商家、农户，还有他们的社区，我们希望在这些方面做得更好，谢谢大家。
CFO 马婧
我们支持了一系列农业推广的活动，希望能直接连接农户和消费者。九月十月我们在丰收节，设计了一系列活动帮助商户销售，比如直播和运输协助。参与的农户是去年的两倍。我们加入了农业农村部和中国绿色发展农产品中心的《中国GI2021计划》，希望能够促进农产品和当地的农业发展，提供全国高品质的农业配送。我们提供了平台支援和线上支持，有线上线下为GI产品量身定制的营销方式。相关的农业订单同比增长279%。
我们努力提高人们对当地高品质农产品的需求意识。九月，我们和山西、陕西、山东、甘肃、四川、新疆等主要苹果农场主和农户们共同开启了黄金周，售卖高品质的苹果，并让人们意识到苹果是如何培育的。我们的水果团队在当地停留多周，并希望发挥出供应链的能力。
我们还和研究中心和学院合作，希望实施农产品相关计划。比如浙江行业标准研究中心意图实施的关于物流、包装、生产的行业标准。我们希望能帮助农户推广其产品，满足消费者对于质量和服务的要求，并在平台上建立可持续发展的业务，因此我们也会保持对农产品的零佣金政策。
财务数据分析
用户方面，我们的用户接下来将实现较为温和的增长，加之用户规模较大，我们认为未来会有多元化的、不断演变的用户需求，任务会越来越难，因此我们希望年轻的领导层能够以创新的方式不断服务新用户。总营收增长主要由于商户活动的增加和在线营销带来的收入，增长主要来自服务费交易和多多多菜相关的服务。其中，1P业务是暂时的方案，这部分的贡献应该会越来越小。
主要收入成本主要包括云服务、交付仓储费用和服务费用。销售和营销费用占比下降，说明我们对研发的不断投资是有效果的；研发费用的增长主要是因为我们招聘了更多经验丰富的研发人员。我们持续加强技术优势，希望能实现未来可持续发展，满足用户不断更新的需求。未来研发费用也将不断增加。
八月我们宣布了“百亿农研专项”计划，希望能够解决农业和农村地区的重要需求。该计划不会由商业化利益驱动，而是希望能够促进农业技术、数字包容并为农业技术相关人才提供更强的驱动力和更大的成就感。该计划将对近期的每股收益产生影响。
Q&A
Q：营销费用的投入开始改变，是否已经改变了营销方面的策略？
A：营销方面的投放和ROI标准一直没有改变，随着用户数量的增加和用户需求的多样化，不断微调投放ROI模型，核心还是希望能够满足用户多样化需求。从第一天起拼多多就希望通过技术服务到最广大的用户群体，做到普惠，之前在用户体量较少时，投放目标是吸引更多用户，了解拼多多平台并且参与到平台活动中；现在随着用户基数变大，越来越多的用户开始使用拼多多，如何让消费者尝试新的品类，获得新的体验，满足对拼多多不断增长的预期从而提升对拼多多的信任度，是面临的新挑战。随着用户基数扩大不断满足用户需求对平台来说是一个挑战，是新一代管理层的任务，一直在 探索 调整。营销上会严格遵守ROI要求，严格地有纪律地安排营销投入。与此同时拼多多为了公司长期发展，一直在加大研发方面的投入，也是未来投入的重点领域。
Q：对于拼多多百亿农研计划能不能提供最新情况和未来发展规划，有无对财报产生影响？
A：这个项目在九月底才获得董事会的批准，所以在Q3的财报中没有反映进来。Q2公布百亿农研专项后，确实收到来自行业很多很好的项目，目前团队也在认真研究可行性。
Q：如何看待当前的电商竞争格局？
A：中国电商是非常大的行业也是充满活力和潜力的市场，随着移动技术的不断发展，行业基础设施不断完善，消费者需求不断进化，是非常动态的环境；越来越多的平台和平台型企业加入电商行业是合乎商业逻辑的。
最近一系列的监管措施都是在推进整个电商行业向着良性竞争以及有序的方向发展。更多的竞争会对用户、整个行业以及行业中的企业有长期积极和正面的影响。举例来说，包括短视频平台在内的平台型企业进入电商领域，这些平台拥有巨大的用户基数、用户使用频率和时长。这些平台进入电商行业并不奇怪，许多拥有巨大用户基数和用户活跃度的平台都在进入电商行业。这些都与外部性有关，但企业发展最核心的是要回到自身去理解存在的价值和目的。
拼多多是从农产品起家的，满足的是用户日常的基本需求，希望能够为用户提供柴米油盐酱醋茶的服务，与其他企业存在差别。如何服务好消费者，以消费者为导向是拼多多的本分，一直在思考怎么能够通过自身服务的提升来持续服务好消费者；同时是否为 社会 创造了价值，使得环境更加绿色，发展更加持续。赢得用户信任以及为 社会 创造价值是拼多多一直以来的核心策略，也是能够在竞争环境中立足的长期资产。
Q：对商户的支持措施有无为GMV和广告业务带来增长？
Q：吸引更多品牌的计划是否达到预期？
A：随着拼多多用户基数不断变大，用户需求呈现多样化趋势，用户需要更多更丰富的产品和品牌层次。品牌入驻平台并在平台发展需要一定时间。近期国家出台一系列反垄断政策，在促进品牌入驻拼多多上确有效果。
品牌入驻需要品牌和平台的投入、资源经营和时间，在长期磨合的过程中建立信任，推进合作，需要时间完成。在这一过程中，一些品牌早期就选择相信并入驻拼多多，取得先发优势和回报，带动更多品牌和拼多多 探索 合作。
Q：最近的监管政策对拼多多有什么影响？
A：最近出台一系列的政策都在进一步推动平台经济和行业高质量发展，一直以来拼多多都在拥抱和支持行业相关政策，在坚决贯彻和落实指导意见。监管带来的行业变化，带动行业中许多公司主动追求改变，不断优化，拼多多积极主动地以此为契机帮助公司进一步规范。
Q：1P业务在Q3继续下降，未来关于1P业务的计划是什么？
A：由于1P业务并不是策略上的重点，并不预期会有较大的利润贡献
其实有很多平台是能够有一个更好的发展的，而且也有很多的电商平台是能够有一个越来越好的发展的，而且能够有一个越来越好的未来，能够让自身获得一个更好的发展，并且也能够让自身有一个更好的资源，能够让自身获得一个更大的规模。
拼多多也是一个比较大的电商平台，而且有很多人都是比较喜欢这个平台的，并且有很多人都觉得这个平台是能够有一个更好的发展的，而且能够不断地提升自己的服务。拼多多成国内用户规模最大电商平台，它能成功逆袭靠的是什么？
一、正确的战略定位。
我觉得这个电商平台之所以能够逆袭，靠的一个东西就是正确的战略定位。因为这个平台是能够有一个比较好的战略定位的，并且能够不断地沿着这个方向发展，而且也能够找到一些电商平台不能够找到的东西，这是优势。而且正是因为这个平台能够有个比较好的战略定位，才能够让这个平台发展的更好。
二、价格优势。
当然我觉得这个电商平台也是依靠自己的价格优势的，因为这个电商平台真的是能够有个比较的性价比，而且能够让很多人都觉得是十分优惠的。因此很多的消费者都愿意在这个电商平台上消费，而且也能够让这个电商平台积累更多的用户。
三、良好的服务。
当然我觉得在一定程度上，这个电商平台还是能够有一个比较好的服务的，而且也是十分注重服务的。正是因为这个电商平台能够注重服务，才会让更多的消费者都很满意这个电商平台，才会让这个商品的逆袭，才会让这个电商平台有更好的发展。
以上就是我的看法，大家有什么想法吗？欢迎在评论区留言。
面对低于市价近1000元卖53度飞天的拼多多，茅台的态度仍显暧昧，除一份回应之外并未有其他实际行动，与茅台近年来铁腕治理经销商的形象存在差距。茅台与百亿补贴，这是一场心理攻防战。
在中国，茅台就是一种权力的象征。
过去几年，在自上而下的政策推动下，茅台退出了公务招待用酒的范畴，但由官商、名利、体面所延续而来的气质，辅之以茅台特有的红色文化和稀缺性，让一瓶酒所承载的地位与身份的符号象征意义逾过了其本身。
茅台等于成功，茅台等于尊贵，茅台等于面子，仍然在相当多中国消费者的消费心理基础。同时，茅台正面临像拼多多一般电商平台的挑战，而它们给消费者的心理印象恰恰在于低价。
9月，拼多多在百亿补贴中高调上架500ml装的53度飞天茅台——这是“茅台酒”狭义所指的核心产品，补贴后单价在2369元至2559元区间。实际上，适逢双节同庆消费，茅台酒的需求正在大增，飞天茅台8月后的售价频频走高。
低于市价近1000元卖茅台的拼多多，引发市场关注。
茅台集团向媒体回应称，公司层面并未供货，至于拼多多上的货源是否来自于茅台经销商，也尚不掌握相关情况。
拼多多在过去的五年用一种商业破坏力改变了中国电商格局，其核心在于对流量的高效率购买和变现，中国复杂而庞大商品批发体系给拼多多提供了足够的价格回旋空间。
线下经销商长期在茅台的销售体系中占据强势地位，但结构过于分散，2000多家经销商所形成的渠道支流令茅台集团难以掌控，问题丛生之下，给了拼多多可乘之机。
茅台对于拼多多的态度仍显暧昧，除一份回应之外并未有其他实际行动，与茅台近年来铁腕治理经销商的形象存在差距。
茅台与百亿补贴，这是一场心理攻防战。
各家平台的百亿补贴目的都是拉新，也就偏爱对消费者吸引力巨大、自带引流能力的产品，如果是自带话题和热度的“明星体质”，更是最好不过。
品牌认知强、价格体系稳定的产品，才能让平台在补贴的条件下使消费者感受到明显的让利空间。从这两个角度来说，茅台都值得平台青睐，也因此，不只有拼多多一家曾在百亿补贴中销售过茅台。
2020年春节，聚划算百亿补贴成为央视春晚合作伙伴，其不仅在春晚当晚提供1万瓶以1499元直营标准零售价销售的53度飞天茅台供抢购，还在十天假期内加大对其的货源投放力度，让更多消费者在新年期间买到平价茅台。
据悉，参与春节百亿补贴的货品有相当一部分来源于天猫超市和天猫国际官方直营等阿里直营业务。而天猫本身即是经茅台授权的直营渠道，在春节期间限时限量的推出补贴，主打“与民同乐”也合情合理。
快手也在2020年的616品质购物节中上线了2万瓶53度飞天茅台，部分限量秒杀价为1699元。在9月后续推出的快手京东双百亿补贴、茅台超品日等活动，也短暂出现过53度飞天的身影，售价已在2000元以上。
但在这其中，53度飞天的作用是一种噱头、一种吸引用户眼球的方式，而主要的直播内容和销售内容还是除53度飞天之外的广义茅台酒。
以粉丝数454万的快手主播李宣卓为例，其部分直播场次会提供“0元免费送”或“1元秒杀”1瓶或几瓶53度飞天的开场福利，而后开始着重介绍茅台其他酒，例如强调生肖酒是一款具有收藏价值的茅台酒、有升值空间、“可以自己收藏也可以拿来送人”；一些价格较低的茅台系列酒，就是“便宜的留着自家平时喝”。
快手百亿补贴茅台的合理性，来自于其与京东零售达成的战略合作协议，而“京东是茅台集团第一个授权的网上零售商”也一直是刘强东的骄傲。
从平台定位上来说，快手的直播带茅台，还是前端主播卖吆喝、后端从京东拿货的大卖场促销，话术也只是对于狭义茅台酒定义的扩大，动作仅停留在营销层面，并未触及到茅台的品牌内涵。
相比之下，与聚划算及快手百亿补贴主打限时限量、或打着53度飞天的旗号主卖其他茅台酒不同，拼多多突出的即是对53度飞天的长期不限量补贴。
5月，拼多多举办首届好吃节，在三天内整点分批发放13万张飞天茅台优惠券，其中包括3千张500元优惠券和1万张100元优惠券，券后的实际到手价分别为1499元和1899元。
当时的报道显示，拼多多通过平台与商家联合补贴的方式，长期维持53度飞天茅台1999元的全网低价，5月1499元的补贴价，更是“刷新了线上大规模供应飞天茅台的全网最低价”。
在9月这轮的百亿补贴中，售价的2369元的飞天茅台虽每个用户限购两瓶，但参与拼团就足量供应，不存在抢购逻辑，随时可买。截至10月9日，页面显示该商品已拼超过6800件。
问题在于，拼多多作为电商，本身并不具备茅台的直营资格，也并未与其他拥有资质的官方直营渠道进行合作。
刚满五周岁的拼多多并不是没赶上过茅台的公开电商招商。2019年7月，贵州茅台销售有限公司首次面向电商平台公开招商，拟选择三家综合类电商年内分别供货170吨、130吨和100吨。在服务商资格条件一栏中，茅台提出了11项要求，包括2018年全年主营业务收入大于500亿元、2018年全年酒类销售额大于5亿元、自营平台注册用户数超5000万、线下实体店（配送点）全国省会城市覆盖率大于80%等。
拼多多到2019年全年的营业收入也仅刚超过300亿元、仍不具备覆盖全国的线下网络，在茅台白纸黑字的严苛招标条件下，无法拿到招标入场券。最终，天猫与苏宁两家首先中标，成为茅台官方认证的直营电商。而在此之前的很长一段时间里，茅台除了官方运营的茅台网上商城、天猫茅台官方旗舰店和国酒茅台阿里巴巴旗舰店外，授权的网络电商只有酒仙网和京东商城两家。
既然直营渠道无路可走，那拼多多上的茅台只能来自于茅台的另一套销售体系：遍布全国、数量庞大的线下经销商。即便大力推行了几年的经销商体系改革，这里仍然是茅台集团掌控力最为薄弱的环节，也给了拼多多可乘之机。
茅台经销商体系的建立和改革有其 历史 原因。从90年代末到2001年上市前，茅台刚走出计划经济时代的政务特供、批条生产模式，在全国有经销商、代理商300 多家。
随后白酒行业迎来黄金十年，虽然在这段时间内已经出现了由经销网络快速扩张而带来的部分经营问题，压价销售、低价串货时有发生，茅台的销售市场秩序受到干扰，但整体势头仍然快速向前发展，并借着政务消费的东风，营收净利全面赶超五粮液，成为高端白酒第一品牌。
2012年末，中央出台八项规定大力度打击公款吃喝，高端白酒消费被迫暂时远离从权贵逻辑。而后叠加“黑天鹅”白酒塑化剂事件，整个行业陷入调整期。茅台售价也随之一路下跌，市场价一度低至810元/瓶，甚至出现了零售价低于出厂价的倒挂现象。
在此重创下，扩大经销商体系以开拓下沉渠道、满足居民消费需求，成为茅台的新支点。
2013年7月，茅台首次放开代理权：按照30吨999元的价格打款，即可换来次年3吨819元价格的经销权；四个月后再加码，在完成原有年度销售任务后，经销商可以按照买五瓶获一瓶的比例增加销售配额；到2014年4月，只要两年内卖出20吨飞天茅台，即可获得经销商资格。
大水漫灌式的渠道拓展和研发推广中低端产品线的品牌战略，帮助茅台逐渐度过了转型阵痛期，整体收入及利润增速回暖。随着市场向好，较大利润差距使得经销商重回“躺着赚钱”模式，暴利之下，队伍体系已经逐渐显现其过于臃肿及难以掌控的弊端，部分经销商囤积居奇、炒价抬价、甚至以假酒掉包真酒，乱象丛生，改革再次迫在眉睫。
此时，茅台经销商资格已经意味着一种特权，十多年间沉淀下来的经销商体系背后权钱交易错综复杂，要动其蛋糕已经十分困难。
袁仁国本人也因“利用职务上的便利，为他人在获得茅台酒经销权、分户经销、增加茅台酒供应量等事项上提供帮助，直接或通过特定关系人非法收受他人财物，数额特别巨大”而受到法律制裁。
2015年8月，李保芳出任贵州茅台集团总经理，后任茅台集团党委书记、总经理，并在三年后接任茅台集团董事长。与前任奠定“技术茅台”的季克良、打造“国酒茅台”的袁仁国不同的是，李保芳是茅台 历史 上第一位不是内部长期培养出来的“一把手”。
没有根基，也就意味着少了多余阻力。从2017年下半年开始，茅台开始着手整肃经销商队伍。对于存在私自向电商平台供货、进销存台账不健全、不支持和配合公司人员的调研和考核工作等行为的经销商，采取追究违约责任甚至是取缔经销资格的铁腕措施，被外界称之为“茅台削藩”。
据2018年年报显示，茅台在当年减少茅台酒经销商437家，占上年度经销商总数的15%。2019年起，为进一步优化营销网络布局、提升经销商整体实力，茅台也对部分酱香系列酒经销商进行了清理和淘汰，全年共减少茅台酒经销商137家、酱香系列酒经销商503家。截至2020年上半年，茅台酒经销商再次减少34家、酱香系列酒经销商减少293家。
李保芳还多次提出，茅台以专卖店、特约经销商等为主体的营销体系，逐渐显得单一、不适应，市场布局不合理，自营渠道和 社会 渠道没有形成有效互补；市场扁平化程度不高，调控和平衡市场的能力不足。
在此思路的指引下，茅台开始发力直营渠道，在2019年与经销商签订经销合同时，经销供货总量维持2017年的17万吨不变，而年销售计划中的增量及余量的重点全部用于推进营销扁平化。2019年4月，茅台发布首批全国和贵州本地的商超、卖场公开招商公告，华润万家、大润发和物美首批入围。
一个月后，贵州茅台集团营销有限公司正式成立，作为茅台集团的全资子公司，新销售公司接管原属于上市公司的部分茅台酒配额，下设自营网络管理部，重点面向团购、商超等终端客户，与原有营销体系互为补充。新销售公司成立后不久，上述由天猫及苏宁最终入围的电商平台招标公告也很快发布。
2020年1月，茅台再与山东、江苏、重庆等地的区域KA（重点客户）卖场签约；6月，又新签约22家直销渠道商，包括16家区域KA卖场、4家酒类垂直电商和2家烟草零售连锁。在此基础上，到2020年上半年，茅台的直营销售比例从2018年年末的59%增长至117%，Q2单季度数值已达1581%。
茅台销售渠道改革的变数来源于2020年3月的人事变动。年满62岁、已经是超期服役的李保芳，在实现茅台股价破千元、市值过万亿后、营收上千亿的三目标后正式卸任，同属于“空降派”的高卫东（48岁）全面接棒，成为当前中国白酒骨干企业中最年轻的董事长。
掌门人的更迭往往意味着发展阶段的演进和发展战略的转变。对于高卫东来说，掌握茅台这家巨无霸国有集团的方方面面尚需时日，今年疫情的特殊背景也使得平稳过渡不可避免的成为关键词。
在8月的券商交流会上，茅台方仅粗略的表示“（高卫东）上任后茅台有一些（战略上的）变化”，当前正大范围到基层调研，对茅台提出质量、安全、环保的三条生命线。而对于直营端的规划，回应也是直营比例会在去年的基础上增加较多，但十四五规划还在制定，之后才会有比较清晰的目标。
这样的交接期或许也给了拼多多在百亿补贴中主打茅台的时间窗口。目前来看，茅台仅给出“没有供货”的回复、未采取其他实际行动。
这种有些暧昧的态度背后有着两条不同的企图和底线，也是这场心理战的一攻一守。
一方面，茅台或许乐于见得电商补贴除53度飞天之外的广义茅台酒。在茅台的“十三五规划”和中长期发展战略规划中，均提出大力实施“133品牌战略”，即倾力打造一个世界级核心品牌飞天茅台，三个以华茅、王茅、赖茅为核心的战略品牌，包含汉酱、仁酒、茅台王子在内的三个重点品牌。
在今年高卫东履新后首次出席的年度股东大会上，一向作为参会重要福利的1箱飞天茅台+2瓶生肖酒的平价购买资格，变成了礼盒装的销售方式，礼盒内包括1瓶飞天茅台+1瓶生肖酒+6瓶系列酒。虽然此举招来茅台股东的广泛不满，但也足以见得集团对于革新产品矩阵的企图。
系列酒是茅台为防范其他白酒品牌在中低端市场打造的护城河。且在53度飞天由于核心产区地理区域固定而导致产能固定，每年的基酒存量、产量及用量都被各家券商分析师摸清规律和精确计算的情况下，系列酒作为飞天茅台的副产品，也有潜力成为推动上市公司未来业绩发展的倚靠。
不过，系列酒目前对于茅台的营收占比仅在10%左右，仍然较低，拼多多能为系列酒提供直接触达广泛下沉市场用户的途径，这也是茅台与拼多多等百亿补贴平台的合作空间。在这个意义上，快手李宣卓那种以增值和收藏为名兜售生肖款茅台、以“送礼有面儿”为理由鼓励老铁购买赖茅的销售法，是茅台和直营体系所乐于看到的。
另一方面，也是尖锐矛盾的部分， 一直在于53度飞天。茅台作为消费权力化和庞大经销商支撑的日常消费品，53度飞天早就充当了“硬通货”和“稀缺品”的角色，同时也是支撑茅台2万亿市值及可预见估值空间的重要支柱。因此，本身具有极高品牌溢价的53度飞天只允许“看涨不看跌”。
这种强溢价支撑的品牌逻辑，与如今强调低价优质的新兴电商补贴逻辑之间是存在直接矛盾。
其中，聚划算和快手的补贴之所以能被茅台接受，是因为其来源都是直营渠道。直营渠道本身能为茅台增厚利润，同时也能作为一个吞吐枢纽，承接茅台违规经销商的原有配额、并将这部分配额有针对性的选择特定时间节点释放，承担价格稳定器的作用。
在茅台对其拥有强掌控力的基础上，渠道下游自己出钱进行限时限量的让利促销，只要仍在可控范围内，对于品牌本身的定位及形象就不会产生多大影响。
但是，缺乏供给端优势的拼多多，要卖茅台就只能从消费端打开突破口，一开始就不仅要着重补贴最核心产品53度飞天，而且要足量供应、随时可买的补贴，攻占的就是消费心理——充满光环的53度茅台并非高高在上，你也可以随时低价购买。
对于消费者的如此心理暗示，是茅台集团最为忌惮的部分。
由此推演，一旦拼多多强行将这一在直营渠道进行的价格促销玩法复制到茅台的经销商渠道中去，最核心产品的价格体系再次受到来自最薄弱环节的挑战，对消费者心中飞天茅台的价值溢价的撬动程度难以考量。
况且拼多多也无法根治假货问题，在没有授权的纯灰色地带里，给茅台品牌形象也可能带来极大损害。
茅台对于电商渠道的态度虽然苛刻但并不完全拒绝，而被高度保护地茅台酒，也很难持续成为拼多多百亿补贴之中自由自在的爆款。虽然拼多多长期在批发体系中寻找空间，双方的谈判和商业接触应该在发生，拼多多如何获得授权，获得怎么样的授权，也是一个未来值得关注的问题。
在这一切都明确之前，关系到这一特殊品牌的特殊消费心理和价格走向，可能拼多多要做到是：“别宣传”。
拼多多与格兰仕集团达成全面战略合作 携手为43亿用户创造优质产品海外网
2019-5-29 18:01 · 海外网官方账号
5月28日，世界最大微波炉制造商、中国知名家电品牌格兰仕集团董事长兼总裁梁昭贤率队造访拼多多总部，正式建立长期全面战略合作关系。双方将倾斜顶尖资源，携手为全国消费者创造优质的产品和服务。
拼多多联合创始人达达表示：“格兰仕改写了世界家电产业的格局，是一家值得尊敬的民族品牌。拼多多将携手格兰仕打造电商&家电领域的合作典范，围绕新品类、新产品展开联合创新，满足全国消费者的深层次需求。”
格兰仕集团董事长梁昭贤表示：“拼多多拥有长远的战略眼光，正致力于追求有质量的增长，格兰仕将会参与其中，义无反顾地给予支持。”
5月28日，格兰仕集团董事长兼总裁梁昭贤（左六）率队造访拼多多总部
高度一致的“普惠”价值观
拼多多和格兰仕有诸多相似之处。40年间，格兰仕秉持“让消费者买到最物美价廉产品”的理念脱颖而出，扛过众多国际品牌的围剿，直至登顶全球市占率第一；拼多多则坚持“普惠”的理念，深入推动产业供应链重构，持续为消费者创造平价高质的商品，藉此成为电商行业新的领军者。
“消费者导向”的核心理念，使得两家企业拥有很多共同话题。梁昭贤表示，团队深入研析了拼多多的模式和前景，“拼多多超越常规的思维和拼搏精神，非常值得尊敬，我们今天来到这里，就是希望能一起‘拼’，携手为社会经济的发展作出更多贡献。”
家电是中国最具国际竞争力的行业之一，格兰仕在其中扮演了重要角色。创始人梁庆德曾一手将微波炉系列产品从高不可攀的售价拉回国民平均消费线，并在一定程度上推动了家电产品的市场价格集体回归使用价值。
格兰仕出现前，一台微波炉的售价是3000元，相当于当时普通职工一年的收入，格兰仕通过持续改进升级产业，将行业的价格拉至最低300元的区间，使其成为人人买得起的国民产品。
由于打破了行业高利润的传统，格兰仕遭遇了美日韩企业多轮围剿和公开挑衅，但这个“行业公敌”赢得了亿万消费者的欢迎和支持，业务遍布全球超过200个国家和地区，市占率始终保持全球第一。
从微波炉到空调再到小家电全系列产品，格兰仕始终秉持“微利做大”的核心理念，通过规模化经营推动降本和研发投入，持续创造辉煌的同时，也推动了中国家电产业的“平民化”进程。
作为中国顶尖家电品牌中唯一没有涉足资
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