乐学 土掉渣京东的逆袭之路
本书作者李志刚采访了京东二百多人，和刘强东亲密接触不少次，也参加了不少活动，写下了这本《创京东》。
京东这家公司的特殊在于，它是一个传统行业公司“逆袭”的故事。在作者眼中，京东是新商业变革中的典型样本。
第一，它冲击了有数十年历史分销体系以及零售连锁模式，让整个零售业生态从低效率到高效率演进。
第二，它让社会的信息流动变得更为公平，更有效率。
本书主要分了3个部分：
● 1998-2006 （游击队打伏击）京东草创阶段，刘强东完成了用户，资本，团队的原始积累，从线下转为线上零售，并在电商行业崭露头角。
● 2007-2010 （正规军）京东第一次拿到风投，第一波职业经理人加入，确定扩张全品类以及自建仓配一体的物流两大战略。
● 2011-2015（集团军） “开放”是这一阶段的主题，放眼全球，引进世界级资本，引进更多高管，完善公司组织架构，重新梳理企业文化。
今天分享一下我从这本书中获得的一部分思考。
01 逆袭之路
京东草创
要了解京东，就要了解刘强东。
刘强东是江苏宿迁人，有着典型的苏北人性格。苏北人个性刚强，做事情说一不二。他的老乡有项羽（也是宿迁人）、刘邦、韩信等，朱元璋的老家也不远。
他又是农村苦孩子出身，父母是靠跑船为生，他童年的经历使他对中国基层人民的生活有深刻了解，这也使他对在京东发展过程中几万蓝领员工（配送员），有着深刻的同情和给予人性的待遇。
同时他又有农村人的诚恳实在，个人品德使他赢得了绝大部分人的信任。尽管他有脾气急躁和独断的一面，但这不影响人别人对他的信任。
他的专业是做系统工程，这一知识结构使得京东在发展过程中系统的不断升级和迭代没有障碍，京东的很多系统都是自己研发的，刘强东亲自参与，自家研发的系统也成为了中国最先进和最贴近实际的电商和物流系统。
1992年考入中国人民大学社会学系，从大一开始就频繁的参加很多兼职。到大四靠自己积攒的一部分资金，加上跟父母，亲戚借了不少的钱，用20W盘下了学校附近的餐馆，做起了“餐饮连锁店”的梦。
然而2个月后就出现了问题，因为他的放权，采购的师傅会购买高价的食材换取更多的折扣，前台和大厨悄悄不写对账的单子，都变着法贪钱。最后，刘强东关了餐馆，总计亏损了20多万。
1998年，工作两年的他还完债后，离开月薪4K的外企，靠着积攒下来的12W在中关村海开市场租下4平方米的摊位——“京东多媒体”，买了一台二手电脑，一辆二手三轮车，一个人开始了自己的创业之旅，卖起了光盘。
到2001年，已成为当时中国最大的光磁产品代理商，并在全国各地开设了十多家分公司。刘强东的个人财富也首次突破了1000万元。
卖光盘之所以能成功主要原因有三点：
1 正品 。坚决不卖山寨货；
2 低利润 。当时所卖的价格和中关村泛滥成灾的假光盘相比，没有竞争优势，但相信薄利多销；
3 好服务 。除了给客户提供产品外，还负责提供技术培训。
通过这三点积累了口碑和忠实用户。才有了规模，有了规模才有对行业的控制力。如果公司的销售额始终在全国市场只占2%3%，那就永远没有话语权。
转型电商
2003年非典让很多实体店受到重创，当时京东多媒体拥有12家连锁店。京东多媒体主营IT领域的产品，大家都知道IT产品贬值率很高。
实体店房租、员工工资、产品贬值让当时的刘强东陷入绝境，刘强东粗略算了一下，公司所有资金最多维持6个月。还好当时京东通过在网络论坛发广告卖货，才救了京东一命。
这次尝试让刘强东尝到电商的甜头，开始思考这种销售模式。刘强东做了很多研究，受到最大的启发就是对供应链效率和成本的认识。
他发现近100年来全世界商业的发展都是围绕两条线，每一种新模式出来的时候，只要能够提升效率，压低成本，就会颠覆旧的模式。
为什么百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只要15%，但沃尔玛的价值比百货商场的高那么多？
就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高。做零售比拼的就是运营成本和运营效率。刘强东对商业发展的研究，让他下定决心要转型电商。
但当时这个决定并未得到核心成员的支持，这时候苏北人说一不二的性格派上了用场。刘强东对员工们说，这次他已经决定了，如果错了他带头承担。
这次转型成功让京东跻身互联网头部列车，为日后奠定了基础。
零售行业所有的创新模式都跟降低交易成本，提高交易效率有关。 节省成本 ， 提高效率 也就是零售的本质 。
奇袭当当
2009年第一季度，艾瑞B2C电商企业排名，当当第一，卓越亚马逊第二，京东第三。
京东和当当打价格战，也是京东全品类扩张的其中一步。 刘强东打价格战的原则是不要拿自己的主力部队跟对方的小分队作战 。
在图书价格战上，当当的态度是做得久，垄断上游产品资源， 做独家合作（排他），保持品种上的优势（跟品类顶尖的供应商排他） ，以此来保证利润。
亚马逊的态度则是，谁卖低价，我就跟进，他的长期策略是让用户感到这是一家天天低价的公司，不会主动做大型降价活动，也不会在宣传推广上有很大的动作。
京东则认为，竞争市场上定价权是最重要的资源和力量。作为新来者，得以激进的方式做。对方5折封顶，京东就48折封顶，必须压过他们。
当当在品类扩张上的速度慢了，在融资的速度上慢了，而京东密集地融资，投入大，利用规模扩大投入，又反过来用投入带动规模增长。2014年6月，京东图书超过亚马逊中国，成为市场第二。
从中关村小小的柜台到目前的市值，京东的发展过程总结起来的三个关键点：
1 战略 （3大战略：转型电商，扩张全品类，自建物流），思考的出发点是用户体验至上
2 执行力
3 企业文化
02人员管理
关于企业文化
企业文化，对所有企业来说都是非常重要的。京东的企业文化发展经历了两个阶段。
2009年以前，公司属于快速发展期，最早的企业文化是刘强东自己编写的，包括 诚信 、 合作 、 交友 。绩效考核主要看业绩。
2009年年会上，刘强东提出了五星管理法： 拼搏 ， 价值 ， 欲望 ， 诚信 ， 感恩 ， 坚持 。并引入“价值观考核”。
无论公司人员多少，要想公司管理不出问题，就要抓好两个点，一是企业文化贯彻下去的时候不能变味，不能让一条臭鱼腥一锅汤。二是让管理系统化，用流程和制度来管理好人，减弱某个人的影响。
如何选拔公司的管理者
刘强东提到了一个词“协同” 。人本位主义太强，协同一定做不了。公司需要提拔更具有大局观的管理者，这样的管理者愿意帮助别人。
人才盘点是从战略到结果之间很重要的组织保障，人才盘点不仅仅是盘人，从战略层面先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后是人的战略，人才盘点也是在为未来提高人才升级准备做的动作。
这里不得不提到京东采用的人才盘点工具—— 人才九宫格 ，现在很多公司都在用，其中包括阿里，GE等。
做管理者最大的成就不是你有多强，而是让这个团队有更好的发展方向，能够成就更多的人。
如何留住员工
为什么很多老员工都愿意留在京东？
作者通过对京东员工的采访，总结出了这几个原因：对公司有信心；有好的平台，能提升自己；有值得期望的收入；有个能关心人，体谅人，给人正能量的老板。
虽然京东的成功非一般人可以复制，但这本书里却有很多值得思考和学习的地方，有时间可以再读一读。京东灯包员培训的时长，根据具体情况而定，一般培训时间为一个月，培训内容主要包括基本的 *** 作技能、灯包产品知识以及客户服务技能。培训内容针对有经验的灯包人员可能会更短，但是如果是初入行的新人，则可能需要更多的时间来学习，掌握灯包知识和技能。在培训结束后，仍需保持持续学习，不断掌握新的灯包知识，以提高服务水平和业务能力，不断拓展灯包业务。
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