乐学拼多多 2023-06-16 14:06:01

拼多多低价竞争，搞的我们开小便利店的无法生存怎么办？

对于这个问题来讲，

线下经营是无法与线上经营竞争的。

你只能与线下的同行业进行竞争，其竞争策略方式要多样化，例如，经营位置，价格，广告，经销方式，售后服务，等多方面多下功夫。

作者：陈维龙

新经销报道了近期拼多多的一件事，特别有意思，这件事体现了拼多多在社区团购的一个核心竞争力，现在分享给大家：

这是什么意思呢？这是说拼多多利用品牌商和经销商的资源为自己赋能，利用品牌为自己背书，扩充品类，最重要的是打穿价格，吸引用户。

一般玩家怎么做的呢？做的很简单，就是直接补贴。我们算一笔账，假设将门店价120元/提的红牛价格降低到99元，一般平台是直接溯源到厂家或一级经销商获得价差，再加上补贴。

拼多多是利用品牌商的渠道差异、经销商差异寻找价差，即俗话说的窜货，或者利用经销商积压库存、完成指标等需求，帮助拼多多寻找价差。在这种情况下，拼多多获得的价差空间更大。 所以拼多多提供的补贴肯定更低。

这种做法的实质是利用品牌商和经销商资源做到极致价差，而不是简单的缩减层级寻找价差。

而且滴滴和美团没法短期跟进。因为拼多多就是靠做这事起家的，大到苹果手机小到卫生纸都被拼多多“玩”过一遍，都是拼多多的资源。

除了价格对用户的影响外，对于扩充品类、SKU，提升品牌效应有巨大影响。很多社区团购平台卖网红爆款（不稳当、不可复制），卖白牌（不稳定、复制性差、周期长），拼多多直接卖一线品牌，卖核心品类，非常稳定，可复制性极强，用户接受度高，周期短。这对中后期的快速扩张和提升规模意义重大。

这种玩法的门槛有多高呢？与我沟通的一位某巨头的工作人员说，ta曾经对接过品牌商，因为线下体系管控的原因，ta只能对接一级代理。ta的感受是线下体系管控非常严格，完全没有机会做这种事。

但是拼多多就做到了，不仅是因为认知和经验的问题，还有行业资源的问题。互联网这些外行人是想都想不到的。

简单来说，拼多多对商品和供应链的运营能力远强于美团和滴滴，这种能力将发挥巨大影响。

我之前说过社区团购的本质是零售，内涵丰富而复杂，不是互联网的流量玩法和补贴能搞定的，别人能做的事你做不了。即使你能做的事，例如补贴，懂行的人做补贴也能开杠杠，花钱效率更高。

行业里的人把拼多多的行为理解为窜货，影响了线下的经销商的价格体系和商品销售。 品牌商会不会出手封杀呢？我认为不会，会引导、控制，但不会封杀。

首先，窜货行为背后隐含了渠道变迁。

新经销文中提到的行为确实是窜货，但是也反应了新的渠道和力量正在形成，而且这个渠道有更强的力量。这种力量不仅来自巨头，也来自社区团购这种模式。

经销商的核心作用是销售渠道+资金垫付，即经销商通过层层的代理体系，帮助品牌商开拓市场，抢占市场份额，并且通过垫资拿库存的方式帮助品牌商回收现金流。品牌商则以不同代理级别的价差驱动经销商完成上述作用。

这里产生的问题是：

社区团购一定程度上解决了这两个问题，并且履行了线下经销商的职能。

社区团购利用预售制获得消费者现金支付，并且以较短的账期支付给供应商，完成整个交易过程。这种方式相对于传统模式有更高的效益，体现在金钱上就是采购价格和售价的优惠，大约10%。

再因为预售造就了以销定采，实现平台零库存，再一次提高了效益，体现在金钱上就是售价的优惠，大约5%。

最后，因为社区团购以平台的方式经营，直接对接庞大的消费群体，不需要层层分销，缩减了渠道成本。并且因为规模更大、更集中，对上游的效率提升有积极意义。

社区团购是对交付模式、经营模式、结算支付模式、供应链等多方面进行革新，并且带动市场和消费者做出选择。这个过程中社区团购取代了传统终端和低层级的经销商，为品牌商和较高层级的经销商提供了销售渠道和资金支持。

所以，当下的冲突不是简单的窜货行为，这是渠道变迁的必然表现。而且渠道的变迁一定带来经销商体系的调整。

这里有两件事需要区分，分别是模式效率带来的降价和利用线下窜货带来的降价，两件事会交织进行。

其次，为什么社区团购和线下渠道冲突，而不是与线上渠道冲突？

在终端来看，因为社区团购与线下渠道的商品结构、消费人群、消费场景高度重合，与线上的重合度较低。

社区团购的大体商品结构是生鲜+标品，这与商超、门店的商品结构基本一致，都是生鲜吸引消费者过来，标品拉收入和毛利。这种商品结构的导致消费人群和消费场景都是一致的，例如家庭妇女和家庭消费。

但是线上的商品结构就完全不一样了，线上基本没有生活需要的生鲜，大家在线上消费的也都是美妆、服饰、3C、家电等等。

所以，社区团购必然与线下渠道有较大的冲突，与线上渠道冲突较少。

在供应端来看，社区团购普遍采用次日达，所以必须用本地的供应链和仓库，这也决定了社区团购影响的是线下的经销体系。

说明：社区团购会影响到线上体系，但是效果没有那么明显，这里不展开了。

再次，社区团购一定要动一线品牌商吗？

社区团购一定会打一线品牌商品这张牌。当前社区团购的商品有很多网红爆品、白牌商品（无品牌或品牌较弱的商品），这就导致培育周期长、不稳定、可复制性不强。

例如，选了50个商品才出一个爆品，最后花了3个月时间，在当地产生了一定销量和品牌认知，但是到了另外一个省，这东西就没销量了。这对于大规模扩张来说是严重的制约。

巨头一定不会像兴盛优选等一批创业玩家一样，花时间在培育品牌上的。在竞争时期，最优效率的打法就是打一线品牌商品这张牌。

一线品牌的商品有广泛认可度、稳定的销量、较好的品牌效应和价格辨识度，可以快速形成平台的商品结构。在模式的效率和资本的加持下，巨头可以很好利用品牌商品和价格利器吸引用户，扩张规模。

所以，对于品牌商和经销商而言，这是不可避免的，一定要做好准备。

再其次，社区团购对线下体系有多大影响？

上面说了社区团购对线下冲击多于对线上的影响，但是这个影响有多大呢？我认为短期来说，影响程度与品类相关性较高，但是总体影响不大，品牌商控制权较大；长期来说，普遍影响较大。

从短期来看，如果商品消费是基于场景的，那么影响就较小，例如王老吉。消费者一般在餐馆就餐时、在路上行走遇到便利店时消费王老吉，社区团购是无法满足这种消费场景的。

如果商品消费是有一定计划性、场景较弱的，那么影响较大，例如洗衣液。这种影响不仅是对线下渠道的影响，也是对线上渠道的影响，而且供应链是线下本地的。

在这种情况下，低层级的经销商和终端会受到较大影响或者失去生存空间，高层级的经销商和新的社区团购终端具有更大的体量和话语权。在一段时间内，因为缺少低层级供应商和终端压货，使得品牌商的销量和资金受到一定影响。

最后，社区团购是风险更是机会：

1市场份额扩张

宝洁和联合利华的相关品牌商品在快消品行业可谓是打遍天下无敌手了，但是这些品牌在镇上村上的知名度和市占率等达到多少呢？

连宝洁和联合利华都是如此，其他品牌商敢说自己能更好？在当前的经销体系下，品牌商真的有能力打下这块市场？难道还要靠指标的方式，继续在激烈的红海市场上厮杀，忽视新的消费群体和人群？

社区团购是当前最能深入最底层消费者的渠道，下探的深度甚至超过了拼多多。这块市场如果不占住，难道让给友商和新品牌？养肥了他们来打自己？抓住社区团购这个渠道既是进攻，也是防守，是必须把握的机会。

2渠道体系改良

上面说过当前线下的经销商体系既缺乏行业效率，又不利于消费者，对品牌商而言也没有掌控力，透明度也低。

如果有新的渠道能解决品牌商的销售渠道+资金问题，还能将广阔分散多层级的代理体系进行改良，提高透明度和掌控力，对品牌商而言不见得是坏事。

总的来说，短期来看，社区团购会造成部分线下低层级的经销商生存更加困难，对品牌销量和资金可能有一定程度的短暂影响，但是影响是比较有限的，品牌商有很大的控制权。

长期来看，渠道替换、经销体系和终端的结构性变化对品牌商的影响是很大的，例如，出现了新的渠道和终端，品牌商、经销商和终端的链条更短、更透明，经销商和终端更集中、更有话语权，类似于电商平台。

我认为品牌商应该重视社区团购，应该重视长期影响而不是短期影响。我认为社区团购对品牌商带来的正面影响多于负面影响。

第一：前线，尽快建立一线前哨兵机制。

新零售部门或各地销售单位在各驻地派遣新零售前哨兵。搜集本地社区团购、O2O公司的相关信息，了解本品在平台的商品上架、价格管控；梳理协调供应体系，指定经销商供货，联合经销商一起盯住平台，维稳价格。

第二：总部，尽快开启与平台的对话机制。

新零售部门主动与如兴盛优选、美团优选、多多买菜、橙心优选接洽沟通。建立即时的沟通窗口：产品要调整，费用可以投，价格不能乱，区域要统一，促销按节奏。

第三：总部，消费者洞察部对新零售背后的购物者深度分析。

清楚掌握在新零售平台上购买消费者是谁，购物者画像是什么，与线下主流通路的消费者有何区别，是否要差异口味、差异规格、差异包装。

第四：总部，市场部与新零售平台开展JBP联合生意计划。

不管是生意存量，还是生意增量，新零售平台背后的巨大流量，本身就具备品牌传播的价值。即使没直接销量，但作为营销阵地，在当前阶段下，成本还是比较低的。

备注：在此也感谢新经销主编袁来/魔方云销咨询创始人任小东先生，为本文提供部分的观点支持。

无相财经出品

2018年到2020年，马云连续三年位列中国富豪的榜首。

2019年，马云选择了急流勇退，卸任了阿里的董事长。

2021年，拼多多的市值超越阿里巴巴。

3月17日，拼多多发布了2020年第四季度及全年财报，数据显示，拼多多年活跃买家数达7884亿，成为中国用户规模最大的电商平台。

6年，仅仅用了6年，拼多多就干掉了阿里、京东。

而就在财报发布的同时，创始人黄峥宣布——辞任拼多多董事长！

历史，何其相似！

黄峥的退位和马云一样，都是有步骤，有计划的。

早在去年7月，拼多多创始人黄峥就给全员发了一封名叫《拼多多的一小步》的信。他在信里表示，从2020年7月1日起，他将不再担任公司CEO。

后来，公司联合创始人、CTO陈磊将接任CEO。

卸任CEO以后，黄峥继续担任拼多多董事长，但在拼多多的对外活动方面却逐步“退居二线”。

拼多多的对外发声、宣传中，更多的是突出“拼多多CEO陈磊”。

拼多多的公务活动，黄峥本人也到场，但不做过多宣传。

8个月后，黄峥辞任拼多多董事长，“新CEO陈磊”继续接棒成为拼多多新任董事长。

剧情和马云、张勇的交接剧情几乎相同。

那么黄峥卸任的由头呢？

在股东信里，他是这样说的：

“行业竞争的日益激烈甚至异化让我意识到这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的。要改变就必须在更底层、更根本的问题上采取行动，要在核心科技和其基础理论上寻找答案。”

黄铮称，职位改变的缘由之一是为确保拼多多10年后的高速高质量发展。

因为拼多多内部业务和管理的迭代，是时候逐渐让步于后辈与新管理者了。

而后，黄铮还在信里大谈农业（食品科学）研究的相关问题。

最后，黄老板还煽情了一下，说自己最想做的，其实是科学家。

现在成不了科学家了，但未来还有机会成为科学家的助理……

说一千，道一万，黄峥还是退了。

此次卸任董事长和拼多多管理职位后，黄铮1:10的超级投票权也将失效。

为了不影响股价，他承诺，个人名下的股票在未来3年内继续锁定，不出售。

不过，和马云一样，虽然黄峥逐步卸任CEO和董事长，但拼多多的公司的控制权，依旧掌握在黄峥手里。

至此，马云、刘强东、黄峥，三大电商强人，均“退居幕后”。

黄峥究竟为什么退，真的如他信中描述的那般吗？

我们不得而知，但透过现象看数据。

拼多多取得了斐然的成绩，但背后也隐藏着危机。

众所周知，拼多多之所以能快速扩张，离不开低价补贴，和用户红包。

用户，其实都是投资人用真金白银买来的。

最新公布的2020年财报，拼多多今年的运营亏损为938亿，相比于2019年的8538亿同比增长了不少。

而且，财报还预计，拼多多2021年的损失将超过100亿。

虽然目前拼多多拥有了庞大的用户数量，但如果一家公司一直无法实现盈利的话，最终将会被投资者抛弃。

目前来看，拼多多的转型还是存在着一定的难度。

拼多多以性价比著称，性价比则意味着低利润，低利润则意味着亏本和长期亏本。

2020年，拼多多花费了1927亿的营业成本和近4959亿的整体运营成本，换来了7884亿的日活数据。

收益不及投资，拼多多的最终亏损，高达938亿。

如何激发8亿用户的购买力？如何扭亏为盈？

老实说，拼多多还没有什么头绪。

不然也不会一直疯狂补贴了。

钱烧到什么时候才算完呢？

烧钱的游戏，有两个极端示例。

一个是ofo小黄车，最后一地鸡毛，押金退不了。

一个是滴滴，转型成功，开始盈利，但是用户也因为价格变高，开始流失。

拼多多会怎样呢？

不知道，反正这个摊子已经交到了别人的手里，黄峥在此时离场，正可谓见好就收，深藏功与名。

其实电商发展到今天，市场的空间已经趋近于极限。

红海时代，各大电商和房地产商一样，都在纷纷寻求转型。

比如腾讯投资海外市场，阿里开始研发芯片，百度进军人工智能……

现在的拼多多则是聚焦农业和生命科学。

无相君以为，黄峥的赛道选得聪明。

未来，随着智能机器的发展，越来越多人会被工业绑架，被机器取代。

现在，没人去做泥水匠了，反而泥水匠的工资已经超过了不少白领。

将来，没人去种田了，农产品自然能卖高价。

至于生命科学，那是所有富豪的追求——长生不老。

如果能在这两个领域取得成功，黄峥或许会找到新的财富密码。

因为人的基本要求不在于网购多少衣服、香水。

而是吃饭，活着。

更何况，这两项都是国家大力提倡发展的。

顺着政策来，自然很安全。

这些年的大环境上，国家反资本垄断的势头一直在增长。

自去年年底以来，阿里巴巴及其蚂蚁集团一直受到监管的审视。

蚂蚁集团已经停止上市，有知情人士透露，反垄断监管机构正考虑对阿里巴巴处以创纪录的罚款，金额或将超过高通公司在2015年因反竞争行为支付的975亿美元罚款。

这或许是迄今为止中国企业历史上的最高罚款。

与此同时，在《上海证券报》编制的中国企业家领袖名单中，马云的名字没有在列。

在中国，是绝对不会允许某个资本家成为精神领袖的。

马云已经撞到了南墙，黄峥在一旁看着，他很聪明。

如果把拼多多比作江湖，每天都有无数的人追梦而来，又有无数的人黯然离场。在这里每天只有部分新手卖家找到了自己的发展空间，其他的新手卖家大多是无功而返，惨淡收尾。固然有拼多多如今竞争激烈的因素在里面，更多的也与新手不了解电商，不懂得如何去经营有关。就好比一个普通人进入了高手云集的世界，别人都有自己的武功秘籍或者绝世神兵，而普通人除了美好的想象外一无所有。

开网店不容易，如果你已经下定决心要开店，必须知道现在拼多多竞争非常激烈，拥有雄厚资金的行业巨头不断涌入，他们带着骁勇善战的猛将在拼多多上展开秒杀活动，明星代言活动，各种活动层出不穷，流量成交一把抓。没有钱没有电商经验的新手要在拼多多上存下来，压力是巨大的。所以当你与你的竞争对手同款时，该怎么出奇制胜，脱颖而出？我们从以下3点做出解答：

一、分析竞争对手销售状况与产品结构：

1、调查哪些竞争对手 ①类目top1到top30的店铺（根据类目的竞争做决定） ②类目top1到top50的单品（剔除广告产品）

2、调查竞争对手哪些状况（1）竞争对手店铺商品结构 ①商品价格分布 ②商品类目分布 ③店铺上新情况 ④店铺商品总体销量占比（2）竞争对手单品销售情况 ①卖点 ②销量 ③价格 ④属性 ⑤关联购买

对单品销售情况的调查，从前4个维度可以清楚的知道竞争对手核心的产品优势在哪，在产品的选款方面，如果你没有优势，可以避开竞争对手锋芒之处，在你清楚竞争对手的核心优势之后，如果你有优势，可以一步一步的把竞争对手的优势打破。

从最后1点关联购买可以了解竞争对手爆款的关联购买，可以知道消费者的关联购买心理，对商品线的延伸开发或产品定位的整理调整有非常大的参考价值。（这些数据是需要人工来收集）

二、根据自己店铺的人群定位来优化商品，差异化避免同款竞争

有这么一种说法，电商逃不出二八定律。什么叫做二八定律，就是top1到top30的店铺和top1到top50的单品占据了市场80%的销售额。所以作为一个新小商家，如果你和竞争对手做同样的款式或同样的定位，那么你肯定会输给竞争对手。为了后续产品定位和商品选款可以直接避开竞争对手有竞争力的商品，就需要使商品差异化。

抛开一个商品的外在影响因素先不说（标题，主图，详情页等），商品的硬实力就是品质和价格这两项特征；将这两者融合可以转变为第三种非常重要的特征：价值，如果价值塑造成功，将会是一种绝佳的竞争印象。避开过分强调价格，而特别强调品质。这是同款差异化的一个选择方向。然后再来看这些外在影响因素，当你对自己的店铺有了一个明确的定位且确定好了竞争对手，那么对标题、主图、详情页的优化就是非常简单的。我们只需要去迎合这一类人去做主图及详情页优化就会对转化率有一个很不错的帮助的。然后再和竞争对手对比，淡化他的优势，挖掘他们不具备的优势，提高自己的竞争力。这里有一个不错得方法，大家可以尝试一下。大家可以打开几家自己直接竞争对手的商品，去看其差评。然后把对方的差评包装成自己的卖点，这样优化出来的都是很不错的。如下图，买家反馈的颜色有色差、鞋子有味道。我们对此制定好策略，就会对转化有一个很大的提高。

注意，这里讲到的差异化不单纯说的是质量，也可以是服务。比如：顺丰包邮、退货包运费等。你要明白，不是所有同一个类目的的卖家都是你的竞争对手，而你真正要做的是认清自己，也就是给自己一个定位；然后定位对手，确定自己真实的竞争对手。结合自己本身情况制定出自己的运营计划，并全力去执行！切记，弱小时，不要把大卖家做对手，因为你们根本不是一个重量级的。在我们弱小的时候我们可以选几百几十卖的家去突出自己的优势，赶超他们，然后再选择新的对手，慢慢提高。在这里我们可以做个计划表格，选择不同阶段的竞争对手，去一个个地赶超，期间的过程是艰辛的，也是快乐的。

三、如何避免陷入价格战

只要提到同款，大部分卖家的第一反应就是我能比他做的更便宜，然后一大批商家看到利润蜂拥而至，价格越压越低，利润也越来越少。最后商品也做死了，钱也没有赚到。很多新手一开店，战略第一步就是价格战，以为能靠低价格带动人气，提高销量和店铺评分，前期的赔本是为了以后能在拼多多上活下来，然后就能开始赚钱慢慢收回前期的成本，这是很多新手买家的观点。殊不知正是因为这样错误的观念，将自己一步一步推上了没有流量的死路。

通过前期以价格战积累的顾客和好评效应会因为日后的涨价而消失，这时候你所积累的资源，即你以为的人气会消失，剩下的好评和成交记录仍然存在但也不会对你有太大的帮助。因为像你这样店铺评分略高和成交的店铺实在是太多了。想要凭借积累的好评和成交记录去抗衡KA商家或者分得一点残羹都会是不现实的事情。

那如果不使用低价战略，要怎么做才能吸引买家来实现初期存活呢？

首先，我们必须明白前期积累的顾客非常重要，由他们所产生的好评销量也非常重要。如果单纯的以价格去吸引买家，等价格改变之后自然无法留下买家。所以不能让买家单一的依赖价格，我们要做的就是，留住顾客，用自己的特色去留住顾客。这种特色可以是贴心的服务，也可以是实用顾问。

所以推荐的初期活动方法是，以低价吸引顾客配合自己本店的特色。注意，这里指的低价不是样样低价，每次购买都低价。低价可以是新客户首次购买第一件商品对折优惠，或者是组合销售（即优惠商品+正价商品，突出节省的费用。组合合理，比如是牙膏牙涮这种实用组合）。在买家产生咨询时即可实现软性推销，介绍自己是新开店所以前期会有非常多的优惠活动，然后可以向顾客推销实用组合。这样即为以后的涨价做了铺垫，也尽可能拉低亏本费用。

由于前期客户比较少，所以用心维护好每一个顾客非常重要。比如顾客确认收货之后，立刻消息询问，物流的情况啊，商品的使用情况啊，是否满意该商品等等，这样即做了顾客维护也让顾客感觉到贴心的服务，我们跟从顾客的反馈中分析自己的商品，相当于做了个市场调研，判断商品未来的销售情况。在与顾客的聊天中可以收集到非常多有用的信息，有些热心的顾客还会给你提出善意的改进意见，这是来自顾客最真的声音，一定要耐心对待。

之后等店铺有了销量进入相对平稳的阶段时，可以开展一些秒杀活动及其他资源位活动再配合营销工具来刺激老粉丝的消费频次，同时做一些拉新。

在电商领域，已经不再有单一的营销方法能够一劳永逸了。多变，变化快基本是电商的代言词，尤其是中小卖家要顺应大流、多多变化，才有可能在拼多多上站住脚，才有机会去赚更多的钱

阿里、京东、拼多多三家电商要想持续共存经营，应遵守的竞争原则如下：
1、以消费者利益为出发点：三家电商应该为消费者提供更多优质的商品，优质的服务，以及更低的价格，满足消费者的需求。
2、公平竞争：三家电商应该遵守国家的法律法规，做到公平、公正、公开，消除竞争不公平的行为，如恶意抢购等。
3、创新竞争：三家电商应该探索新的发展模式，创新技术，不断改进服务，拓宽市场，以满足消费者的需求。
4、建立行业规范：三家电商应该建立行业规范，尊重消费者权益，保证各自的商业信誉，为消费者提供安全、质量可靠的商品和服务。

作者|张超、安心编辑|安心

成立六年，拼多多以7884亿年活跃买家数，成长为了中国用户规模最大的电商平台。

这家“电商新势力”2020年实现营收594919亿元，较上年同期增长97%；非通用会计准则下（Non-GAAP），归属于普通股股东的净亏损2965亿元，较上年同期的6968亿元大幅收窄。

值得一提的是，过去一年平台用户规模和平均消费额均有明显提升，年活跃买家数同比增长35%，达到7884亿，超过阿里巴巴的779亿；活跃买家年度平均消费额则达到21152元，同比增长23%。

在最新数据公布之际，拼多多创始人黄峥还宣布辞任董事长一职，由现任CEO陈磊接任，他本人将投身食品科学和生命科学领域研究。

“拼多多自身还很年轻，还有很厚、很长的雪坡，还有比较长时间的高速增长空间，但如果要确保它10年后的高速高质量发展，那么有些探索现在已经正当其时。”作为创始人，黄峥想要“跳脱出来去摸一摸10年后路上的石头”。

随着黄峥不再担任董事长和拼多多管理职位，他1:10的超级投票权也将失效。黄峥表示，其名下股份投票权将委托拼多多董事会以投票方式进行决策，并承诺个人名下股票在未来3年内继续锁定、不出售。

回首三年前，拼多多还只是一家名不见经传的电商平台，凭借成立35个月即上市的“神话”，一度创下中国互联网企业最快上市纪录，公司市值也于上市当天突破300亿美元。

上市后，拼多多依然势如破竹。在消费者不断的质疑声中，平台依靠“百亿补贴”策略和新品牌计划，一面拓展消费人群，一面补充商品类别，终于初步实现了服务中国最广大用户的目标，公司市值也较上市时累计增长5倍多，直逼2000亿美元。

在黄峥看来，拼多多已经从三年前刚上小学的“小孩”，变成了如今“进入青春期的少年“。虽然只过了三年，但是拼多多的快速变化和成长，令其既欣喜又焦虑。站在人生拐点，他对拼多多既有不变的坚持，亦有全新的期待。

翻阅2018年-2021年黄峥发布的四封致股东信，不难看出其对拼多多定位和奋斗目标的不同，字里行间折射出了他的心态和所思所想。

2018年，拼多多登陆纳斯达克，让外界认识到了这位“电商新贵”。与申报上市材料同时，黄峥发布致股东信，将拼多多定位为独立公众机构。特别是他提到的核心价值观“本分”，让人印象深刻。

次年4月发布的财报显示，拼多多年度活跃用户数达到4185亿，超过京东（305亿），直追阿里（636亿），成功打破传统电商格局。

在新旧势力交替变换中，黄峥大谈电商“普惠”、“人为先”、“更开放”的概念，认为固有藩篱必将被打破，拼多多会是未来的“Costco+迪士尼”。

新冠疫情袭来，拼多多遭遇物流、供应链冲击，短板凸显，但2020年4月发布的年报依然可圈可点：2019年成交额破万亿大关，达到10066亿元，年活跃买家数5852亿，成为中国第二大电商平台。

黄峥借由疫情与世界、人类的关系，分享了自己对当时格局的思考。他指出，过去世界的某些维度在被重构，一些规则也在被改写，这股席卷全球的力量将从根本上永久地改变我们所生存的世界。

简单四封信，蕴含着黄峥的管理哲学。在对拼多多前路的思考中，他有哪些坚持？又有哪些调整？

如今，拼多多平台活跃用户数迈入“里程碑”，黄峥辞任董事长、交棒现任CEO陈磊，拂袖而去，拼多多将走向何方？

1消费者、用户利益

2018年上市时，强调拼多多生存的基础是为用户创造价值；2019年，黄峥强调拼多多要坚持消费者导向，创造性解决存量问题，为社会做增量贡献；2021年，他仍然提到，要永远把消费者利益和社会价值放在第一位。

2“Costco”与“迪士尼”

2018年上市时，黄峥在股东信中称，拼多多愿景是做“Costco”与“迪士尼”的结合体，集高性价比产品和娱乐为一体。今天，他依然坚持这个愿景，且认为，这个愿景将会更具象、更生动地展现在面前；虽然当前还只是多实惠、多乐趣的初级阶段。

3普惠、人先、开放

2019年，黄峥花费很大篇幅讲拼多多的“普惠、人为先、开放”理念，认为这是拼多多能够打破旧势力，赢得用户和客户的支点。2021年发布的致股东信中，他依然在强调“普惠、人先、开放”的理念，认为“普惠、人为先、更开放” 应该是个方向，它将在这个新时代绽放出不一样的活力。

4成长空间巨大

2018年，黄峥在致股东信中称，拼多多还有极大上升空间。到了2021年，拼多多已经成长为中国用户规模最大的电商平台，但他依然相信拼多多还有很厚、很长的雪坡，还有比较长时间的高速增长空间。

5拼多多还年轻，存在问题与挑战

2018年，黄峥在信中坦承，拼多多只有3岁，还年轻，身上还有很多显而易见的问题和许多危险与挑战。2021年，拼多多已经像是正进入青春期的少年，看着它的快速变化和成长，自己“既欣喜又焦虑”。

6投资未来

2018年，黄峥提到，拼多多将是一家勇于投资未来、立足长远的公司。2019年，他在信中强调，拼多多要专注企业长期内生价值，立足长远，勇于投资未来。2021年，黄峥表示，依然在为拼多多寻找下一步增长的真正动力，希望确保它10年后的高速高质量发展。

7做一家成熟的公众机构、去个人色彩

2018年上市时，黄峥在致股东信中提到，希望拼多多是一个公众机构；它不应该是彰显个人能力的工具，也不应该有过多个人色彩。2019年，黄峥表示，下步目标是要进化组织，一步一个脚印走向更包容、透明、国际化的成熟公众机构。2021年，他卸任董事长之际，依然提到拼多多会努力成为一家成熟的、国际化的公众机构。

1关于行业竞争和新旧势力更替

2018年，作为电商新贵，黄峥在股东信中充满自信、开门见山地指出，“拼多多不是一家传统公司。它在大家都觉得电商格局已定，历史书已经写完的时候诞生。用短短3年时间汇聚3亿多用户、过百万卖家，共同建立一种新的购物模式。”

2019年，黄峥在股东信中甚至花了大量笔墨在探讨新电商时代下，拼多多在做什么，拼多多与传统电商前辈的关系。他认为，拼多多既是后生，各方面不完善、弱的一方；又是新生力量，充满活力与希望，代表先进的方向。

到了2020年，疫情笼罩之下，新旧电商的物流、供应链都因疫情受阻。所以，他在信中不再谈论新旧电商和竞争，而是感叹自然灾难的残酷性，他认为，过去世界的某些维度在被重构，一些规则也在被改写。这股席卷全球的力量将从根本上永久地改变我们所生存的世界。

2021年的信中，黄峥却开始公开反思行业竞争带来的问题。他认为，“行业竞争的日益激烈甚至异化让我意识到这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的。”

2关于企业价值观的探讨

2018年拼多多上市时，神秘的黄峥第一次公开向全世界宣读了他的创业、管理理念。他用“本分”二字定义拼多多的价值观核心。这个词包含诚信、隔绝外力，回归初心，不占人便宜、出现问题首先问责于自己等等。这也是这封股东信的亮点之一，犹如一股清流，让人印象深刻。

在之后的几封信里，他没有再提及拼多多的价值观问题。上市以来，随着一些问题的暴露，外界也始终在用“本分”的标尺去丈量甚至拷问拼多多。

3拼多多的核心发展逻辑：从规模、效率到核心科技

2018-2020年，拼多多作为电商后起之秀，一直在追求用户规模、GMV规模的道路上狂奔。如今，它已经到达一个新的山峰，超越中国电商鼻祖阿里巴巴，成为中国用户规模最大的电商。

但黄峥却在此时拂袖而去，卸任董事长，要潜心研究食物和生命科学。他认为，过去这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的；要改变就必须在更底层、根本的问题上采取行动，要在核心科技和其基础理论上寻找答案；而要确保拼多多10年后的高速高质量发展，有些探索现在已经是正当其时了。