美团站在餐饮行业对立面了吗？

上周五，美团股价午后突然跳水，当天收跌1486%，令人大跌眼镜。这一跌幅已超过众多互联网巨头遭遇“噩耗”时的表现。

前年11月4日，受蚂蚁金服暂停IPO公告影响，阿里巴巴股价下跌813%。去年7月2日，网络安全审查办公室对“滴滴出行”实施网络安全审查，滴滴股价收跌530%。

相比之下，美团股价不仅跌幅令人匪夷所思，跌的缘由也有点让人摸不着头脑。它股价大跌，竟然是因为国家发展改革委等十四个部门联合印发的《关于促进服务业领域困难行业恢复发展的若干政策》（以下简称《政策》）。

《政策》对包括餐饮、零售业、 旅游 业、服务业等在内的多个行业，推出包括财税政策、就业扶持、房租减免、金融支持等多项纾困扶持措施。自疫情以来，餐厅、饭馆、旅行社等肉眼可见的受损，此时，多部门联合出台政策，无疑是给行业复苏注入一针强心剂。

按道理来说，美团服务于餐饮行业，当餐饮行业越来越好，美团理应更好。为何其股价反而因餐饮行业重大利好消息大跌，为何行业好消息成了美团的坏消息？难道美团已经站在了餐饮行业的对立面？

“祸起”佣金

仔细分析，可以发现，《政策》中有一条直指美团“命门”——“引导外卖等互联网平台企业进一步下调餐饮业商户服务费标准，降低相关餐饮企业经营成本。引导互联网平台企业对疫情中高风险地区所在的县级行政区域内的餐饮企业，给予阶段性商户服务费优惠。”

看到这里一下就明白了，原来资本市场是担心，降低商家服务费，会影响美团未来的长期营收。那么，为何商家服务费，对美团这么重要。

因为这部分收入占了美团的半壁江山。2021年第三季度美团营收48829亿元人民币，其中餐饮外卖收入为26485亿。另外，美团第三季度佣金收入总额为23128亿元，其中餐饮外卖佣金收入为18251亿元。也就是说，外卖占美团营收的54%，佣金收入占外卖的69%，外卖佣金占美团整体佣金收入的79%。

作为平台，美团一头连接海量消费者，一头连接海量餐馆、酒店、KTV、按摩店等线下商家。依靠给商家带来流量和订单，美团向商家收取费用，主要有两类，一类在美团外卖、大众点评的品牌曝光、优惠活动，类似淘宝“直通车”，另一类是交易佣金，餐馆每在美团外卖出售一笔订单，就要给美团交一份“份子钱”。

《政策》出台前，关于美团佣金高、抽成高的争议就不曾中断。2020年4月，广东省餐饮服务行业协会发布致美团的交涉函，称美团平台“新开餐饮商户的佣金最高达26%，已大大超过广大餐饮商家忍受的临界。”当年，云南、重庆、山东等省市餐饮协会也纷纷呼吁美团降低佣金。

2021年3月，全国工商联提交了《关于加强餐饮外卖平台反垄断监管协调降低佣金的提案》。提案指出，外卖平台抽佣在10%至15%区间是餐饮企业可以接受的，但实际抽佣往往高于这个比例。

群情激愤之下，2021 年 5 月，美团不得不调整抽佣费率：从原先固定的17%-22%的费率变为根据点餐时段、配送距离、餐单价等收取不固定佣金。但商家的处境似乎并没有太大改观。

2021年9月，齐鲁晚报的一篇报道中，加入美团的早餐店老板姜先生表示，“我们才加入的外卖，没想到一单抽成大约在22%左右。”另一家米粉店老板庞先生表示，“平台（美团）抽成为23%，比如这一单顾客实际支付217元，我实际收入只有1106元，比例几乎是对半。”庞先生每天还需要支付16-40元多不等的推广费。

当行业普遍向好时，高比例的佣金或许可以接受。但这两年，受疫情影响，餐饮行业进入寒冬，大品牌如海底捞、西贝等都不好过，更不说用街边小餐馆，闭店、关门歇业的比比皆是。今年1月17日国家统计局最新数据显示，2021年12月，全国餐饮收入4841亿元，同比下降22%，2021全年，全国餐饮收入较2020年、2019年分别增加7368亿元、174亿元，恢复至2019年水平。

餐饮行业费尽九牛二虎之力才恢复至疫情前水平，美团却一路高涨，增长的似乎很轻松：2020年营收1148亿元，餐饮外卖收入增长21%，至663亿元。到了2021年，仅前三季度，美团营收就超过1295亿，餐饮外卖收入超过700亿，两个数字均超过2020年全年，且是2019年全年的133倍、128倍。

在高佣金被诟病的局势下，美团越好，越能凸显行业困境，越会招来非议。

美团之困

此次股价大跌，透露出美团正在陷入的两个困境。

一个是口碑困境，规模越大、口碑越差。

这一点，美团有跟滴滴有点像。占据出行市场绝对份额优势的滴滴，并没有随着“王者”地位的到来而过上安稳日子。一方面，司机嫌滴滴抽成高，打车经常能听到司机对滴滴的吐槽；另一方面，乘客也吐槽滴滴叫车难、叫车贵，还有大数据杀熟。在滴滴自己构建的双边市场中，它有点“里外不是人”。在这种情况下，滴滴也曾多次被相关部门约谈，要求其加强司机和乘客权益保障。

美团在行业的规模与地位，与滴滴类似，其面临的压力比滴滴更大。除了商户反映的高抽成，还面临外卖员的控诉。前述齐鲁晚报的报道中，一位美团骑手就表示，“无论平台抽成多少，店家的包装费多少，恶劣天气较贵的配送费等，都与我们的工资无关，无论什么情况我每送一单都是5块钱。”

更严重的是，近1000万美团签约骑手（美团财报显示，2020年，获得收入的骑手超470万人）的社保问题短期内还难以有效解决。一边向商家收取高抽成，一边又不愿为外卖员提供更多保障，这样的美团配送速度再快，也拦不住其口碑下滑。

另一个是商业模式困境。

2021年Q3，餐饮外卖占据美团营收的542%，而佣金收入也占营收的474%。作为平台型企业，向入驻商户收取佣金，甚至作为其重要收入来源均无可厚非，但问题就在于美团的比例太高，盈利结构单一，很容易“风吹草动”，也很容易站到行业对立面。

对于所有平台型企业来说，都面临如何处理与商户关系的问题。强如阿里，也在2011年，因商户保证金等费用提高，引发淘宝“十月围城”。但随后，阿里比较好的解决了这一问题。2020财年（截至到2020年3月末），阿里巴巴中国零售33275亿营收中，商户佣金收入高达711亿，占比达到214%，但并未听说商户对阿里平台的广泛抱怨。

这一点，也许值得美团学习。在佣金之外，阿里从商户处获取的更大收入来源是营销服务，从品牌曝光到新品推广，都能从服务商户营销中获取收益。如今，美团还停留在初级阶段，简单粗暴地“薅羊毛”一样的抽成，未来，美团应借鉴阿里、京东等电商平台服务商户的模式，从更大的营销视角出发，实现营收多元化。当然，美团服务的本地生活服务商家跟电商服务的全国性品牌还不一样，要做到这一点还很有难度。

另一方面，壹DU 财经 在此前《美团何时上岸？》一文中，分析了美团商业模式的尴尬。在传统的本地生活领域，面临新玩家抖音的降维打击，其依托接受门槛更低、达人演绎效果更佳、商业信息更易转化的视频形式，快速卷入本地生活商家。在面向未来的超前布局中，美团投资了半导体、芯片、自动驾驶、智能 汽车 等出行业务，三五年内还见不到效果，王兴自己也说“不是几个季度，也不是一年或者两年，而是至少五年、十年或者更长久。”

在电商等新兴业务领域，美团被寄予厚望，但从目前形势看，其也难以对阿里、京东、拼多多产生实质性威胁。

结束语：

多部委联合出台文件，直接点出“引导外卖等互联网平台企业进一步下调餐饮业商户服务费标准，降低相关餐饮企业经营成本。”已经表明，互联网外卖平台对商户经营产生重要且普遍的影响。

摆在美团面前的，紧急且重要的并不是布局什么新业务，实现多大增长，而是要真正脚踏实地的解决好商户、外卖员关心的问题，这是决定其能走多远的前提。

在拼多多上市第二天晚上，黄峥开了2小时全体员工会——这是目前为止除了年会的唯一一次。2000多名员工，进场规定不带笔、手机不能录音，问题写到纸上带进去。开场头几个问题是：“上市了会有双休吗？”黄峥回答：“没有。”现场沉寂下来。 “那有期权吗？”第二个问题一出，现场立刻掌声雷动。上市当天灯火通明至深夜的办公室，总算有了热闹庆祝的氛围。但黄峥回答很干脆：“没有。”此时，黄峥憨笑，身体微缩，双手紧攥话筒根。他此时平易近人，又露着不近人情的一面。 与互联网时代主流文化“开放”不同，拼多多是一家文化较为封闭、甚至紧张的公司——不鼓励员工对外交流、信息权限极其有限——强调个体需求和自由意志的互联网一代，可能很难理解和接受。同时，在股价一路涨至超发行价60%的时间里，拼多多未来战略的制定者黄峥，隐身于在公众视野中。 能做到低调，也就做好了不被理解的准备——不仅是员工，甚至业内、投资人。一篇外媒写道：“如果你能解释拼多多，股票价格按账面价值计价能到同行的7倍，现金流到970倍，我请你吃饭，再给你开一瓶香槟。” 但每个人内心深处都会渴望被理解，选择相信“言多必失”的常识，就选择避开表达的代价、放弃被理解的机会。黄峥是一个世界观极致的人。他相信未来、世界不可知，现实不可测，因此要胸无大志，但又相信永恒的变化，相信可以看到局部，局部再导向不可知的未来，因此他极其实用主义。对于外部世界，黄峥的实用主义体现在，相信理性，相信常识——事实背后、极度简单的客观规律，即最基本的理性规律。同时，对内，黄峥是一个追求接近真理、追求内心平静的人。 这是一个内外都要求极致、甚至是偏执的世界观。这样的人行事上会体现无数冲突：看似泰然自若、但又紧逼结果；看似平常心，但又显得野心蓬勃；看似真诚开放，但又难以打开。因此也就塑造了他人眼里割裂的黄峥——一个有远见的、但又专断、极端、过分现实的企业家形象。 每个人都经历过内外斗争，但多数人很难做到两者统一。黄峥的统一体现在，目标和幸福是两码事，前者是内心所求，后者是对客观世界的映射。"所有的不快乐都是由某种分裂或不一致造成的。意识和无意识不协调就会造成自我分裂。不能靠客观兴趣和爱的力量将自己和社会连在一起，就会造成两者不一致。"黄峥写道。这同时又是黄峥理解的常识。 黄峥就处在两端的偏执之间，带拼多多向前走。在一个充满侥幸和机缘的时代，任何一个极致带来的成功都值得被探讨。

- 1 -本分不过是最大的实用主义 在拼多多B轮融资前后，DST创始人Yuri、晨兴资本创始人刘芹都先后跟黄峥聊过。此时拼好货刚和拼多多合并，看起来从消费升级变成了消费降级，而背后的原理黄峥没有多说，也没有提供更多的数据。对于投资人来说，错过拼多多或许是遗憾，对于黄峥而言，这或许是一场不必要的说服——只要业绩能持续涨，解释就是多余，包括对媒体，除非涉及监管的底线。 如同黄峥所说，每一个创业决策看可看作投资决策，要去分辨用时间和钱换来的东西哪些是资产（asset）哪些是费用（cost）——随着时间流逝、对加深生意的护城河有利的往往是“资产”，时间越久对自己越不利的可以看成是费用。 这主要体现在其实用主义管理方法上。 比如，拼多多期权上市将面临三到五年的期权解禁期。2019年年初，当几乎同一时间上市的小米、美团期权解禁时，拼多多员工的套现路才刚刚开始。这难免在内外引起争议。黄峥对内将其解释为，拼多多三年超京东、十年战阿里，第一阶段征程还没走完。 但同时这也避免了期权解禁的问题——骨干流失、信息泄露，以及更少的期权池。 在互联网盛传“战略”“打法”的今天，这家公司从下往上看不到这两者——每个员工能接触到的内部信息权限有限。因为，“信任”往往是一个实用主义者的难题。当下得力和长期放权之间有着巨大的鸿沟。需要用结果，而非仅仅时间去填。一个典型例子是，执行战略，高管主动请命，他会给很大的资源空间，但代价就是go big or go home。 因此拼多多成立至今，构建出了一个相对密封的架构。拼多多高层稳固。黄峥身边都是他最亲近的战友，从2011年开始一起创业。拼多多业务主要负责人Dora就是其中之一。她是一位强执行力的女性，与黄峥的高战略性完美互补。黄峥负责GR、PR、HR、IR和战投，Dora向其汇报产品，其下分管拼多多技术、B端C端产品、运营、招商、行政等超过六位高管。 拼多多中层项目组多实现轮岗制度——避免抱团，也避免更多的信息沉淀。任何一个破坏其密封性的人，都可能受到惩罚——重则开除，轻则失去了信任基础。多数顶层架构式、占大股的创始人，都会对业务事无巨细，甚至亲手上阵自己熟悉的业务。而黄峥的信任更加极致，他不碰任何执行。事实上，这是一家黄峥说了算的公司——其是拼多多最大股东，占股468%。他有足够的权利来制定他想要的信任漏斗——如果保证战略意志100%地传达到基层，唯有砍掉多余层级，强调执行，减少信息耗损——对于不可测的现实，“人”是一个极其复杂的变量。 这样的管理风格延续至今，一是因为相信黄峥都没有错过，二是基于常识的逻辑，黄峥的战略都极其平白易懂好执行。 但这在强调使命、强调开放、强调归属感的互联网行业里也是罕见的。你很难想象一个创始人，毕业就在以开放文化著称的Google耳濡目染，会带来相对紧张的公司氛围。 事实上，拼多多有着很明确的公司文化——诚信，本分，说到做到，拿结果说话。非常简单明了——他眼里商业和公司的运行基础。 提得最多的“本分”是一个容易被误解的词，不是朴实善良，谨慎守己。本分不过是最大的实用主义——各司其职。与其说是基因论，不如说是一种对人的要求：你是什么人，在什么位置上，就该做什么样的事——对人和公司都是如此。员工的眼里应该只有目标，也应考虑此时拼多多最应该做什么。而人的欲望和情绪纷繁复杂，可以用远高出行业平均水平的薪酬来解决—— 这也是对人性需求理解的常识。并且，就业双边市场，留下来的都是接受的人，也是最适合的人。 黄峥曾说，CEO首先要找到一条雪程很长的坡道，然后在雪球从雪道上滚下来时，看雪道上有没有大的障碍物，如果有就把它挪开。雪球滚起来的时候，尽量少地干预雪球本身。 拼多多管理上的极端，是黄峥性格和思考方式的集中体现——他希望整个公司和他的基本价值观保持高度统一，他想好目标，其他人实现目标；他不碰执行，给与充分空间；形成一家速度、执行力和效率为上的公司。这种管理方式坚决、高效，但对他人和自己而言，难说留有余地。
- 2 -新加坡式公司，拼多多式经济体 公司价值观可以说是创始人价值观的一部分。马云的武侠风、马化腾的柔和开放、李彦宏的技术优先、刘强东的接地气，都是例子。一些是无心表露，一些是有意为之。无论如何，选择价值观考验了一个企业家的取舍，即什么是“同”什么是“异”。 感染力不是他的特长，用价值观去感染别人也不是一个实用主义者的作风。因此黄峥定下的价值观都非常简单朴实，并且没有形成具有群体特征的文化。与强价值观相比，没有对错之分。 他说，看到什么取决于怎么看问题。黄峥是一个对自我与外部边界认知非常清晰的人。这样的人会对“同”和“异”格外敏感，会形成强烈的认同和坚决的放弃，会迸发激烈的竞争欲和强烈的无视。 黄峥曾多次在采访中拒绝“第二个阿里”的类比，但在多个场合表达过对新加坡国父李光耀的敬仰和学习，他更是请到了前新加坡部长杨荣文作为董事会成员。李光耀作为著名实用主义政治家，在小国寡民、落后地缘环境中实现了国民富裕。理解黄峥极度认同的新加坡模式，也就理解了其带领拼多多的基底。 李光耀“柔和独裁主义”统治下的新加坡，是一个在经济和政治上都特殊的国家——既不东方、也不西方——一个人口不足200万、资源匮乏，连淡水都是引自邻居的岛国，也没有共同的语言文化和价值观，却能因地制宜地在国际资本、贸易和工业上破局经济发展，建立开放又专制的政权——美国畅销书作家托马斯•弗里德曼认为新加坡是一个激进的自由市场和保姆国家的复杂而精细的混合。 拼多多管理与新加坡政治有一定共性。政治上，李光耀政府的主要特点是“威权社会”，既强势人物领导强势政府的政治模式。新加坡并不是一个专制政府——威权下的人民行动党是一个“精英政党”，也是一个向全社会开放的政党。新加坡也不是一党专政，同时议政的还有反对党。 这种独特的民主制度，被学术界成为“柔性独裁主义”。而国家只需要保障普通人过好每天的生活，即“保姆国家”。诺贝尔经济学奖获得者阿马蒂亚·森(Amartya Kumar Sen) 1988年在其著作《以自由看待发展》中将这一现象总结为 “李光耀命题”，即自由和权利反而会阻碍经济增长和发展——新加坡公民也为此付出了代价，工会特权以及工人工资的上涨被限制，以保证资本回报率；没有新闻自由。 但在李光耀时代的2012年，美国著名调查机构盖洛普公司在调查全球148个国家后发现，新加坡人的正面情绪最低。后李光耀时代，新的时代背景下，新加坡的发展呼唤更为柔性和温和的出现，同时国会最大反对党——工人党的崛起势头已不容忽视。这或是李光耀实用主义治国，不近人情的弊端，也能从中看到黄峥目前管理的影子和问题。 经济上，鉴于薄弱的国内技术和产业基础，新加坡开放市场、招商引资。李光耀说，“我们没有原料可资剥削，只有劳力。”外资基本上贡献了新加坡一半的经济产出。同时，经济发展局通过中新苏州工业园、等合作项目，在国外借地赚钱。新加坡创造了一个模式——在本国存放的资产只占它很小的一部分，大部分资产分布在中国、美国。新加坡既是一个小国，但它又是一个融合于其他所有大国里的存在。这显然对黄峥构成了极大的启发，也是拼多多的市场切入点。 带入美国腾飞的语境，拼多多式经济体可能更好理解——比新加坡建国更加原始和蛮荒。美国工业化五大要素：铁路、石油、钢铁、金融和汽车，对应到本质是运力、燃力、材料、资本和动力，再对应到互联网世界，就是场景（人和网络世界的连接，比产品更底层）、流量、信息、数据和云计算。任何一个元素与现实空间的异构重组，都会有巨大的商业机会，都能带领工业化进程螺旋上升。 而在拼多多成立时，破局点在流量的异构上——在微信上和其他可以接触的渠道上挖流量，以最高效的模式重组流量，并带入新的电商场景——所谓社交购物、游戏化购物都只是高效的实现方式，踩到了一个洼地。像所有划时代的商业大亨一样，资本主义式的扩张方式是残酷甚至野蛮的，这也是拼多多诞生至今，因诱导分享屡次被微信封杀，被外界质疑的主要原因。 2018年拼多多买家平均订单量2656笔，意味着大量流量和数据沉淀在拼多多内部还未有效利用。黄峥在2019年年会上说，在某种程度上来说，拼多多就像是美国——遍地石油和黄金，但要先考虑，如何借用本国的技术和资本优势，先用好别国的资源——学完新加坡，拼多多或许还会学美国。 新加坡经济上的成功已经在一定程度上证明了“李光耀命题”——这同样是一场极端实用主义者的胜利。李光耀表示，太在意民众支持率的领导，是软弱无能的领导——对“同”的认可，对“异”的无视。 但话说回来，黄峥相信，人的思维观念在很大程度上取决于他的出身，年幼时受的教育以及当前自身的利益角色。即使新加坡模式是权威模式，也需要辩证思考，必然没有全然照搬。黄峥的公众号里曾预告一篇未完成的文章“从We deliver result 到 In love we trust  -- 关于事实与结果  -- 关于爱与信任。”这或许是学习新加坡模式后，拼多多迭代的答案。
3 -可知与不可知 世界观是一个人如何衡量自己与世界、时间和空间的关系。如果一个人相信当下不可知，但未来可知，就很容易受突如其来的挫败现实，与美好未来之间的落差影响，甚至动作变形、无所适从。 而黄峥相反。物理世界里，两个粒子以上的体系不能精确求解，即三体问题。黄峥受到量子力学的影响，相信世界人生整体是不可知的，至少是不可精确度量的，是测不准的，是不确定的。事情是不完美、不完备的。 唯一可以相信的就是变化本身，以及变化中不变的常识。虽然整体不可知，但可以从当下的局部，去看整体。所谓的平常心，即坦然对待变化，对待不可知的未来，就不会被人性的某些部分，如嫉妒等情绪反噬。“普通人性中最令人遗憾的一种人性就是嫉妒，因为嫉妒的人不会从自己拥有的东西中寻找快乐，而会从其他人拥有的东西中找寻痛苦。”黄峥写道。同时，人性中的贪婪、自私等特点，也能更好地在一个长时间语境下去认知。 在他看来，拼多多的价值远大于人工智能公司——一万个人工智能公司，都不如让人们买到质量好的手纸。这或许是所谓的“胸无大志”。 这是令我启发巨大的价值观。我曾试图用“信其有不信则无”来面对现实和未来，寻求平静，但现在发现“相信变化、相信不确定性”更需要勇气和定力。 事实上，量子力学所说的微观世界不确定性、不可测，是用来描述宏观世界的物理量在微观世界中不存在确定值。宏观世界里能确定的只是常识——有着反应现象基本规律的力量，以及活着本身——观察、拥抱变化，本就是生命力的象征。活着不仅是人、还是公司、社会。 黄峥的终极追求必然不是商业本身。多数商人会认可“商业是最大的慈善”，而黄峥身为商人，却在时刻对这个身份思辨。黄峥曾在上市后写信给董事会说，企业是个有机体，不是企家的装甲，他自己也不是钢铁侠。这或许意味着企业不能武装自己，穷尽真理才能。 他并不只把自己定位为一个商人。商人的本分就是为股东赚取利润，他会对其负责。公司的本分是创造社会价值，他会对社会责任负责。 但商业是一场没有太多趣味的游戏——市场竞争过于残酷、甚至恶劣，需处理复杂的公司外交和员工感受——对于一个追求内心平静和外部实用效率的人，这或许都是杂音。 因此也不难理解，他认为自己不应该拥有那么多财富，而想把钱捐给艺术行业——他认为商人不应该成为社会的主流，不相信商人能改变世界，但是媒体可以，艺术可以——这些充满丰沛情感的事业。 他写过，“激发情感不是理性该干的事，尽管理性的一部分作用就是找出可以阻止会危害福祉的情感的方法”。同时，“理性是不希望减少任何炙热的情感的。有理性的人在干到了全部或部分的这些情感是，会为自己能感受到它们而高兴，并不会加以节制”。 也不难理解为什么黄峥希望未来能转型成为真正意义上的科研人员。在读书期间，他曾在顶级期刊上联合发表了多篇关于Data Mining的论文——显然，科学也是另一种极致的艺术。科学家的共性是，终其一生都在思考，求真，这是一种偏执，也是一种极致。 在互联网世界中，我们见过了杀伐果决与左右逢源并存的管理者，也见过慷慨激昂、吃苦耐劳的梦想家，但不是所有企业家的形象都需要丰满和充满魅力，更重要的是企业家精神——企业家借用自己的势能，如何认识和改变这个时代，如何给众人启发，才是这个创业时代的Legacy

你是否有过你对团队成员非常好，但每当触犯到个人利益时立马和你翻脸？
你是否当爹又当妈，员工还觉得你做的不够好？
你是否给了员工提成，高底薪，他们还觉得不够？
你是否碰到员工业绩做的一般而觉得自己做的很好就和你谈提薪？
你是否安排的事情员工永远都是拖拖拉拉，一直完不成或者需要很长的时间？
你是否为了帮助员工成长而员工却不领情，还反而说霸占他们的下班时间，觉得自己已经懂了？
你是否？
我相信很多创业者都会面临以上问题，而且还会有各种各样的奇葩问题出现。
在这里我将通过我的经历给大家讲讲创业需要准备什么？需要设计什么？需要怎么提升业绩？如何制定相关机制？
第一大点:初创业公司的流程？

选项目—搭建创始团队—注册公司—注入资金—顶层设计
（1）选项目

      项目的选择一定要符合国家大势 商业趋势 天花板够高 这里的天花板是这个项目在目前行业中的量级多高:比如餐饮行业根据数据预判到2020年会达到5万亿量级的市场，尽管量级足够高，但是我们还需要参考一个指标那就是利润厚度，因为我们最终赚的钱是净利润而不是营业额，这两个指标就可以足够判断一个行业的天花板，而且餐饮行业是每日三餐都需要的属于一个高频行业，但是产品是否是高频还得看你选择的产品是什么，不过现在要从事餐饮行业的话，我建议大家从单品去切入，这是一个小众垂直产品市场，便于复制，供应链条大大缩短，采购原料也没那么复杂，节省时间，提高效能，像现在的太二鱼，匠子烤鱼都是属于单品市场，而且鱼这个品类有滋养作用在现今这个亚健康时代受众比较大，所以大家可以选择鱼类这个项目进行切入。但同时餐饮业竞争巨大，属于一个红海市场，所以再做的时候一定要思考好新型的商业模式。还有现在的B2B供应模式的行业市场量级是10万亿的这么一个平台级的高度，现在也得到很多资本的青睐，大家也可以往这个方向去思考，但是做B2B供应需要足够多的新型的知识结构，用通俗易懂的话来说就是撮合整个产业链的关联者进入你的平台，然后通过大数据赚钱的一种商业模式，盈利点是很多的。
（2）搭建创始团队

      团队搭建要相互互补，不要都只会同样一种本领，团队人数建议3人以上7人以下以单数为主，团队当中一定有一位是老大，不要大家都商量着来，这固然没错，但是重大方向的时候意见不统一的时候总得有一个人需要拍板，个人认为:团队成员应该有首席营销官，首席运营官，首席技术官，首席架构官，首席产品官这五类人，创业成功的几率会大很多，如果团队是3个人的情况下，主要考虑初创，初创公司主要以业绩增长为主，那就需要营销官，产品官和运营官即可，后期等公司做大的时候再慢慢引入其他类型的人才。
        团队成员应具备的素养七有原则：

有逆商

就是说遇到困难或者挫折的时候反 *** 的能力强不强。

有人品

确定这个人的综合素养相对是比较高的，便于友善的沟通。

有胸怀

主要是看这个人的格局是否够大，是否能容人，容事。

有新思维

接受新鲜事物，并有去拥抱新事物的思想。

有学习力

愿意学习，并且能领悟书中之意，快速的去领悟一个事物的本质。

有感恩

遇到帮助学会感恩他人，学会回报他人和社会，不自私自利。

有爱心

拥有一颗善良的心，去面对社会，面对家庭，面对爱人。
（3）注册公司

      公司注册前确定好公司股权比例，出资比例，股东协议合同，公司的整个VI设计，公司经营范围，注册资本，这里建议注册的时候以实业有限公司或者科技有限公司，因为实业可以做的类别很多，科技类公司是搭互联网业态在内，以后有些政府资源或者补贴是可以申报的。
  (4）资金注入

      资金注入可以一次性注入也可以分时间注入，但最长建议不要超过一个星期，注入的资金建议开一个公号卡，以个人名字或者公司名义开即可，短信服务和拿卡人需要分开，这样帐单可以随时监督。
（5）顶层设计

        为什么要切入顶层设计呢，顶层设计是建筑学的一种概念，就好比盖房子，你是先砌砖还是先画图纸搭结构，很明显房子肯定要先画图纸搭结构再砌砖，先砌砖会导致做到一半方向错了需要去调整，这样时间成本和风险太高，顶层设计是一种从上而下的闭环设计，是将终极目标设定清楚然后依据目标进行框架剖析的一个闭环流程。说到这里给大家推荐几本书:精益创业指数型组织流量池，这几本书对创业很有帮助，希望大家不要粗读要细读，领会其中的用意，这样做的好处是:可以降低风险，减少犯错成本，给项目勾画灵魂将固态事物夜态化。那么顶层设计用在公司里面如何设定呢，下面我做一下框架的梳理。

1目标设定

目标设定的目的是让整个团队知道方向在哪，怎么往前走，数据化的目标一定要进行分解，不然管理层和公司员工看到大目标的时候会有压力，但是把目标分解到每个月或者每一周的时候就大大降低了不可完成的印象。

2参照物对标

需要选择你这个行业做的比较好的企业进行对标分析，分析其商业模式，业态方向布局，战术打法，团队结构，产品类别，精准客群领域，社群搭建，全网营销系统情况等等这样可以让你的方向更加清晰，在战略制定的时候可以避重就轻，了解竞争对手的情况。
3战略规划（竞争战略，发展战略，蓝海战略，产品战略，业态战略）

主要是建立公司顶层方向的布局，把握方向盘，当跑偏时可以拉回一条线上，在这里建立所有的战略规划一定要可视化，让员工，股东公司全体人员都知道公司的发展方向。
4商业模式设定

商业模式是设定你赚钱的方式，把盈利业务链说明白，想明白，商业模式设定的时候一定要遵循一个原则那就是利他，如果在设定的时候不是按照这个原则设定这个模式是很难持久的，我研究了很多公司，但凡能做起来，快速发展的都是让利给消费者，供应商，特别是互联网企业，比如微信，用户免费，给用户免费的目的是积累流量使用基数，当用户使用基数变大，这就是一个庞大的数据，在这个庞大的基数下，流量已经锁定，而且还长期使用，那微信变相的就成为了一个展示窗口，腾讯就可以通过B端赚钱，比如:商家打广告，可赚广告费，程序开发也赚取开发费用，不过像这种平台类的软件都是存在双边市场的，再比如:滴滴也是有双边市场的存在，C端不赚钱靠B端，但滴滴都是双向在赚钱，所以可持续，当然以后的市场会变得如何，我们只能期待。所以商业模式的设计也是很重要，如果没找到合适的盈利方式就意味者这个模式是不成功的，对于商业模式送各位几句话:做什么不是做什么的？赚什么不是赚什么的？这句话的意思是你看到的一些赚钱的方式只是显性的，比如肯德基，它不主要靠卖汉堡赚钱，它是靠房产租赁费和加盟费还有原料供应赚钱的。所以肯德基也是一家隐性的房地产代理公司。
5核心价值文化（使命、愿景、价值观）

      那么这里的核心价值观的制定是要和产品的核心功能相照应的，不能光喊口号，在这里我举例说明，阿里巴巴的使命是:让天下没有难做的生意，这就符合了淘宝帮助B端人群搭建创业平台的理念，淘宝是个平台虚拟产品，阿里巴巴的使命与产品的核心功能是相照应的，再来看看我们熟知的京东集团的使命是:让生活变得更简单，所以京东在物流配送，在全品类搭建的时候都耗费了大量物力，人力和时间成本，物流更快了，产品真货率高达百分之98，产品价格更低廉，质量更好，这无外乎都是在完成自己的使命，如果还不能理解的各位可以查相关资料大量的去研究你就能明白了。

        愿景就是你想做成行业内什么样的公司，比如:你是做餐饮行业的，那么我们愿景就设定为:中国互联网餐饮行业领导者，目前海底捞和西贝是中国两家代表性的餐饮企业，一个是做火锅的，一个是做西北菜为核心的餐饮公司，海底捞的愿景是:让所有人吃火锅的时候首选海底捞，这个愿景从另外角度翻译是:成为全球火锅的首选品牌，愿景很大。
      价值观就是公司的行为准则，在这里设定的越简单越好，我还是用海底捞举例子，海底捞的价值观是: 在管理上，提倡双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。这个价值观没错，但我个人认为太长，字体可以浓缩的，尽量要精简字体，便于向员工传递，向消费者传递。其实价值观和创始人的性格特征和处世之道都会存在关系，如果我以后的公司要制定价值观，我就两个字“关爱”这里的关爱有以下几个:关爱客户，关爱员工，关爱家人，关爱合作伙伴，关爱股东。我把人性方向联系起来了，当你的员工在服务客户的过程中要去联想我是否关爱每一个客户，当你的领导层在管理过程中，是否关爱员工的成长，进步，当你的员工在公司有所成长的时候，同时也赚到钱时要时刻提醒他们有没有关爱自己的家人，当你对接合作伙伴的时候服务是否做到极致，这些都是在给公司设定语言行为准则，让公司员工深入骨髓，不断强化其价值观的记忆，当大脑行成习惯记忆，他就真的作为行为习惯去服务每个人，这种文化是持续的，永久的，他就像精神支柱一样，持续传承。
      6绩效考核（管理机制、KPI、OKR、晋升机制，淘汰机制）

      这一项是考核项，管理机制的制定是当公司超过50人规模时制定的一个制度，让大家按照这个制度去办事，越过了就会有惩罚，也是为了让整个组织能协同化的工作，KPI是指标考核法，每月制定经济指标及任务是和提成，薪酬挂钩。OKR是目标与关键成果法，强调目标导向以及完成的进度跟踪，以结果为导向的一种考核方法，与薪酬无关，会作为淘汰的一项标准，晋升机制的设定目的是让员工有奔头，看到在公司的职业发展路径，让员工努力去完成每一个跳级，晋升平台的晋升个人建议，尽量扁平化和合伙制化，当员工做到一定层度可以以合伙事业部的形式给予其创业的空间，让培养的人才不容易离开，淘汰机制的建立是让那些拿者公司假努力或者不努力的人进行替换迭代，给更优秀的人空出位置，再这点执行上我希望各位领导层严格处理，不能太讲究个人感情，当然在公司只有几个人的时候就没有必要真实的执行，这也是当公司到达一定规模的时候采纳的方式方法。
    7定位（客群定位、市场定位、产品定位）

讲到定位前给大家先说一下三个简单常用的定位方法:对立型定位法，USP定位法，升维定位法
对立型定位:对标是竞争对手，不是用户，通过人无我有，人有我强的这么一个逻辑去做定位，比如神舟专车和滴滴，滴滴是一个平台，没有车辆，它只是通过搭建互联网平台去建立私家车和消费者的一个链接，近几年滴滴出了很多命案，在客户心智中造成了不安全的形象，那这个时候神州专车想要去占领客户心智市场，如果硬碰硬的话显然是很难扛的，从流量，资金实力，品牌影响力，市场份额，技术成熟度看，神州专车还是个初创公司，硬来是存在很大风险的，神州专车的首席营销官就从安全的形象这个口子去切入客户心智-“更安全的专车”，通过自营的方式去做高端商务这个群体，加上优质专业的服务形象，神州专车经过两三年脱颍而出。这就是运用了对立型定位的方法，人无我有的这个逻辑切入去敲开市场。杨飞做营销很厉害，最近几年 *** 作的瑞幸咖啡马上也在美国准备上市了，他的代表作是:流量池推荐大家可以去研究一下。
USP定位是:20世纪50年代作者罗瑟里夫斯创作的一个理论，现今很多企业都在用，意思是给消费者讲一个独特的销售主张，是通过某个强大的产品功能点，进行概念包装，给用户留下鲜明印象，建立竞争壁垒。比如红牛饮料，累了、困了就喝红牛，强调了红牛是能量型饮料，再比如:OPPO手机的充电5分钟，通话两小时，又是一个功能明确的定位，强调了闪充功能。还有胃痛，胃胀，胃酸，就用斯达舒，这些都是运用了强大的USP定位理论而制定的定位，你看一下胃痛，胃酸在人们印象中第一时间就会想到，现在估计也没谁记得别的品牌，所以在强化心智抢占客户心智上是非常重要的。
升维定位：刚好与对立型定位相反，同样是竞争，不和竞争对手在同一个维度上进行差异化纠缠，而是直接升到另外一个高度，创造新的蓝海品类市场。在表现形式上，最常看到的升维定位是:xxxx行业的领导者还有xxxx的革命等，虽然看起来有点大有点空，但消费者通常有趋强，好奇，选大牌，选更先进产品的心理，所以会产生实际效果，在这里我们举例:小米和乐视再进入互联网电视的气候，长虹，创维，康佳也早期进入，但是这几家公司原来都是做传统电视机的，生产然后卖给消费者，但随着客群不断年轻化，这几家公司也尝试进入互联网电视，但是没有全部方式传统电视机，所以在互联网电视机的力量上不会太大，而是路径依赖，当小米和乐视直接进入而且没有任何后顾之忧大量推广，来了就是想要革命的，直接用升维的定位理论快速抢占互联网电视机在客户心智上的市场，所以经过两三年的努力，市场便快速升温，扩容和成熟，现在年轻人买电视首选互联网电视机，最认的牌子就是小米和乐视了。这就是运用了升维的定位法去实现革命的方法。
对于客群、市场、产品定位也就是通过这几种方法去做思考，去抢占客户心智，去模拟用户画像，去找到产品核心功能。如果能理解透这几个定位理论我想以后你也可以成为一个小小的定位老师。
    顶层设计就是从自上而下的制定公司的整个战略方向。将所有路径标准化的规划和分析，从而去实施的这么一个过程。
        那么在运营一个初创公司的过程中，让其从小变大的过程，我们一定要用低风险创业的办法去运营，不要一进来就重金砸入项目，有再多钱的也不是这么去花的，我们需要建立一个指数型的框架，去以最小MVP去市场试错，通过学习和用户数据反馈去迭代和升级你的产品，从而去赢得用户的需求。

    那么在这里我通过描述教大家:

第二大点:如何建立一个指数型的组织？

首先我们得了解什么叫指数型组织，学过几何高数的应该都知道，指数型就是当一个曲线到达一个临界点的时候以次方的几何方式呈现的成倍的去增长的过程。

那么指数型组织有哪些本质属性呢，在这里给大家讲解指数型组织的十一个最强属:

1宏大变革目标

就是说你所做的项目要制定一个伟大的目标，公司就有灵魂，确定公司的发展方向，当坚持不下去的时候有使命还需要我们完成，所以说为什么它是具备灵魂的堡垒。

外部特性:SCALE

2随需随聘的员工

这些员工不是公司本身所全职招聘的员工，它是由认可公司变革目标的一群人共同的去推动，这些人是随时都会存在并具有可解聘的一种行为方式。

社群与大众

建立自己与变革目标相关的社群，去做引流，品牌推广，让这些社群的人即成为消费者，也成为品牌的传播者，小米就是利用了社群:米粉之家1000万的这个基数卖出了2000万部手机的。还有拼多多利用社区社群去卖货，这些社群的人可以共同去拼团，这样价格会得到很大的优惠，同时每个社群都有一个用海星模式建立的小的网销团队，这些人卖货就可收益。所以社群的建立在这个互联网高速发展的时代多重要，在资本市场的驱动下涌现了大批利用社群营销的企业有活下来的，有倒闭的。

算法

就是数据的商业逻辑，通过数据分析用户行为和情况，从而制定相应的营销策略

杠杆资产

借助可利用的技术，资金，资源去帮助公司做增量和赋能。

参与

制定可让用户参与玩耍的游戏化活动，增加品牌与用户之间的互动，进而提升转购率。

内部特性:lDEAS

用户届面

建立品牌与用户的接触点，让用户可通过某个识别符号与品牌互动。

仪表盘

可视化的用户数据包含购买行为，购买习惯，购买喜好。

实验

通过建立MVP去进行市场试错，采集用户的反应，收集得到的数据进行利基产品的迭代和更新，去满足C2B的模式实验。

自治

公司内部要建立可持续推动员工自我管理的机制，让员工自己管理自己，这里有个建议就是做部门独立或者市场独立，建立自主经营，但前提是市场独立要有大量订单或者公司外的订单。

社交技术

建立一个具备社交属性的去中心化产品或者活动让扁平人群相互交流和互动，增加品牌粘性。

创建指数型组织的十二个步骤:

宏伟变革目标

就是建立一个伟大可以革命的目标，比如樊登的目标是帮助中国3亿人养成阅读习惯。

创建或加入与宏伟变革目标相关的社群组织

以樊登为例:樊登现在都有社群，中国自律读书会社群

建立小团队

搭建自己的小团队，3到7人之间即可，能力互补的，最起码要有首席架构员，首席产品官，首席营销官。

突破性创意

意思是制定的这个创意要达到以下几点标准:

1具有10倍增长的特性

2可以降低产品的边际成本

3为用户减少购买的成本

创建商业模式画布
寻找商业模式

找到这个项目可以赚钱的方式，在盈利模式上往以下几点去做思考:

1找到项目多种收入的方式。

2将一次性收入变成可持续性收入。

3无论市场如何变化都有一个产品盈利点打死都可以赚钱。

建立MVP（最小可靠产品）

当一个产品没经过市场验证的时候，我们小找到一个可靠，成本低廉的产品进入市场，然后去验证去试错，在结合用户数据进行迭代。

验证市场和销售

通过产品看市场的反馈。

实现SCALE和IDEAS

实现指数型组织的是一个最强属性这里只要实现MTP和其它3个属性就已经很不错了。

朔造文化

建立公司企业文化，这很重要可以让员工有行为准则，有行动方向，遇到价值观上的碰撞时可以用文化来树立员工的行为，可使企业基业长青。

定期回顾关键问题

八大问题:

产品特性、产品优势、渠道通路、客户体验、

建立和维护平台

把社群和品牌持续性的维护，通过话题营销，场景营销和价值营销去吸引客户转介绍从而建立造血组织。

第三大点:营销全网系统建立？

首先我们得了解什么叫营销全网系统:就是打通线下到线上或者线上到线下的具有交易场景的社交流通渠道生态链。

线上触点工具:

APP、微信小程序、微信公众号、自媒体

线下触点工具:

连锁门店、可传播的可视广告（固态媒体、夜态媒体）

期待下次分享

以上这些都是一个初创公司团队需要思考的问题，现今创始人要具备很大的知识量和实战经验这样创业的成功率会高一点。作为CEO的你需要不断的学习，去迭代你的知识结构，去随时跟踪市场变化，不断突破自己的认知边界，不要思维固化在一个层次，跳出来看自己，看所从事的行业，拥抱创新，拥抱新思维，要去和各种各样各行各业的人学习，当你的知识结构建立成网状的时候，就可以横众向贯通，这样才能带领公司稳步，创新的发展。
这些是通过我的创业经验和读了大量的书籍，研究了很多公司总结出来的一套思维，希望对各位有用，避免走弯路，小生不才，如果观点不对的，可能是小生还没领悟到，可以相互讨论探究。

微信号:13178987500
内容待续未完

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