拼多多的商业模式到底是什么样的？

拼多多上市以来，社会唱衰声不断。声讨、嘲笑拼多多的山寨劣质货成了媒体圈与互联网的一种“政治正确”。拼多多的成功只是一个简单的偶然吗？本文拟从商业模式、产品定位与玩法、困难与破局三个方面入手，对拼多多的模式做一个简单的分析。一个产品成功的前提是商业模式是否合理，是否有足够的成长空间。拼多多以低价优惠为核心的战略需要解决三个问题：如何让商家端愿意以极低价进行销售；如何找到买家端的目标用户群体；如何做到人与货的连结。以下一一加以讨论：

商家侧。拼多多成立并发展的初期正是电商领域开始大倡“消费升级”的2015、2016年。这场消费升级的运动对消费者的影响姑且不论，对中小型商家的触动相当之大。B2C模式的天猫与京东对尾部小商家的扶持有限，而在淘宝的尾部商家的生存空间与利益也越发得到侵占。这些在不断升级中被排挤、清除出来的中小型商家，正是拼多多初期商家端的资源。商家逐渐汇集，新的中小型商家不断进入，拼多多何以能让这群商家心甘情愿地让利呢？首先，这些商家多数是自产自销的小厂商或与小厂商合作的低端卖家，所售商品多为“白牌货”，即非品牌货，中间流通环节少则中间成本低，非品牌货又无品牌溢价，相比市面上的品牌商品，价格本就低了不少。

其次，这是一个新的平台，新的竞争机会，许多原来的腰部、尾部商家有机会在这个平台成为头部商家，而平台的低价战略势必让其流量资源向低价商品倾斜，因此商家主动让利是新环境下最有效的竞争手段（相比其他平台复杂的 *** 作）。而拼多多又能给这些商家带来什么？上面所说的新的平台和机会是一个方面。还有一点也至关重要。拼多多通过对消费者侧需求的集聚，可以向上游的供应链做到一定程度的批量定制。中小厂商生存的一大困难在于生产的不确定性：对市场信息的了解不足使它们难以确定到底需要生产怎样的商品，生产多少商品。生产波动大，也导致了生产成本高（例如：生产线忽多忽少，忽停忽启，厂商的生产资源有效利用率极低）。拼多多会聚消费者侧的需求，给中小厂商们提供了足够的需求信息，据此，厂商可以进行一定时间段的生产资源合理规划。反过来，生产成本的降低又能进一步压缩价格，从而形成一个正循环。

2 用户侧。商家找到了，接下来要解决的是如何找到用户。黄峥对拼多多的用户的理解是“价格敏感型用户”。不妨从两个角度考虑。首先是低消费能力的群体，典型的就是三四线及以下的用户群体。同样是从15、16年开始，智能手机迅速向三四线城市以下普及，大量被裹挟进入移动互联网的下沉用户带来了一波巨大的还未被充分利用的流量福利。

这类群体的人均可支配收入较低，对价格更为敏感，追求性价比。随着拼多多的进一步发展，用户群体不再局限于“北京五环外”了，一二线城市的用户占比逐渐提升。其原因在于，多数人群对高品质商品的追求不会覆盖到所有方面，在某些场景下低价商品具有极大的吸引力（例如一个男生可能在数码产品上表现奢侈，但买快消品就追求低价）。低价商品的用户场景需求的规模事实上是极大的。若能以低价买到质量可靠的商品，一二线城市用户也能成为产品的忠实用户。

3 人与货的连结。电商本质上就是解决人与货的连结的问题。传统电商面对的购物场景和采用的导购方式可以粗略归结为以下几类：对目标明确的需求、目标模糊的需求、无目的性闲逛的需求的满足难度依次增大。随着电商市场的逐渐饱和，如何更好地满足满足用户无目的性的闲逛需求，增长用户的使用时间，提高用户的下单率成了头等大事。除了一如既往的促销活动之外，依靠千人千面的个性化推荐算法搭建场景化频道、发力做视频图文等内容，细分用户场景需求，精细化运营，是包括淘宝、京东等大电商平台努力的方向。

在这一点上，拼多多的做法很是不同。若说其他电商是利用用户兴趣偏好来引导用户下单，拼多多则是利用低价爆款来引导用户下单。只要低价的引诱力足够强，商品推荐的精准化欠佳的缺点就变得很小——用户的阈值足够低，则跨过这个阈值需要满足的用户兴趣偏好就足够简单。拼多多基本的导购方式大致为：品类tab+商品推荐，通过品类tab做简单的用户需求筛选，再通过低价的推荐商品促销用户的购买欲望。

拼多多的采购组织类型有以下方式
采购部门的组织结构随着企业的经济类型、经营规模的不同而有所区别。根据以采购为主要功能的采购部门可以有以下四种组织结构形式：
1)产品结构式：是指将企业所需采购的产品分为若干类，每一个或几个采购人员分成一组，负责采购其中的一种或几种商品的组织形式。
2)区域结构式：是指将企业采购的目标市场划分为若干个区域，每一个采购人员负责一个区域的全部采购业务。
3)顾客结构式：是指将企业的采购目标市场按顾客的属性进行分类，每一个采购人员负责同一类顾客。
4)综合式采购组织：这种组织形式综合考虑了上述三种因素的重要程度和关联状况

为了吸引顾客下单。
应用拼团，薄利多销一直是拼多多卖货模式。
拼多多之所以能在短时间内获得发展，采用的正是拼购模式，将所有的用户集中起来，通过这种规模化的方式进行采购，这样就可以获得低价，而对于那些厂家来说，虽然在利润方面有所降低，但是却可以实现薄利多销，能帮助这些商家清理库存，实现资金回笼。
一直以来，这个平台采用的都是薄利多销的方式，不断压缩物流成本，同时还专门推出了9块9包邮等活动。可能在很多人看来，这种活动必然是赔钱的，事实上那些商家根本不会赔钱，只是得到的利润比较低。由于这个平台能卖出很多产品，有很强大的议价能力，因此在物流方面也能大大减少成本。

拼多多是国内目前主流的手机购物APP。用户通过发起和朋友，家人，邻居等的拼团，以更低的价格，拼团购买商品。旨在凝聚更多人的力量，用更低的价格买到更好的东西，体会更多的实惠和乐趣。

如今的拼多多可以说是非常火爆的。拼多多依靠微信平台，朋友圈再加上一定的营销手段，简直可以说是一个奇迹了！据有关数据表示，目前拼多多的的客户高达上亿，足以看出是多么受欢迎。这样的增长速度，简直是让人震惊！上线未满一年，拼多多的单日成交额即突破1000万，付费用户数突破2000万。

那么一直以来，一个问题引发网友们的思考，拼多多上的商品都是那么便宜，它到底是如何盈利的呢？而在网络上，也是有很多人研究拼多多的经营理念，下面就让我们一起来看看吧！

有网友表示，沟通分享形成的社交理念，形成了拼多多独特的新社交电商思维。拼多多的前期主要是靠拼团来吸引客户，积累大量的客户。相信我们都知道，用户多，有流量的地方就有江湖，有了一定的流量，变现的途径也是很多的。

拼多多快速获取流量，通过“淘宝模式”卖流量、广告位推广等方式。这也是盈利的一个方式。在未来可能的商业模式：商家入驻保证金缴纳、收入抽成(针对特定用户)、自有商城入驻，这也是一个盈利的来源。但是我们都知道拼多多的商品价格是十分便宜的，如果商家要入住拼多多，就要做好与价格打持久战的准备。

拼多多的优势有如下几点：1、依靠腾讯在社交属性上的强大优势，通过拼团、砍价等营销手段，创建以用户个人为中心，以人际关系网络为传播途径，以其个人信用背书的低成本、迅速裂变的微信推广模式，从而使拼多多平台和尾部商品二者可以同时以极低的成本展现给目标受众，有效降低获客成本。2、相较于传统电商平台，拼多多门槛较低，前期投入较少，这吸引了大量在传统电商平台被挤出的小微商户入驻。同时，因为尾部品牌创建成本较低，拼多多可以针对不同市场需求，通过产品和品牌长尾化策略，实施多品牌战略，从而做到以较小的边际成本，追逐更高的利润。3、拼多多借助C2B模式，发挥社交与分享优势，颠覆了传统电商的生产销售模式，以拼团的形式提前收集类似用户的共同需求，锁定预付款，减少商家资金压力。

最近电商圈最大的两件事都跟拼多多有关。一是黄峥辞任拼多多董事长，二是拼多多年活跃买家数达7884亿，比阿里同期年活跃买家多940万，成为中国用户规模最大的电商平台。

拼多多还在上升期的时候，黄峥辞去董事长，甘当科学家的小助理。在中国企业家群体里，有很多企业家跟公司名字绑定了几十年，比如柳传志、王健林、张近东等；有的宁愿公司没了，也不愿失去控制权，比如ofo戴威，比如“如果失去京东控制权，宁愿将公司卖掉”的刘强东。从这一点看，黄峥做人做事的格局不一般。

年度活跃买家数超过阿里，这是多少年多少企业都没有做到，甚至都不敢想的事儿。2017年，刘强东面对外媒说：“5年之内我们将超过天猫，成为中国最大的B2C平台。”如今，5年之约快到，这一目标似乎还很难实现。

BAT三座大山中，没人超过百度在搜索市场的份额，也没人社交领域打败腾讯，而拼多多却在阿里的电商大本营拿下用户规模第一，这种意义不言而喻。

超越阿里，为什么是拼多多？

这是很多人心中的一个疑问。毕竟强如京东也没有做到，反而是曾被很多人瞧不起、瞧不上的拼多多做到了。

要回答这个问题，恐怕要回到创始人黄峥身上。2018年上市前和此次辞任董事长的两封公开信里，黄峥都提到了一个关键概念：Costco+Disney。在黄峥描述的拼多多的愿景中，它是一个由分布式智能代理网络驱动的“Costco”和“迪士尼”（集高性价比产品和 娱乐 为一体）的结合体。

结合黄峥此前采访中说的，“我们并不想做第二个阿里”、“与其说是我们把谁当对手，在现阶段，其实更多的是谁把我们当对手。”这句话不是黄峥狂妄，而是理性分析的结果。

在创立拼多多前，黄峥和他的团队，包括现任董事长陈磊在内，做出来淘宝代运营Top3的企业。深谙淘宝运营之道的黄峥认为，“若是与天猫、京东做同类型的事儿，极有可能帮助竞品培养新用户，因为用户一旦养成网购习惯，就会去该模式下更大的平台。”

也就是说，如果沿着它们的老路走，就只能是给它们做嫁衣。当用户习惯在搜索框输入商品名，或者在商品导航栏进入各品类类目选择品牌、价位对比的购物模式后，就一定会跑到天猫、京东上。因为它们商品够丰富、价格够低。因此，拼多多虽然跟它们同处电商赛道，但走的却是不一样的路。

拼多多的差异化道路

首先，流量差异化。拼多多的流量来源于靠微信社交场景，这种流量源于购物最原始的口碑分享，比如A从某地买了水果觉得不错，会自然推荐亲朋好友购买。只不过，在移动互联网时代，这种分散的人际之间推荐行为借助技术手段得以聚合、放大，形成了拼多多独特的“拼购”模式。

而且，拼多多只有移动端应用，完全基于移动互联网碎片化、去中心化的流量逻辑，通过无数人的朋友圈分享产生购买；而天猫、京东则有浓厚的PC互联网时代中心化的逻辑，首页、搜索页前列等越好的位置，销量越高。

其次，商品差异化。京东以3C、家电起家，阿里则在服装、日化等品类强势，后起之秀的拼多多，避开了这两座高山，从不起眼的农产品入手。如此一来，既不需要3C、家电品类必备的仓储、物流等建设，也避免了被竞品在强势品类的打压。可以想象，如果起步时以京东、阿里强势的品类切入，会是什么结果？

再次，体验差异化。过往的电商企业通常注重后台能力建设，比如供应链环节，跟各大品牌洽谈，比拼谁能拿到更好的品牌、更好的价格；以至于在消费者前端购物体验环节投入较少。还记得2012、2013年前后，各家电商平台的官网经常“撞脸”，布局几乎一模一样，左侧品类导航目录，右侧促销大图，下部是热门活动。而且，促销手段多少年了都是秒杀、0元购、预付款等。

拼多多没有PC端，只有移动端，从一开始就采用了瀑布流样式。如此一来，没有导航栏这样中心化的结构，只有基于用户偏好可以持续刷新的商品页面。更重要的是，拼多多开创了一系列截然不同的促销玩法：多人拼购、拼单返现、限时免单等，以及 娱乐 化的购物体验，我身边就有同事每天都会打开拼多多玩儿消消乐，免费兑换商品或者领取优惠券，类似的设计还有多多果园、多多果园、多多赚大钱等等。

马化腾曾说：打败微信的一定不是另一个微信。正是这个从头到脚都不一样的拼多多，最终实现了对阿里的反超。其实，此前京东的崛起，靠的也是正品行业和自建物流，形成与淘宝的体验差异。只不过，拼多多差异更大、效果也更显著。

拼多多下一把赢什么

用户规模反超阿里，虽然是关键一步，但也只是第一步。拼多多整体实力与阿里系电商的差距还是很明显的。虽然是第一步，但也是关键一步。有了行业最多的活跃用户，拼多多就有了更大可能。

已经走出第一步的拼多多，第二步、第三步还会远吗？

目前来看，拼多多可能赢取阿里系电商的第二个战场是社区买菜。前不久，有媒体报道，阿里巴巴新成立MMC事业群，聚焦于社区团购业务，整合零售通的社区团购业务和盒马集市业务，强攻社区买菜。

社区买菜是互联网巨头争相抢食的新蛋糕，也是电商的新战场。而这正好是拼多多擅长的领域。

据资本邦报道，截至2021年1月，美团优选日均件单量突破2000万，多多买菜日均件单量超过1000万，盒马集市日均件单量仅约300万。而晚点的报道显示，截至2021 年 2 月，多多买菜已实现平均每天卖出大约 1500 万件商品，增速迅猛。

拼多多起家是以农产品起家的，目前也是国内最大的生鲜电商平台之一。数据显示，农产品及农副产品是拼多多增长最快的品类。2020年，拼多多来自农（副）产品的成交额2700亿元，规模同比翻倍，占全年成交额的162%，这一比例放眼头部电商平台是绝无仅有的。

而且，拼多多未来对于农业的投入也是明确的。黄峥说，“跳脱出来去摸一摸10年后路上的石头”。而他摸的石头还是离不开农业，“我想去做一些食品科学和生命科学领域的研究。”

接替黄峥的新任董事长陈磊也在年度财报电话会议上，有一半篇幅在说农业的事儿。他说，去年8月，我们启动了多多买菜，为城市居民提供生鲜、日用品次日自提服务，以帮助本地农民和分销商直接向本地消费者销售产品，从而带动农户增收，并且为用户减少浪费和成本。

他透露，拼多多正在打造一个聚焦农业、降本增效、迅速履约的物流基础设施平台。“预计需要几年的持续投入和建设，才能够让这个平台发挥其潜力并且有效提升相关商品的履约效率。”

看得出来，拼多多对农业、农产品是真爱，而农业领域的深耕，也将带给拼多多在社区买菜领域更大优势。在阿里系电商擅长的品类战场中，拼多多已经赢得几分优势，到了自己擅长的买菜市场，拼多多战胜阿里系电商也是大概率事件。

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