乐学 创业故事：拼多多老板黄峥的实用主义
- 1 -本分不过是最大的实用主义 在拼多多B轮融资前后，DST创始人Yuri、晨兴资本创始人刘芹都先后跟黄峥聊过。此时拼好货刚和拼多多合并，看起来从消费升级变成了消费降级，而背后的原理黄峥没有多说，也没有提供更多的数据。对于投资人来说，错过拼多多或许是遗憾，对于黄峥而言，这或许是一场不必要的说服——只要业绩能持续涨，解释就是多余，包括对媒体，除非涉及监管的底线。 如同黄峥所说，每一个创业决策看可看作投资决策，要去分辨用时间和钱换来的东西哪些是资产（asset）哪些是费用（cost）——随着时间流逝、对加深生意的护城河有利的往往是“资产”，时间越久对自己越不利的可以看成是费用。 这主要体现在其实用主义管理方法上。 比如，拼多多期权上市将面临三到五年的期权解禁期。2019年年初，当几乎同一时间上市的小米、美团期权解禁时，拼多多员工的套现路才刚刚开始。这难免在内外引起争议。黄峥对内将其解释为，拼多多三年超京东、十年战阿里，第一阶段征程还没走完。 但同时这也避免了期权解禁的问题——骨干流失、信息泄露，以及更少的期权池。 在互联网盛传“战略”“打法”的今天，这家公司从下往上看不到这两者——每个员工能接触到的内部信息权限有限。因为，“信任”往往是一个实用主义者的难题。当下得力和长期放权之间有着巨大的鸿沟。需要用结果，而非仅仅时间去填。一个典型例子是，执行战略，高管主动请命，他会给很大的资源空间，但代价就是go big or go home。 因此拼多多成立至今，构建出了一个相对密封的架构。拼多多高层稳固。黄峥身边都是他最亲近的战友，从2011年开始一起创业。拼多多业务主要负责人Dora就是其中之一。她是一位强执行力的女性，与黄峥的高战略性完美互补。黄峥负责GR、PR、HR、IR和战投，Dora向其汇报产品，其下分管拼多多技术、B端C端产品、运营、招商、行政等超过六位高管。 拼多多中层项目组多实现轮岗制度——避免抱团，也避免更多的信息沉淀。任何一个破坏其密封性的人，都可能受到惩罚——重则开除，轻则失去了信任基础。多数顶层架构式、占大股的创始人，都会对业务事无巨细，甚至亲手上阵自己熟悉的业务。而黄峥的信任更加极致，他不碰任何执行。事实上，这是一家黄峥说了算的公司——其是拼多多最大股东，占股468%。他有足够的权利来制定他想要的信任漏斗——如果保证战略意志100%地传达到基层，唯有砍掉多余层级，强调执行，减少信息耗损——对于不可测的现实，“人”是一个极其复杂的变量。 这样的管理风格延续至今，一是因为相信黄峥都没有错过，二是基于常识的逻辑，黄峥的战略都极其平白易懂好执行。 但这在强调使命、强调开放、强调归属感的互联网行业里也是罕见的。你很难想象一个创始人，毕业就在以开放文化著称的Google耳濡目染，会带来相对紧张的公司氛围。 事实上，拼多多有着很明确的公司文化——诚信，本分，说到做到，拿结果说话。非常简单明了——他眼里商业和公司的运行基础。 提得最多的“本分”是一个容易被误解的词，不是朴实善良，谨慎守己。本分不过是最大的实用主义——各司其职。与其说是基因论，不如说是一种对人的要求：你是什么人，在什么位置上，就该做什么样的事——对人和公司都是如此。员工的眼里应该只有目标，也应考虑此时拼多多最应该做什么。而人的欲望和情绪纷繁复杂，可以用远高出行业平均水平的薪酬来解决—— 这也是对人性需求理解的常识。并且，就业双边市场，留下来的都是接受的人，也是最适合的人。 黄峥曾说，CEO首先要找到一条雪程很长的坡道，然后在雪球从雪道上滚下来时，看雪道上有没有大的障碍物，如果有就把它挪开。雪球滚起来的时候，尽量少地干预雪球本身。 拼多多管理上的极端，是黄峥性格和思考方式的集中体现——他希望整个公司和他的基本价值观保持高度统一，他想好目标，其他人实现目标；他不碰执行，给与充分空间；形成一家速度、执行力和效率为上的公司。这种管理方式坚决、高效，但对他人和自己而言，难说留有余地。
- 2 -新加坡式公司，拼多多式经济体 公司价值观可以说是创始人价值观的一部分。马云的武侠风、马化腾的柔和开放、李彦宏的技术优先、刘强东的接地气，都是例子。一些是无心表露，一些是有意为之。无论如何，选择价值观考验了一个企业家的取舍，即什么是“同”什么是“异”。 感染力不是他的特长，用价值观去感染别人也不是一个实用主义者的作风。因此黄峥定下的价值观都非常简单朴实，并且没有形成具有群体特征的文化。与强价值观相比，没有对错之分。 他说，看到什么取决于怎么看问题。黄峥是一个对自我与外部边界认知非常清晰的人。这样的人会对“同”和“异”格外敏感，会形成强烈的认同和坚决的放弃，会迸发激烈的竞争欲和强烈的无视。 黄峥曾多次在采访中拒绝“第二个阿里”的类比，但在多个场合表达过对新加坡国父李光耀的敬仰和学习，他更是请到了前新加坡部长杨荣文作为董事会成员。李光耀作为著名实用主义政治家，在小国寡民、落后地缘环境中实现了国民富裕。理解黄峥极度认同的新加坡模式，也就理解了其带领拼多多的基底。 李光耀“柔和独裁主义”统治下的新加坡，是一个在经济和政治上都特殊的国家——既不东方、也不西方——一个人口不足200万、资源匮乏，连淡水都是引自邻居的岛国，也没有共同的语言文化和价值观，却能因地制宜地在国际资本、贸易和工业上破局经济发展，建立开放又专制的政权——美国畅销书作家托马斯•弗里德曼认为新加坡是一个激进的自由市场和保姆国家的复杂而精细的混合。 拼多多管理与新加坡政治有一定共性。政治上，李光耀政府的主要特点是“威权社会”，既强势人物领导强势政府的政治模式。新加坡并不是一个专制政府——威权下的人民行动党是一个“精英政党”，也是一个向全社会开放的政党。新加坡也不是一党专政，同时议政的还有反对党。 这种独特的民主制度，被学术界成为“柔性独裁主义”。而国家只需要保障普通人过好每天的生活，即“保姆国家”。诺贝尔经济学奖获得者阿马蒂亚·森(Amartya Kumar Sen) 1988年在其著作《以自由看待发展》中将这一现象总结为 “李光耀命题”，即自由和权利反而会阻碍经济增长和发展——新加坡公民也为此付出了代价，工会特权以及工人工资的上涨被限制，以保证资本回报率；没有新闻自由。 但在李光耀时代的2012年，美国著名调查机构盖洛普公司在调查全球148个国家后发现，新加坡人的正面情绪最低。后李光耀时代，新的时代背景下，新加坡的发展呼唤更为柔性和温和的出现，同时国会最大反对党——工人党的崛起势头已不容忽视。这或是李光耀实用主义治国，不近人情的弊端，也能从中看到黄峥目前管理的影子和问题。 经济上，鉴于薄弱的国内技术和产业基础，新加坡开放市场、招商引资。李光耀说，“我们没有原料可资剥削，只有劳力。”外资基本上贡献了新加坡一半的经济产出。同时，经济发展局通过中新苏州工业园、等合作项目，在国外借地赚钱。新加坡创造了一个模式——在本国存放的资产只占它很小的一部分，大部分资产分布在中国、美国。新加坡既是一个小国，但它又是一个融合于其他所有大国里的存在。这显然对黄峥构成了极大的启发，也是拼多多的市场切入点。 带入美国腾飞的语境，拼多多式经济体可能更好理解——比新加坡建国更加原始和蛮荒。美国工业化五大要素：铁路、石油、钢铁、金融和汽车，对应到本质是运力、燃力、材料、资本和动力，再对应到互联网世界，就是场景（人和网络世界的连接，比产品更底层）、流量、信息、数据和云计算。任何一个元素与现实空间的异构重组，都会有巨大的商业机会，都能带领工业化进程螺旋上升。 而在拼多多成立时，破局点在流量的异构上——在微信上和其他可以接触的渠道上挖流量，以最高效的模式重组流量，并带入新的电商场景——所谓社交购物、游戏化购物都只是高效的实现方式，踩到了一个洼地。像所有划时代的商业大亨一样，资本主义式的扩张方式是残酷甚至野蛮的，这也是拼多多诞生至今，因诱导分享屡次被微信封杀，被外界质疑的主要原因。 2018年拼多多买家平均订单量2656笔，意味着大量流量和数据沉淀在拼多多内部还未有效利用。黄峥在2019年年会上说，在某种程度上来说，拼多多就像是美国——遍地石油和黄金，但要先考虑，如何借用本国的技术和资本优势，先用好别国的资源——学完新加坡，拼多多或许还会学美国。 新加坡经济上的成功已经在一定程度上证明了“李光耀命题”——这同样是一场极端实用主义者的胜利。李光耀表示，太在意民众支持率的领导，是软弱无能的领导——对“同”的认可，对“异”的无视。 但话说回来，黄峥相信，人的思维观念在很大程度上取决于他的出身，年幼时受的教育以及当前自身的利益角色。即使新加坡模式是权威模式，也需要辩证思考，必然没有全然照搬。黄峥的公众号里曾预告一篇未完成的文章“从We deliver result 到 In love we trust -- 关于事实与结果 -- 关于爱与信任。”这或许是学习新加坡模式后，拼多多迭代的答案。
3 -可知与不可知 世界观是一个人如何衡量自己与世界、时间和空间的关系。如果一个人相信当下不可知，但未来可知，就很容易受突如其来的挫败现实，与美好未来之间的落差影响，甚至动作变形、无所适从。 而黄峥相反。物理世界里，两个粒子以上的体系不能精确求解，即三体问题。黄峥受到量子力学的影响，相信世界人生整体是不可知的，至少是不可精确度量的，是测不准的，是不确定的。事情是不完美、不完备的。 唯一可以相信的就是变化本身，以及变化中不变的常识。虽然整体不可知，但可以从当下的局部，去看整体。所谓的平常心，即坦然对待变化，对待不可知的未来，就不会被人性的某些部分，如嫉妒等情绪反噬。“普通人性中最令人遗憾的一种人性就是嫉妒，因为嫉妒的人不会从自己拥有的东西中寻找快乐，而会从其他人拥有的东西中找寻痛苦。”黄峥写道。同时，人性中的贪婪、自私等特点，也能更好地在一个长时间语境下去认知。 在他看来，拼多多的价值远大于人工智能公司——一万个人工智能公司，都不如让人们买到质量好的手纸。这或许是所谓的“胸无大志”。 这是令我启发巨大的价值观。我曾试图用“信其有不信则无”来面对现实和未来，寻求平静，但现在发现“相信变化、相信不确定性”更需要勇气和定力。 事实上，量子力学所说的微观世界不确定性、不可测，是用来描述宏观世界的物理量在微观世界中不存在确定值。宏观世界里能确定的只是常识——有着反应现象基本规律的力量，以及活着本身——观察、拥抱变化，本就是生命力的象征。活着不仅是人、还是公司、社会。 黄峥的终极追求必然不是商业本身。多数商人会认可“商业是最大的慈善”，而黄峥身为商人，却在时刻对这个身份思辨。黄峥曾在上市后写信给董事会说，企业是个有机体，不是企家的装甲，他自己也不是钢铁侠。这或许意味着企业不能武装自己，穷尽真理才能。 他并不只把自己定位为一个商人。商人的本分就是为股东赚取利润，他会对其负责。公司的本分是创造社会价值，他会对社会责任负责。 但商业是一场没有太多趣味的游戏——市场竞争过于残酷、甚至恶劣，需处理复杂的公司外交和员工感受——对于一个追求内心平静和外部实用效率的人，这或许都是杂音。 因此也不难理解，他认为自己不应该拥有那么多财富，而想把钱捐给艺术行业——他认为商人不应该成为社会的主流，不相信商人能改变世界，但是媒体可以，艺术可以——这些充满丰沛情感的事业。 他写过，“激发情感不是理性该干的事，尽管理性的一部分作用就是找出可以阻止会危害福祉的情感的方法”。同时，“理性是不希望减少任何炙热的情感的。有理性的人在干到了全部或部分的这些情感是，会为自己能感受到它们而高兴，并不会加以节制”。 也不难理解为什么黄峥希望未来能转型成为真正意义上的科研人员。在读书期间，他曾在顶级期刊上联合发表了多篇关于Data Mining的论文——显然，科学也是另一种极致的艺术。科学家的共性是，终其一生都在思考，求真，这是一种偏执，也是一种极致。 在互联网世界中，我们见过了杀伐果决与左右逢源并存的管理者，也见过慷慨激昂、吃苦耐劳的梦想家，但不是所有企业家的形象都需要丰满和充满魅力，更重要的是企业家精神——企业家借用自己的势能，如何认识和改变这个时代，如何给众人启发，才是这个创业时代的Legacy拼多多渠道部门是负责开发并推动业务发展模式在各区域的发展的重要职能部门。负责发展，代理，策划，协调，跟踪行业发展进展，完善营销信息收集，为公司平台活动提供依据。很好，很重要的一个部门。根据产品的作用不同。可大致分为五类产品：主推款、引流款、形象款、活动款、搭配款。今天主要针对主推款和引流款做一个分享。
确定好产品结构，也为后面做推广做店铺运营打好节奏了。店铺的产品有比较多的情况，我们可能没那么多精力都花在每个款上。所以我们就需要针对不同的款做不同的运营策略，为提升店铺gmv做好准备。
一、主推款
店铺要做什么类型的产品，主要推什么产品。主推款式商家想主要打造的爆款。店铺内的主推款一般要满足三个条件：符合市场需要、有竞争力、有利润。
1、符合市场需要
举个例子，现在是年末尾了，是很冷的。如果商家想要主推的商品是夏季的衣服、鞋子等，这样明显就是不符合市场的需求。
主推款的不仅符合市场需求，还需要有一定的市场体量。简单的说，就是能在平台上面能卖的出去的，有一定的出单量。
2、有竞争力
顾名思义，就是具有成为爆款潜力的的产品。潜力来自于产品质量好、价格低、销售体系完善。一般的商家满足两个条件即可。
这个我们可以通过搜索拼多多平台的商品，对比同行商品的价格，销量来确定是否有竞争力。
3、有利润
主推款是可以给商家带来利润，可以挣钱。如何选择：新店通过市场调查、分析类目来进行选款。例：找到类目下面按销量排序前20个左右的产品，通过对这些商品进行分析，最后作为参考进行选款。老店则可以通过老客户调查、后台数据分析进行选款，看那一款是具有潜力做主推款的，选择主推款式。选款可以挑选2-5款，一款主推其他副推当备选。选择备选的意义是在于实际的市场需求可能不是那么理想。如果我们有备选的产品，能够及时的去调整主推的商品。
二、引流款
什么叫做引流款。顾名思义就是店铺内产品低价格吸引客户的。比如商家店铺产品主要价格段在20-50这个区间，引流款就是选择1-2个低于20元的产品去售卖。
引流款的产品是不挣钱可能还会亏损，其主要目的是为了给店铺带来流量。特点是这个款式转化会比较好，相比同行类目的竞争对手，存在价格和其他方面的优势，后期可以给店铺带来较大的免费流量。
引流款是通常都在目标客户群里面，绝大部分的顾客可以接受的产品。不会是小众产品。选择引流款时，需要进行小范围的的目标测试。 初期的推广流量。观察数据状况。要求转化高，限制条件少的大众化产品。
需要注意的是引流款的价格不要和店铺内主要售卖的价格段相差太大。不然会造成反效果，流量可能不精准。
中小卖家一般店铺做好主推款和引流款基本上就已经可以维持一个店家的需求了。形象款，活动款，搭配款这些可以在店铺成长期继续上架，不断开发新品，完善店铺的品类。3月17日，拼多多发布了2020年第四季度以及全年的财报。根据财报显示，多项指标均大幅超出市场预期。
截至2020年底，拼多多年活跃买家数达7884亿，超越淘宝、天猫，成为中国第一。当年四季度，拼多多APP平均月活跃用户数达7199亿，单季新增7650万。
其实，这件事没什么意外的，因为在2020年第三季度末，拼多多的活跃买家人数已经非常接近阿里，都是7亿级别的用户数。
而拼多多四季度营收增长146%至265477亿元，2020年全年营收增长97%至594919亿元。消费者去年为拼多多带去了大约166万亿元的销售额。当然这个数字多少有点水分，因为它还包括了退货商品。作为这些海量销售的平台，拼多多赚取了大约540亿元的广告营销收入。
与此同时，市场还接到了另一则略显意外的消息，黄铮宣布即日起从拼多多退休，卸任董事、退出董事会、投票权交给董事会集体决策，董事长由公司CEO陈磊接任。按照他自己的解释是：拼多多要转型，要有新人来领导，因为疫情等原因导致的外部环境的剧烈变化，加速了拼多多内部业务和管理的迭代。拼多多从一个纯轻资产的第三方平台，开始转重，在仓储、物流及农货源头开始进行新一轮的投入，新的业务开始在拼多多内萌芽并迅速成长，这既改变了拼多多，更催生了、锻炼了新一代的领导者、管理者，“是时候逐步让更多的后浪起来塑造属于他们的拼多多了”。作为创始人，他希望跳脱出来，希望能看得远一点，“去摸一摸10年后路上的石头”。
在中国互联网领域，能够挤上牌桌与国际巨头掰手腕的，便是中国的电商，而其中的代表是阿里、京东、拼多多。它们互为对手，偶尔在公关战场上拳脚相向，如今，这三家公司的创始人，马云、刘强东、黄峥都隐居幕后。
放在美国，这样的隐退现象并不多见。除了偶尔荐书、为疫情奔波的比尔·盖茨外，其他的创始人依然活跃。马克·扎克伯格的Facebook在出售隐私的丑闻曝光后，几次出现在国会听证席，被公司的创始人建议下台的争议中，依旧坚持自己不会卸任董事长；马斯克不过是因为一条大嘴巴的推特，而被要求卸任董事长，不过迄今仍活跃在一线；亚马逊的创始人贝佐斯，在今年三季度计划辞去CEO，但他还将继续当董事长，继续参与亚马逊重要的项目。
而在中国这种现象，在情理之外却也在意料之中。因为翻开中国 历史 会发现一个规律，古往今来，无论是政界还是商界，有太多人虽然功成名就到了人生巅峰，就是因为不懂得急流勇退，立刻又急转直下，身价和性病都不能保，栽倒在人生的终点。记得在2019年的教师节，阿里成立20周年之际，马云宣布卸任阿里集团董事局主席，成为了一名教师。如果马云在当时真正退出江湖，也许还能够华丽退场。可惜他身退人不退，依旧活跃在各种场合，依然还在构建更高的圈层，且在公开论坛上发表了震动监管层的讲话。
黄铮显然很聪明，京东和阿里的遭遇看在眼里记在心里。1980年出生，刚步入不惑之年的黄峥，只用了不到六年的时间，拼多多就有了近8亿的用户，本人身价也来到了4500亿，位居中国第三，站在了马云之前。树大招风之下，低调才是生存之道，所以创始人要和企业进行解绑。
去年拼多多23岁的年轻员工猝死在加班回家的路上，这一悲剧把拼多多推上了舆论的风口浪尖。从那时候起，在不少公众眼里，拼多多成了一座没有人性、违反劳动法、加班异常严重的“监牢”。不过，和马云、刘强东等人不同，黄铮与拼多多并没有捆绑的那么严重，马云的阿里、刘强东的京东，在公众眼里自然而然地划上等号。这样的好处是公司和个人形象互相成就，但一旦遭遇危机就会互相牵连。蚂蚁金服出事，大家要提马云，刘强东出事自然波及京东。而黄峥就不一样，拼多多发展到这么大的规模了，却并没有多少人知道拼多多的老板是谁。所以当拼多多遭遇公关危机被口水淹没的时候，黄峥仍然安然无恙。当然这并不能保证以后还能这样安然无恙下去。
这个雷是不能再踩了，前人已经付出了足够的代价。不过，黄铮这次的退出，并不意味着放弃控制权，也不代表绝对的风险隔离。黄铮早在去年7月就发出一封内部信，表示从2020年7月1日起，将不再担任公司CEO、联合创始人、而陈磊将接任CEO。在8个月后，黄铮辞任拼多多董事长，新CEO陈磊也顺利接棒。
根据拼多多去年7月1日提交给美国证监会的文件显示，黄峥控制的拼多多股份比例从2020年4月的433%降至最新的294%；投票权比例从884%降至807%。如今，拥有三成股权、八成投票权的黄铮，在卸任所有职务后，一比十的超级投票权也将失效，名下投票权也交由董事会投票决策，所以很多人把这解释为“裸退”。
但如果各位去看当年拼多多的招股书，应该会注意到，黄铮的控制权是有多道保险的，和阿里一样拼多多有完善的合伙人制度。这个合伙人制度条款很多，我们摘取最主要的两条：决定执行董事和推举CEO。这种结构极大地削弱了董事会的权利。比如，如果董事不超过5人，则应有两名执行董事；如董事为6-9人，则应有3名执行董事。所以，即便黄峥不当董事长和CEO，也没有了一票当十票的超级投票权，但只要他还控制着拼多多的合伙人委员会，这家公司就还是姓黄。
如今，拼多多也进入了一定的瓶颈期，转型或者升级已经迫在眉睫。很多人说，拼多多之所以有市场，是因为中国有6亿月收入1000元的群体存在，也就是所谓的“低收入人群”的下沉市场。
但这并不完全是拼多多能生存的原因。拼多多能够生存是因为正好承接了阿里系逃离的商户，拼多多对假冒伪劣的高容忍度让这些商户还能赚钱，从而支撑起了拼多多。淘宝当年能够做起来，是因为正好承接了从连锁超市和百货商场逃离的商户，因为超市和百货的压榨让这些商户无法生存，淘宝的出现正好赶上了这一波市场转移的机会。而现在的拼多多，包括直播带货都是如此，为什么直播带货里面的假冒伪劣特别多呢？因为只有这样才能赚钱，因为还能赚钱，从而也就能支撑直播带货继续做下去。
因此，随着市场规范，管理日趋严格，拼多多和直播带货都会面临转型，否则就是面临关门大吉。
2020年拼多多实现了营收、平均消费额、月活用户三方面的高增长，但是增速放缓也非常明显。营收上，2020年拼多多全年营收增长97%，相较2019年的130%放缓达25%；作为电商兴衰风向标的商品成交额，2020年拼多多商品成交额达到16676亿元，同比增长66%，较2019年放缓41个百分点。
要知道，现在的拼多多股价已经从2020年年初的40美元左右，上涨到了150美元，最高时的股价一度超过212美元。2020年拼多多的亏损幅度虽然在缩小，但仍亏了718亿美元，比市场预期亏损6663亿还要高。拼多多的高估值让市场开始担忧，在过去资本市场还能信仰“月活跃数量增长”的故事，但接下来就是展示盈利能力的时刻。这是蝴蝶蜕变的过程，也是夺命的惊险之跃。
不可否认，拼多多是一个奇迹，但它也是一个尚未被完全兑现的奇迹。郑志刚：黄峥卸任自动触发了拼多多《公司章程》中的相关日落条款的结果。这意味着拼多多未来只有一类股票，重新回到了“同股同权构架”。
2021年3月17日，拼多多创始人黄峥在致股东信中宣布卸任拼多多董事长，联合创始人陈磊继任。而就在9个多月前，陈磊刚刚接棒黄峥辞任的CEO一职。拼多多由黄峥和陈磊等于2015年创立，2018年在美国纳斯达克上市。根据近期发布2020年第四季度及全年财报，拼多多年活跃买家数达788亿，超过淘宝和京东，成为中国用户规模最大的电商平台。
拼多多2018年7月在美国上市时同时借鉴京东的AB双重股权结构股票发行和阿里的合伙人制度，形成了拼多多多元而独特的治理构架。例如，拼多多一方面像京东一样直接发行AB双重股权结构股票。创始人黄峥持有投票权是A类股票10倍的全部B类股票。合计持股比例为446%的黄峥通过持有具有超级投票权的B类股票，投票权占比达89%。另一方面，拼多多设立具有直接任命执行董事和提名推荐CEO等权力，由黄峥、陈磊、孙沁（联合创始人）和范洁真（联合创始人）等为成员的合伙人，建立了类似于阿里的合伙人制度。
那么，随着黄峥的卸任，拼多多的公司治理构架将发生哪些变化和调整呢？
首先，随着黄峥的卸任，拼多多由之前的“同股不同权构架”重新回到中国投资者更加熟悉的“同股同权构架”。
同股不同权构架由于投票权配置权重向创业团队倾斜，至少在形式上形成了表征决策错误责任承担能力的现金流权（例如黄峥出资占股东全部出资的446%）与表征对重要决策影响力的控制权（例如黄峥占比达89%的投票权）的分离，形成了经济学意义上成本与收益不对称的“负外部性”。这使得创业团队在理论上具备了以损害外部分散股东的权益为代价，谋取私人收益的动机和能力。因而长期以来，同股不同权构架受到主流公司治理理论的批评。但投票权配置权重向创业团队倾斜则很好地鼓励其投入更多的企业专用的人力资本，迎合了以互联网技术为标志的第四次产业革命浪潮对创新导向的组织重构的内在需求，为越来越多的创新导向的高 科技 企业所青睐，并受到资本市场投资者的认同和追捧。我们以拼多多为例。拼多多在美国纳斯达克2018年7月26日上市当日，发行价从19美元大涨逾40%，收于267美元，市值达29578亿美元。
为了实现创新导向下投票权配置权重适度倾斜与外部投资者权益保护二者之间的平衡，近年来，公司治理实践中逐步出现了一些治理制度的创新。其中日落条款就是上述制度创新的重要内容之一。所谓日落条款指的是在《公司章程》中对投票权配置权重倾斜的创业团队所持有B类股票转让退出，和转为A类股票以及创业团队权力限制的各种条款的总称。
这次黄峥卸任，其名下1：10的超级投票权随之失效就是自动触发了拼多多《公司章程》中的相关日落条款的结果。而黄峥是拼多多具有超级投票权的B类股票的唯一持有人。这意味着拼多多未来只有一类股票，重新回到了“同股同权构架”。如果说拼多多以往通过AB双重股权结构股票的发行，黄峥在出资有限的前提下实现了对公司重要决策的主导，形成了“投入少但影响大”的控制权分布格局，那么，黄峥的卸任和公司治理构架的调整则重新使拼多多股东的投资额所占的比例同时代表了其投票权的影响力，出资比例越高，则影响力越大。
中国A股在2019年7月科创板创立后开始接纳和包容AB双重股权结构股票。2020年1月20日上市的优刻得 科技 （688158）成为中国A股第一只“同股不同权构架”的股票。然而，迄今为止，中国A股上市公司并没有触发日落条款的任何案例。因而随着黄峥的卸任和拼多多公司治理构架的调整，为国内的投资者理解日落条款如何实现控制权的状态依存，如何实现投票权配置权重倾斜和投资者权益保护二者之间的平衡提供了极好的案例。它将在一定程度上解除中国为数众多的投资者对于“同股不同权构架”潜在的创业团队道德风险问题的顾虑和担忧。拼多多的案例清晰地表明，由于日落条款的引入，把业务模式创新的主导权交给创业团队，并不是意味着主要股东完全放弃控制权，控制权的实现是状态依存的。
第二，虽然黄峥的超级投票权失效，但在公司章程修改之前，合伙人制度依然在拼多多的公司治理构架中发挥基础和关键作用，因而，作为合伙委员会的重要成员，黄峥对于拼多多未来董事会组织依然具有举足轻重的影响。
经过向“繁星慈善基金”捐赠、拼多多合伙人集体以及天使投资人Pure Treasure Limited公司的股份划转，黄峥的持股比例从上市当年的446%已下降为卸任后的281%。尽管如此，黄峥仍然为拼多多持股比例最高的第一大股东。黄峥在致股东信中承诺，其名下股票将在未来三年内保持锁定，不会出售。
在解读在后黄峥时代拼多多的公司治理构架演变时，一些媒体在强调黄峥对拼多多不容置疑的影响力，更多地看到了，在回归到“同股同权构架”后黄峥依然保持第一大股东地位的事实。我们在这里强调的是，合伙人制度同样是未来保持黄峥在拼多多公司治理构架中发挥重要影响的基础性制度之一。
第三，拼多多在股东投票权履行问题上形成了一个独特模式。我们注意到，黄峥在致股东信中宣布，在其卸任后，其名下股份的投票权将委托拼多多董事会以投票的方式来进行决策。
哈佛大学Oliver Hart教授将股东的权力区分为对公司重要事项在股东大会上进行最后裁决的剩余控制权和受益顺序排在雇员银行政府等利益相关者之后承担经营风险的剩余索取权，强调股东应该实现剩余控制权与剩余索取权的“匹配”，使“最后裁决”的权力和“承担责任”的义务相对应。然而，我们注意到，面对第四次产业革命对创新导向的组织重构的巨大现实诉求，在股权设计层面，股东权益履行将出现深度专业化分工趋势。在普通股东将着力风险分担的同时，将专业决策权力更多集中到创业团队手中，实现普通股东风险分担职能（Hart意义上的剩余索取权）与创业团队集中决策职能（Hart意义上的剩余控制权）这一原本统一在股东权益履行的两种权力（Hart意义上的产权）之间的专业化分工，以实现治理效率的提升。这事实上是包括AB双重股权结构股票和合伙人制度在内的在新经济企业控制权安排中十分流行背后的原因。
未来分散股东投票权的履行将基于股东意愿满足的市场行为，委托给专业的代理投票机构，因而在股东投票权履行过程中同样出现一种专业化分工趋势。我们看到黄峥将其持有的股份的表决权委托给董事会履行则成为这一趋势下的一个新的例证。但未来拼多多董事会基于怎样的代理投票表决协议来代黄峥履行投票权力，以及该协议如何保护黄峥作为股东的权益将有待进一步观察。至少从目前看，陈磊作为董事长的拼多多董事会深得黄峥的信赖是包括黄峥本人在内的拼多多创业团队在这次黄峥卸任中试图向资本市场传递的强烈而明确的信号。
黄峥的卸任也为新经济企业包括退休、传承等在内的企业制度建设带来了一些值得思考和观察的有趣现象。第一，与近来热烈讨论的由于人均寿命的延长和人口老龄化问题而出现的延迟退休趋势相反，在竞争日趋激烈的新经济企业却出现了创始人提前退休这一相反的趋势。马云在54岁时辞任阿里的董事局主席，回归教育本业，而比尔•盖茨同样在40多岁的壮年急流勇退，致力于慈善工作。今年只有56岁的亚马逊创始人贝索斯也于2021年2月3日宣布将于第三季度卸任亚马逊CEO。而黄峥还不到41岁就卸任，希望未来努力成为“科学家的助理”。一些新经济企业是否由于创始人的提前退休而使继任的年轻更容易不落窠臼，推陈出新，脱颖而出，续写公司的辉煌值得观察。
第二，很多传统企业在创始人年老体衰后，不得不试图说服了无兴趣的子女继承父业，思考如何实现企业传承的问题时，一些新经济企业创始人却简单遵循资本市场的基本规则和内在逻辑，自动实现了企业的有序有效传承。只有在激烈的市场竞争中找到一个真正能创造出新的盈利模式的继承人才能保证创始人手中的股票不会变为废纸。马云对张勇的选择逻辑如此，黄峥对陈磊的选择逻辑同样如此。1、企业自身：企业长期发展形成的一种习惯，这个是最本质，也是需要提炼归纳的。
2、特性：一个对企业的发展及引领是关键因素，慢慢跟随领导的特性而趋势发展形成一种特有文化。
3、地域因素：每个地域的历史、政治、经济和人文环境不同，对企业会造成一定的影响。
北京时间3月17日，拼多多董事长黄峥发布2021年度致股东信，宣布 经董事会批准后将董事长职位交棒给联合创始人、现任CEO陈磊。
黄峥表示，在不再担任董事长和拼多多管理职位后，他的1:10的超级投票权也将失效。
辞任董事长后，黄峥个人名下股票将继续锁定3年不出售。
他将结合个人兴趣，致力于食品科学和生命科学领域的研究，并着眼于拼多多未来的长远发展，“去摸一摸10年后路上的石头”。
黄峥在致股东信中解释这一重要决定时表示，由于疫情等原因加速了内部业务和管理的迭代。
拼多多从一个纯轻资产的第三方平台，开始转重，新的业务在拼多多内萌芽并迅速成长，这催生、锻炼了新一代的管理者。
“是时候逐步让更多的后浪起来塑造属于他们的拼多多了。”
在黄峥眼中，拼多多已从3年前“刚上小学的小孩”迅速成长为“正进入青春期的少年”。
“希望今天我退董事长会有助于这位少年独立成人”。
此外，黄峥还提到，虽然拼多多自身还很年轻，还有很厚、很长的雪坡，还有比较长时间的高速增长空间；
但如果要确保它10年后的高速高质量发展，那么有些 探索 现在已经是正当其时了。
“我作为创始人，跳脱出来去摸一摸10年后路上的石头，可能是比较适合的人选。”
受此消息影响，拼多多盘前一路下挫，最大跌幅超6%。
而早在去年7月，黄峥辞任拼多多CEO时，华尔街的投资者和分析师们就已经对这一决定表示难以理解。
花旗分析师曾称，对黄峥的卸任感到惊讶，但其理由是可以理解的，过渡也应该是平稳的。
01
依然拥有绝对话语权
先后辞任CEO、董事长，放弃超级投票权，黄峥几乎完全从拼多多中抽身而退。
但黄峥控制的拼多多股份比例仍有294%，作为这家公司的创始人、大股东， 黄峥仍然对拼多多有着隐性影响力和决定权。
黄峥可能是当今中国年轻企业家中最特立独行的一位了。
多数创始人会在功成名就之后再退位，与黄峥同时代的王兴、张一鸣虽同样低调；
但仍然是奋战在公司一线的灵魂人物，对公司发展也起到举足轻重的主导作用。
而黄峥却在拼多多上市不到三年时间里，就做出了退出拼多多的选择。
拼多多领导层的交接之所以能如此顺利、黄峥之所以能将拼多多放心地交给接班人，核心原因还是在于其 稳定的高管团队——
他们主要都是黄峥创业时期的合伙人，属于拼多多的元老级创始团队。
例如接棒的陈磊，与黄峥相识至少18年，曾经与黄峥是威斯康星大学麦迪逊分校的研究生同学。
2007年，陈磊博士毕业后，回国就职于欧酷网担任研发架构工程师，而欧酷网正是黄峥回国后的第一个创业项目。
2016年，陈磊进入拼多多担任公司首席技术官（CTO）。
现在的拼多多，就像是一个在成长中不断迭代、自我完善的机体，没有了黄峥的一线指导，拼多多也可以独立完成有序运转了。
02
未来专注生命科学
有意思是，黄峥这一急流勇退的选择与段永平极其相似。
2001年，曾一手缔造起小霸王、步步高的段永平，同样在40岁选择隐退江湖。
他兑现对妻子的承诺远走美国，与家人们一起生活，平常做做投资和慈善，打打高尔夫，只希望过得更平凡一点。
而段永平在黄铮的人生道路上扮演着至关重要的角色。
留学美国的黄峥与移居美国的段永平成为了朋友。
2006年，段永平拍下巴菲特午餐，并邀26岁的黄峥一同前往，黄峥感受到了股神巨大的人格魅力，那顿饭改变了他人生的格局。
巧合的是，段永平也曾在离开的时候跟OPPO创始人陈明永等一众兄弟说：
“放手去干，干好了分钱，干不好关门，别有负担。”
如今，黄峥也将拼多多交给了陈磊，让他放手去搏。
至于辞职后的去向，黄铮表示， 他将专注于食品科学和生命科学领域。
“为十年后的拼多多 探索 高速高质量纵深发展的新空间。”
比如，通过对农产品种植过程的方法的控制， 探索 对马铃薯、番薯、西红柿等潜在的有害重金属含量进行可靠有效控制；
同时对其可能有的、有益的微量元素进行可控的标准化提升等等。
网经社电子商务研究中心主任曹磊接受《中国企业家》采访时分析：
“拼多多过去几年间的成长，基本上都是靠规模和商业模式的驱动，相对简单但适合中国国情的一个增长驱动因素。
但未来不管是电商还是整个移动互联网，甚至实体经济的竞争都会更加激烈。
这也意味着 拼多多的驱动方式需要更精细化、更底层的核心因素去驱动，黄峥也是为拼多多增长的新 科技 动力寻找答案。 ”
选择“生命科学”如此抽象而宏大的领域，非常符合黄峥的人设。
早在2020年的致股东信中，黄峥就几乎没有再讨论分析拼多多，而是洋洋洒洒讲述着疫情带给自己的思考。
信中提及了爱因斯坦的E=MC²、热力学定律，还有他本人对世界、人类、时间、概率、不确定性的抽象思考。
“成不了科学家，但也许有机会成为未来（伟大）的科学家的助理，那也是一件很幸福的事儿。”
对这些宏大命题的兴趣与讨论，让我们似乎又看到了那个理性之下透露着一丝感性的真实黄峥。
多年前的一个采访中，主持人就曾问过黄峥，如果没有创办拼多多，你会去干什么？
“可能是科学家。”黄峥回答道。
03
年活跃用户超阿里
黄峥辞任拼多多董事长职位的同一时间，拼多多发布了2020年第四季度及全年财报。
财报显示，2020年四季度，拼多多营收增长146%至265477亿元，全年营收增长97%至594919亿元。
截至2020年底，拼多多年成交额（GMV）为16676亿元，同比增长66%。
非通用会计准则下（Non-GAAP），拼多多四季度归属于普通股股东的净亏损为1845亿元，全年归属净亏损为2965亿元，均较上一年同期大幅收窄。
值得一提的是，拼多多年报指出：
截至2020年底，拼多多年活跃买家数达7884亿，较上一年底的5852亿同比增长35%， 成为中国用户规模最大的电商平台 。
2020年第四季度，拼多多APP平均月活跃用户数达7199亿，单季新增7650万。
在关键的用户指标上，仅仅用了六年时间，从巨头夹缝中冒出的拼多多已经超越阿里巴巴、京东，成长到如今的体量。
其实早在春节期间，凭借“春节不打烊”以及红包促销活动，拼多多日活跃用户数（DAU）曾短暂地超越过手机淘宝，尽管当时只持续了两天。
QuestMobile的数据显示，今年1月手机淘宝DAU稳定在319亿，拼多多则约在274亿。
但在2月12日，尽管取消了春晚红包合作，但拼多多还是成功超越了手淘DAU，拼多多为259亿，手淘为237亿。
拼多多未来将与阿里、京东等电商集中在存量用户间的争夺上，将更加激烈。但那个时候，已无黄峥督战。
以下为黄峥2021年致股东信原文：
今年的股东信提前了一点，是为了及时和大家同步一个消息。
刚刚开完的董事会上，董事们批准了我辞去拼多多董事长职位的请求，陈磊将从即日起接任董事长，并继续担任CEO一职。
在不再担任董事长和拼多多管理职位后，我的1:10的超级投票权也将失效。
我名下股份的投票权将委托拼多多董事会以投票的方式来进行决策，同时我个人承诺个人名下的股票在未来3年内继续锁定，不出售。
去年7月1日我卸任了CEO，原本计划在一年整的时候和陈磊完成董事长职位的交接。
两个原因让我们决定将这个计划中的交接进一步提前了一些。
一是行业竞争的日益激烈甚至异化。
这让我意识到这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的。
要改变就必须在更底层、根本的问题上采取行动，要在核心 科技 和其基础理论上寻找答案。
虽然拼多多自身还很年轻，还有很厚、很长的雪坡，还有比较长时间的高速增长空间，但如果要确保它10年后的高速高质量发展，那么有些 探索 现在已经是正当其时了。
我作为创始人，跳脱出来去摸一摸10年后路上的石头，可能是比较适合的人选。如果还能结合我自身的兴趣，那就再好不过了。
二是因为疫情等原因导致的外部环境的剧烈变化，也加速了拼多多内部业务和管理的迭代。
拼多多从一个纯轻资产的第三方平台，开始转重，在仓储、物流及农货源头开始进行新一轮的投入，新的业务开始在拼多多内萌芽并迅速成长。
这既改变了拼多多，更催生了、锻炼了新一代的领导者、管理者，也是时候逐步让更多的后浪起来塑造属于他们的拼多多了。
那么，后面的拼多多会是什么样子呢？
我未必能决定，但却可以快乐地和大家分享我自己的想象。
首先，拼多多会是一家永远把消费者利益和 社会 价值放在第一位的 社会 的企业。
我们践行的“普惠、人为先、更开放”的新电商理念将在未来的日子里更鲜明地为行业和公众知晓。
它面向最广大的人群，一点一滴的作出改进，努力为消费者，为 社会 创造价值，不论它是显著的还是不容易被看见的。
也因为此，它将越来越受到大众的欢迎。它所面临的各种藩篱也会慢慢被打破，即使有时候会需要一点时间，甚至可能会有波折。
但是“普惠，人为先，更开放”应该是个方向，它将在这个新时代绽放出不一样的活力。
其次，拼多多会是一家富予想象，不断迭代创新的企业。
Costco+Disney的愿景将会更具象、更生动地展现在面前。
虽然当前还只是多实惠、多乐趣的初级阶段；
但我们已经能够感受到多实惠叠加上多乐趣后带来的性质性的微妙的不同，感受到这背后的化学反应产生的1+1>2的巨大力量。
过去几年的实践让我们更加相信，这个愿景是丰富、有趣、值得憧憬、可以追求的。
第三，拼多多会努力成为一家成熟的、国际化的公众机构。
2018年上市时的股东信里有这样一段话：
“我们希望拼多多是一个公众机构，它为最广大的用户创造价值而存在。
它不应该是彰显个人能力的工具，也不应该有过多的个人色彩。
与此同时，它应该作为一个独立的公众机构，展示它作为一个机构独特的 社会 价值、组织结构和文化；
并且因循着它自身独特的命运生生不息，不断演化。”
那个时候拼多多还像一个刚上小学的小孩，而今虽然只过了3年，拼多多却已像是正进入青春期的少年。
看着他的快速变化和成长，一旁的我既欣喜又焦虑。
但无论是紧张兴奋，还是惶恐，它总会有他自己成长的道路，希望今天我退董事长会有助于这位少年独立成人。
退了后我做什么呢？
我想去做一些食品科学和生命科学领域的研究。
拼多多是农产品起家的，过去几年里拼多多对农业领域的贡献主要还是在流通领域。
通过提升流通领域效率，去中间补两头来让农民和消费者获益。
但流通效率的提升毕竟不能从质上提升农产品的附加值，也不能性质性的大幅提升身体 健康 水平。
那一步步往纵深走，我们能做些什么呢？
比方说，通过对农产品种植过程的方法的控制；
我们是否有可能对马铃薯、番薯、西红柿等的潜在有害重金属含量进行可靠有效的控制；
同时对其可能有的、有益的微量元素进行可控的、可标准化的提升？
如果以后有一种西红柿，每一颗都含有最适合我们身体的VC等微量元素，那我们的生活质量是否就会有明显的提高？
再比如，如果我们能够比较透彻的了解不同的植物蛋白和动物蛋白在摄入人体后的变化和作用，进而通过植物蛋白来合成生产出肉的替代品；
那这种新的素鸡20是否有可能成为更 健康 、更绿色的稳定供给？
如果我们再进一步，深入到蛋白质结构及在人体内的性状的研究；
我们是否有可能沿着2016年诺贝尔化学奖获得者的分子机器的道路，进一步研究出蛋白质机器人，可以进入到人的脑部血管进行疏通，避免中风？
小时候，老师问我们长大了想做什么，我和很多人一样说想成为科学家。
而今一晃已过不惑之年了，想成为真正的科学家也许已经不太可能了；
但如果我努力，把中学里最喜欢的化学、大学里学的计算机、工作中学习的经营管理结合起来，我天真的想，说不定也能再做出点有意思的事儿。
成不了科学家，但也许有机会成为未来（伟大）的科学家的助理，那也是一件很幸福的事儿。
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