乐学 美团和饿了么互怼，为什么又说淘宝，那美团和阿里有什么恩怨？
美团和阿里积怨甚深，可以说是你死我活的竞争关系。
美团跟阿里有什么积怨？这是因为在阿里巴巴和腾讯之间，最终美团选择了加入腾讯阵营。目前腾讯是美团的大股东，阿里巴巴那点股份已经无法对美团有任何影响。商场上的竞争都是你死我活，何况阿里巴巴与腾讯的竞争已经越来越惨烈。美团在这种情况下选择腾讯，当然会招来阿里巴巴的怨恨。
那么，阿里巴巴为什么必须要打败美团呢？这是因为阿里巴巴有两大核心业务跟美团正面竞争，而且阿里巴巴绝对输不起的，输了就会动摇整个阿里巴巴帝国的根基。这两个业务一个是阿里本地生活服务，另一个是支付宝。阿里本地生活服务跟美团直接竞争的，这几年被美团打得抬不起头来。支付宝为什么呢？在与微信支付的竞争中，支付宝在电商支付场景中占优，但是在生活化支付场景中全面落后，所以支付宝绝对不能输。
王兴在谈到美团停用支付宝时提到淘宝为什么不支持微信支付，只是打个比方，双方是两个阵营的公司，不会支持对方的支付方式，暗示美团属于腾讯阵营只能支持微信支付。
美团和阿里有什么恩怨？嗯，确实可以用恩怨来形容。
阿里对美团有提携之恩在先。阿里和美团曾经有一段蜜月期。那要从2011年的千团大战说起，那时团购网站竞争已经到了白热化的阶段，美团虽然战绩也不错，排在前三，但前面还有拉手网和窝窝网两个对手虎视眈眈。最重要的是，美团融资来的钱快烧完了，岌岌可危之时，美团融得了包括阿里巴巴在内的5000万美元投资，成功渡过了难关。之后阿里巴巴又给美团做导流、做支付，奠定了美团在外卖界的霸主地位。可以说没有阿里巴巴，就没有美团的今天。
美团王兴不甘于受阿里摆布，转身投向了腾讯。马云的投资风格一向是对感兴趣的公司直接收购或者控股，然后灌注阿里的企业文化，成为阿里的一部分。然而王兴是一个不甘于受人摆布的人，于是2015年的时候，他又找到了腾讯。腾讯的投资风格是只管投钱不管经营，还给流量扶持。所以尽管马云反对，王兴和红杉资本等其他机构还是强行通过决议，接受腾讯入股。最后马云一怒之下，2016年清出了大部分美团的股份。是不是有点儿像受气的小媳妇和婆婆的关系？
饿了么最近平台升级，要从送外卖到送万物，直指美团的核心业务。美团是靠本地生活和同城零售起家的，阿里这是把触角伸到了美团的核心地盘。而且美团和阿里在其它业务方面，凡是美团涉足过的领域，阿里似乎都会祭出竞品：淘票票与猫眼，美团 旅游 酒店与飞猪，哈罗出行与摩拜单车，盒马鲜生与小象生鲜，美团打车与高德打车。新仇加上旧恨，美团这样对待阿里也就不难理解了。
神仙打架，小民遭殃。比起 " 你死我活 " 的市场竞争，优质的服务、极致的体验才是用户所期待的。不知道两大巨头在对弈的时候，是否曾经替用户考虑过？
前面几篇文章，笔者有探讨过“头部品牌怎样炼成”的话题，最近看到汇源果汁退市的消息，不禁感慨万千。在商业的热带雨林里，变化时刻在发生，总是有新物种向着阳光快速奔跑，同样也有强势的老物种悄然衰弱，黯然淡出丛林的中心地带。
汇源果汁是28年的“国民品牌”，曾经连续十余年市场份额稳居国内第一，如今走向退市，其原因很多，比如联姻可口可乐失败带来的剧烈冲击、家族企业的痼疾、创始人文化与格局局限、产品创新乏力、营销手段陈旧等等。
从品牌战略角度来看，汇源果汁退市还有很重要的两个原因：产品没有及时升级和疯狂的多元化扩张，导致跟不上年轻人的需求，稀释了品牌认知，削弱了汇源在“高浓度纯果汁”品类的核心优势。
实际上， 国内外不少煊赫一时的头部品牌，都因为品牌战略方向问题被玩坏，导致品牌失速甚至息影于市场，让人扼腕叹息。 以下，鑫爷总结了头部品牌常见的四种败局：
01
背风凋零：没有及时从衰退品类切换到新赛道
美国营销泰斗里斯在《品牌的起源》一书中提出，品类就像一颗大树，品牌就是长在这枝叶上的果实，伴 随着品类的成长和凋零，代表品牌的市场规模也将伴随着增长和衰退和凋零 。
因此， 当品牌寄生的品类迎来衰退，品牌就需要及时进行转型升级，切换到新的细分品类，才能防止被濒死品类所拖累， 这在那些行业周期短、更新换代快的 科技 行业中尤其明显。
当年诺基亚手机在功能手机时代可谓一骑绝尘，无论市场还是口碑都称得上是绝对的王者，然而诺基亚没有把握好智能手机的新机会，尽管很早就推出了智能手机，但其设计逻辑、体验并不满足智能手机的需求，因而被苹果、三星等品牌弯道超车，最后沦为了“老人机”。
柯达胶卷曾经是胶卷市场的代表品牌，然而数码相机、智能手机的出现，直接将消费型胶卷送入了 历史 的坟墓，只在医疗、工业等专业市场仍有需求，柯达公司也因此遭受重创。2012年，柯达这个拥有131年 历史 的老牌摄影器材企业，正式向法院递交破产保护申请。
相反的，富士公司面对胶卷行业衰弱，及时切换赛道，凭借自己在胶片领域中抗氧化技术、胶原蛋白技术和纳米分散技术的优势，进入到护肤品、医疗 健康 和高性能材料行业，成功得以转型，焕发出新的生机，实现了千亿营收。
消费品领域也是如此，一些品牌没有把握好消费需求升级、产品更新换代的契机，被新品类、新产品蚕食和替代，发展遭遇瓶颈。
汇源果汁以高浓度果汁为优势，“喝汇源果汁，走 健康 之路”的广告语深入人心，可见汇源果汁有“ 健康 ”的品牌基因。然而，随着消费升级，如今人们果汁的 健康 化要求更高了，更青睐天然的鲜榨果汁。
汇源果汁本应该适时升级，抢先布局“NFC果汁”赛道（即非浓缩还原果汁，将新鲜原果洗净压榨出果汁，经杀菌后直接灌装，完全保留了水果原有的新鲜风味。），在新消费阶段占领“ 健康 果汁”的制高点。
在杯装奶茶领域，香飘飘“香”遍中国，广告豪言“一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈”，2020年前三季度，香飘飘营收下滑2047%，而且已连续三年出现增收不增利的情况。
这主要是因为国内茶饮需求向 健康 化和新口味升级，杯装奶茶已经不再满足这种新需求，而近年来喜茶、茶颜悦色、乐乐茶等即饮奶茶饮快速崛起，很好地抓住了年轻人的需求，大举蚕食香飘飘、优乐美的市场。
不过，目前香飘飘也在谋求转型，并推出了多个新式茶饮品牌，未来成败与否，让我们拭目以待。
02
走火入魔：盲目多元化，稀释品牌核心竞争力
要创建强势品牌，清晰而锐利的品牌定位是第一位的，这是品牌价值的引擎。 在品牌还没有建立坚强护城河的时候，过早的品牌延伸、与定位无关或相悖的多元化发展，都可能模糊掉这种定位，从而让品牌变得失焦，品牌势能不足， 就可能被第二品牌趁势超越。
汇源的衰弱，也是掉进了这个陷阱。为了做大做强，可口可乐收购汇源告败后，汇源曾号称投资50亿进军碳酸饮料开发果汁果乐，后面又宣布收购旭日升进军茶饮料，多元化步伐根本停不下来，冰糖葫芦汁、鸡尾酒、速冻水饺、纯净水等各种赛道尝试了个遍，却均不见成效。
（图：汇源真 炫 鸡尾酒）
类似的，维维股份从上市至今10余年，先后涉足了白酒业、房地产业、茶业、煤炭业、药品以及金融等领域，效果皆不佳，甚至不得不转让或出售旗下部分子公司和固定资产。
这并不是说品牌不能多元化，而是说品牌延伸和多元化要讲章法。 实际上，现实中并不乏多元化成功的品牌，比如迪士尼、维珍、腾讯、康师傅、娃哈哈、伊利、三只松鼠等。当初汇源果汁要做大做强，适时多元化发展也没错，只是它没有把握好节奏和方法。
成功的品牌延伸和多元化发展，必须有科学的延伸逻辑，在多元化的目的、时机、项目选择、品牌架构等方面都是有讲究的， 具体有以下几点：
（1）明确多元化的目的
品牌的多元化，必须有特定目的才有意义： 要么强化品牌优势，建立品牌壁垒；要么是整合上下游资源，降低交易成本，提高市场话语权；要么完善供应链，有效地把控品质；要么把握行业红利，快速切入赛道；要么吸引核心技术，弥补自身能力的不足；要么构建生态，形成协同效应 ……
以鲜花品牌“花点时间”为例，最初通过几十元包月、每月享受一束鲜花配送到家的高性价比模式，在5年时间内成长为国内知名的互联网鲜花品牌。这种模式引流获客效果是不错的，但是也存在成本高、品质不稳定等问题。
（图：高圆圆代言花点时间）
因此，“花点时间”开始向上游供应链进行延伸，在云南拥有万亩鲜花种植基地，与近万家花农和基地签署了合约的鲜花电商，还拥有一个智能鲜花加工厂，这可以有效降低成本、把控鲜花质量，从而更好的解决模式痛点。
反观汇源的多元化延伸，带有更多的投机性，发现什么有机会就投资什么，每也没有考虑与汁品牌核心定位的适配性，每一种新业务都没有做深做透，做不出效果又不得不草草收兵。
（2）要有延伸逻辑，形成协同效应
多元的延伸逻辑必须有一个“主心骨”，这个主心骨可能是核心业务，也可以是品牌定位，这样你才能有效地整合各个业务，形成1+1 2的协同作用， 同时让品牌心智能够HOLD住多样的业务，不至于混乱和失焦。
迪士尼的业务繁杂，包括主题乐园、影视作品、周边产品乃至各种消费品的品牌授权，但这么多的业务，都离不开“让人们更快乐”这一核心价值上。
腾讯帝国的业务也是极其多元化的，貌似在哪个互联网赛道它都要插上一手，但是纵观其投资的先后主次，大体离不开一个核心逻辑，就是围绕“大社交、泛 娱乐 ”这一场景来布局生态。
三只松鼠从坚果到延伸到果干、茶叶、卤味食品乃至影视、动漫、主题乐园等等，它的轴心是“松鼠IP”，在此基础上建立起来的虚拟的“松鼠王国”，成了品牌延伸的整合器，大大强化了品牌的可拓展性。
所以， 在多元化的时候，你一定要找到一个“轴心”，围绕着“轴心”的相关领域去延伸，并尽可能与现有的业务协同，这样风险会低很多。 相反，无来由地进入一个自己不熟悉的领域，全新的业务、全新的客户群体、全新的圈子，就很容易水土不服。
汇源果汁当初的延伸，就可以重点围绕“果汁”这一轴线，借助“高浓度果汁”的强大品牌势能，进行上下游、果汁细分品类、不同果汁档次等方向延伸，因为“果汁”这个赛道本身池子足够大，有足够的空间去挖掘和释放，而不是盲目地在不相关的酒饮、食品中疯狂圈地。
当然， 如果你真的想抓住那些红利期行业的新机会，进入一个差异很大的全新赛道，也不是不可以，只是不一定沿用现有品牌，而是可以考虑采用新品牌， 这样不至于稀释原有的品牌定位，或者被原有品牌定位所限制。
（3）先聚焦主业，把握多元化时机
企业资源有限，尤其在从0到1的发展早期，集中优势兵力，“聚焦”优势业务，才能形成战略上的锐度，最有效地拉动业务增长。这个时候，品牌的重点工作是在这个领域达到行业的TOP段位，锻造自己的核心优势，而不是急着多元化发展。
哪怕品牌晋级到了行业TOP品牌，也不一定要急着去多元化，因为此时企业根基可能不牢，还需要进一步去构建品牌在心智、技术、供应链、渠道等方面的护城河，建立绝对无可替代的优势。
当品牌建立了坚实的护城河，有了较好的基础，可以优先选择那些有潜力、战略匹配性好的领域进行多元化，有节奏有章法地向外拓展；或者在现有业务增长空间有限、消费需求萎缩的情况下，通过新业务发展企业“第二曲线”。
（图：第二曲线模型）
03
品牌老化：被年轻消费群体抛弃
市场中，“一朝天子一朝臣，一代用户一代品”的现象屡见不鲜。
一些品牌对于消费者来说，本来代表着潮酷、 时尚 ，吸引了一代消费者。 然而当年轻人不再年轻，新一代的年轻人需求、审美又有很大差异，如果品牌依然还是老样子、老风格，那么新一代的年轻人就会感觉，这不再是我喜欢的品牌，而是父母辈使用的品牌。
尤其那些面向年轻人的 时尚 产品，当曾经潮酷的产品不再潮酷，代言年轻的品牌代表着老土，就意味品牌的原有的个性被架空，没有了新潮的气质，就容易被新一代的年轻人抛弃，品牌就是因为人群代际的更迭而跟不上趟，逐渐失去后劲，这就是“品牌老化”的危害。
曾经家喻户晓的Olay玉兰油，当时目标人群为三四十岁的女性消费者。但是随着中国化妆品消费的升级，玉兰油的产品和价值并没有跟上这群人的需求提升，而年轻的女孩子则更愿意购买与她们年龄相符的产品，不愿意去和“中年女性”分享同样的护肤品，尽管玉兰油品质优秀、价格亲民，但是到了2010年，消费者已经很少提及Olay玉兰油。
8090后很熟悉的美特斯邦威，曾凭借超高国民度代言人周杰伦、张韶涵等明星的加持，曾在2011年创下1206亿元净利润的辉煌业绩。然而，由于没能抓住新一代年轻消费群体，8090后不愿再购买它，进入多年来的颓势，2015年美邦净利润亏损39657%，高达43亿元。
在当今的中国市场中，品牌老化现象并不是个案，而是一个普遍的现象，像娃哈哈、联想、欧莱雅、长虹、百丽、班尼路、森马等众多的头部品牌，都在经历着品牌老化的烦恼，不得不引起我们的警醒。
不过让人欣慰的是，也有不少的国货品牌，比如李宁、百雀羚、卫龙、旺旺，通过潮流明星代言、产品设计创新、新渠道、新玩法、跨界联名、价值观重塑等思路，成功地实现了年轻化，焕发出新的活力。（关于如何品牌年轻化，笔者以后将写文章专门讨论）
04
No zuo no die：口碑翻车，自作自受
社交传播时代，口碑的效应可以通过病毒式传播，被无限放大，好的评价可以让品牌迅速崛起，坏的事件也可能让一个知名品牌一夜间声名扫地，而且这种效果是品牌很难把控的。
然而，总是有一些品牌，不顾 社会 公序良俗，罔顾市场规则，发生危机事件也漠视舆论诉求，假做表面文章，毫无诚意，导致公众怨愤越来越大，最终汇聚成滔天差评，这足以让一个品牌陷入困境。前段时间某社交电商平台对员工加班猝死事件的处理，就是一个反面的例子。
前几年，互联网头部品牌言必称“BAT”，但现在这个词说得很少了，因为如今百度已经在BAT中严重掉队，被京东、美团、拼多多等企业赶超。
百度如今的沉寂，一方面是由于搜索业务在移动互联网生态下被分流，企业正处于人工智能转型的投入阶段，另一方面，也是受过去一连串负面事件的严重打击。百度的过度功利化、工具化、缺少人文关怀的企业文化，导致了许多的纠纷，也严重影响到了百度的产品体验，掉队也是预料之中的事。
三星手机在中国占据30%的市场份额，到如今在中国市场份额却不足1%。导致这一变化的原因，得追溯到2016年在韩国出现的三星note7手机爆炸事故。Note7爆炸后，三星依然在中国上市note 7，却在中国以外的全球市场召回已销售的250万部note7。如此区别对待中国与欧美消费者，让很多中国人对三星没有了任何好感，三星口碑出现了断崖式的下跌。
因为负面事件而遭遇危机的品牌还有很多，比如三鹿奶粉因为三聚氰胺事件而直接被关门；快播因为踩红线而被关闭；瑞幸咖啡因为财务造假经历了很长一段时间的阵痛，才慢慢恢复元气。
所以在社交时代， 企业要从“品牌资产”的角度来看待品牌口碑， 心存危机管理意识，守护好品牌的美誉度，不要因为短期的利益而失去了长远品牌价值，那样真的就得不偿失了。
总结
头部品牌的沉沦，原因是非常多样的，以上几种常见原因并不能全部概括。比如像和其正这样，被王老吉、加多宝两个神仙打架殃及的无辜受害者；像中兴、荣耀这样由于国际争端导致供应链被生生破坏；像乐百氏、北冰洋、小护士等被外资收购后被雪藏……
所谓“前车之覆，后车之鉴”，了解头部品牌走向败局的一些常见规律，可以为我们提供镜鉴，在迈向品牌基业长青的道路上少走一些弯路。
“ 全世界目前接种了疫苗30多亿剂，出现的突破感染的非常少。我们要对比以前没有接种疫苗的时候，那时一旦发生这样的病例，传播是非常迅速的。
——张文宏
”
每晚八点·洞悉跨境
直击浦东机场核酸检测现场 昨日晚间，上海浦东国际机场组织相关人员连夜进行集体核酸检测。现场25个采样点，每个点10个工位，超500名医护，机场周边及停车场，均设立临时检测区域，现场工作人员、待检测人员、安保人员有序进行检测工作，一直持续到3日凌晨。 （澎湃新闻）
麒麟点评：疫情反扑，大家还是要做好防疫工作！
推特正洗劫亚马逊跨境卖家 亚马逊平台铁血封号风波尚未完全过去，社交平台的大门已悄然开启。据报道，2021年7月28日，Twitter宣布将在美国启动一项试点，旨在测试其平台上电子商务的潜力。在试点初期，在美国使用英文语种的iOS设备的Twitter的用户将能够率先看到商店模块，他们可以滚动浏览产品，并通过应用内浏览器进行无缝购买。 （电商报）
麒麟点评：传统电商平台的最大劲敌即将出现。
奥运产品销量激增 这两天最热门的话题就是东京奥运会，在亚马逊上近期也同样因为奥运会掀起了一波奥运产品爆点！相关产品销售额同比增长了2000倍以上！来自第三方数据机构的统计显示，在亚马逊上带有“2021年奥运会”关键词的产品销量同比增长202,684%！和奥运有关的产品非常多，从带有美国元素的T恤到日本小旗子，销售额都在上周急速暴涨。（跨境者商学院）
麒麟点评：今年奥运来的有点晚，但气氛依旧足！
亚马逊印度站Prime Day战绩颇丰 日前，亚马逊印度站于7月26日至27日举办的Prime Day战绩已出炉。本届亚马逊印度站Prime Day表现瞩目，创下了印度站中小卖家有史以来销量最高的记录。3万+卖家，单日销售额创 历史 新高；70%的新Prime会员来自印度二三四线地区；中国品牌仍是印度Prime Day畅销品。（亿邦动力）
麒麟点评：中国品牌正逐步显现它的市场魅力！
下半年货币政策将稳字当头 下半年人民银行系统要保持宏观政策稳定性，坚持不搞“大水漫灌”，增强前瞻性有效性，稳健的货币政策继续聚焦支持实体经济。同时，人民银行相关人士表示，下半年将进一步有序推进金融开放。深化重点领域金融改革。开展跨境贸易投资高水平开放试点。扩大贸易收支便利化试点，支持更多地区特别是中西部地区参与试点。稳妥推进数字人民币研发试点。（央视新闻）
麒麟点评：人民币稳定也是国家综合实力的体现。
加拿大选手跳水失误被判零分 在近日举行的一场奥运会跳水比赛中，加拿大选手帕梅拉·韦尔(Pamela Ware)发挥失误，因为脚先落入水中而被判零分。赛后，这名运动员称仍然感到震惊，但表示不会就此放弃。对于韦尔的这次失误，有播音员认为，这是压力导致的结果。韦尔本人赛后称，她仍然感到震惊，并承认自己犯了错误，“我为这次比赛做好了充分的准备，但我犯了个错误。这种事可能发生在任何人身上，但发生在我身上的时机不对。”不过，韦尔也表示，她不会因此放弃，并计划在未来继续参加奥运会。（环球网）
麒麟点评：本届东京奥运会涌现了许多神仙打架场面，燃炸。
谷歌发布奥运小 游戏 紧跟热潮 目前首页的涂鸦其实是谷歌团队和东京夏季奥运会同期上线的一款奥运主题小 游戏 的入口。这款网页 游戏 叫做 Doodle Champion Island Games《涂鸦冠军岛》，现在正在谷歌首页免费提供给全球用户免费畅玩。 游戏 的剧情大致是用户扮演一只名叫 Lucky 的三花运动猫 Calico (c)athlete。在海上漫游的过程中，会发现一个神奇的涂鸦冠军岛。岛上正在举行一场奇妙的夏日祭。在一个神秘的角落，Lucky 会发现一些本地的“妖魔鬼怪”。它们对 Lucky 发起了挑战！用户必须 *** 纵 Lucky，在乒乓球、滑板和射箭等多个项目当中，证明自己的实力。当用户成功赢下七场比赛，才能集齐七枚卷轴。集齐七枚卷轴之后，岛上沉眠已久的古老魔法将得以解锁…… （品玩网）
麒麟点评：喵星人统治地球第一步。
华为在7月29日的发布会上，发布了全新的华为智慧屏新品 V75 Super，这款智慧屏是华为首款鸿鹄SuperMiniLED智慧屏，使用了顶级的MiniLED背光解决方案，46080颗MiniLED、2880物理背光分区、3000nits峰值亮度，可以说是在画质上达到了一个新的巅峰；同时，这款产品也是华为与帝瓦雷在电视领域的第二次合作，搭载了20单元帝瓦雷音响，影院声场营造的临场感以及双20W重低音带来的浑厚低音表现，也着实将电视音质提升到了一个新高度；除此之外，这款智慧屏还搭载了全新的HarmonyOS 2 *** 作系统，智慧体验也带来了新升级，可谓是一款各方面都很强悍的优等生。
价格上，这款电视发布价格24999元，对于一款75英寸的电视来说，确实不算便宜，因此我们同样找了两款同价位的机器进行横屏，一起来看看到底V75 Super在这个价位段是否具备竞争力。
我们挑选的两款横评的机型分别为三星75英寸QN85A和索尼77英寸A80J，两款机型的基本信息如下：
两款机型在挑选时，主要考虑了尺寸和价位段。其中三星的QN85A并非三星的4K旗舰，主要是QN90A并没有在中国区域销售75英寸的型号，而QN90A的85英寸版本售价36999元，已经远高于V 75 Super。索尼的A90J同样没有77英寸版本，仅有83英寸，价格更是高达49999元，已经不在一个对比维度。其实还有一个很重要的点，就是无论三星还是索尼，都是旗舰撑伞，次旗舰走量，在外观上形成差异化，但是各方面表现差异并不大。因此，挑选这两款4K次旗舰，除价格上比较合适外，也能够充分代表三星和索尼的旗舰实力。
音质体验
详细对比音质体验前，我们对三台机器的具体音质参数先有一个系统的了解。
这几款产品的指标一列，在音质体验上基本上被华为的V75 Super碾压。在体验上普通用户感知最明显的是低音和声场表现，而这两个点也恰恰跟沉浸感应体验息息相关。
先来聊聊低音。帝瓦雷一直以来以小体积大能量，优秀的低音表现著称，这一优势特别适合在智慧屏上发挥。在V75 Super上，华为使用了2组20W的重低音音箱，共计6个发声单元（2个主动单元，2对无源辐射器）。帝瓦雷经典的Push-Push震动平衡设计，让V75 Super在高能量输出时依然稳如泰山。此外，发声单元的尺寸也达到了恐怖的525英寸，我们知道在摄影领域时底大一级压死人的说法，其实低音里也有盆大一级压死人的说法，普通电视能用上1个3英寸的低音单元已经是非常少见了，V75 Super的6个发声单元都是525英寸的大尺寸，带来了更加震撼的低音下潜表现。V75 Super的低音下潜达到了恐怖的42Hz，足够的低音，除了听感上的体验增强外，还能在身体上有所感知，比如在V75 Super上我就感受到了胸腔共鸣的感觉。索尼A80J的低音下潜也能到50Hz，但其实在50Hz附近，哪怕5Hz的变化，也能够体现比较明显的差异。在听音对比时， V75 Super的低音能够更加沉浸的还原马达声、轰炸机的声音或是大鼓等震人心弦的重低音。
宽阔的声场，尤其是垂直方向的声场扩展，能够带来更加极致的临场体验。因此，天空音的加入，能够让人感觉置身于宽阔宏大的场景之中，比如万马奔腾的震撼、飞机从头顶呼啸而过的效果等等。但其实很多产品在设计天空音时并没有认真思考如何提升用户体验。V75 Super的天空音音箱，分布于机身上方两侧，采用40度的倾角侧后方发声。这个角度可以让天空声道的声音沿着电视墙和屋顶做两次反射，最终到达沙发上空，配合HUAWEI SOUND垂直3D环绕声场技术，感受来自垂直声场扩展带来的包围感和沉浸感。相比之下，很多电视单纯垂直向上的所谓天空声道，实际反射路径根本没有考虑最优反射路径，实际体验非常不明显。三星QN85A同样有天空声道，但其天空音效果就比较弱，几乎无感知。
总体表现上，华为V75Super采用20单元音响系统，实现了51或312声道音效，支持三分频，高、中、低音表现都十分优秀；三星QN85A由于整机厚度太薄，8单元212的声道设计虽然独立的低音和天空音单元都不缺，综合表现上低音聊胜于无，声场表现比索尼A80J略好；索尼A80J仅有4单元，21声道，因此声场体验在三者中最弱，低音50Hz的下潜在电视中已经算是非常优秀，但与V75 Super同台竞技也只能是小弟了。
系统体验
系统体验上，其实三者并不在一个级别。
华为智慧屏的HarmonyOS经历近两年的迭代，智慧功能已经非常丰富，AI慧眼和6麦克风阵列带来的智慧视觉语音交互体验，拥有两款超级应用“畅连通话”和“运动 健康 ”，分布式的投屏、跨屏功能非常丰富，与全场景设备之间的互动互连也非常方便，华为视频和华为音乐的音视频服务内容也非常丰富。
相比之下，三星电视的Tizen系统，显得异常简洁，因为只有基础的电视功能和语音交互功能，软件只能在应用市场下载，软件生态比较匮乏。
索尼电视在2021年对UI界面进行了改版，改成了国人比较喜欢的UI交互效果，也在增加一些投屏和智能家居控制的功能，但基本还停留在互联网电视的初级阶段，总体功能比较基础。
关于HDMI21和双杜比认证
由于美国制裁的原因，这台V75 Super很遗憾不支持HDMI21和双杜比认证。其中HDMI21应该是芯片原因所致，而杜比认证则是因为杜比是美国公司，无法授权给华为这项认证。但，HDMI21和双杜比认证，其实没有你想想的那么重要和优秀。
先说说HDMI21。4K120帧画面传输、VRR、eARC等，纵观HDMI 21带来的几大提升，不难发现其实基本都是为 游戏 用户准备的。而且，需要明确的是，这些功能仅在高性能PC 游戏 主机和未来上市的下代 游戏 主机才可能支持，目前市售的PS4系列、Switch、Xbox One X和Xbox One S等主流 游戏 主机均不支持。因此，如果你不是一个货真价实的 游戏 发烧友，这个时间点买电视，不应该因为不支持HDMI 21而错过一些优秀的电视产品。相信很多用户都犯过“我可以不用，你不能没有”的错误，而因为一些无关紧要的特性错过好产品。希望这次你可以理智选择更适合自己的好电视。
再来看看双杜比认证。说实话，目前市面上零零总总很多电视，都在使用如“杜比全景声”、“杜比视界”的认证，来标榜自己产品的音画质能力。其中，“杜比视界”这是一套由杜比公司推出的高动态范围（High Dynamic Range，简称 HDR）视频标准，能够实现明暗层次更多、色彩更自然的画面，但实际情况是，这些标准一再刷消费者的认知，很多低配产品也通过了认证，曾经的“杜比”已经不再是我们认识的“杜比”了，有些电视凭这一纸认证卖出高价，未免有收割智商税的嫌疑。
在这种现状下，由中国超高清视频产业联盟主导、中国拥有自主知识产权的动态HDR技术，HDR Vivid，获得了华为V系列电视的认证支持。HDR Vivid听起来陌生，但在行业内已不断做出贡献。爱奇艺、优酷、腾讯视频和华为视频等视频平台已先后宣布上线HDR Vivid格式高品质影像内容，并且数量还在不断增加；2019年与2020年央视春晚也推出了HDR Vivid版本。
华为的认可与加入，是希望给业界提升信心，让更多伙伴加入到HDR Vivid联盟，成为高品质画质的贡献者。相信HDR Vivid在未来会有更高的普及率，消费者将享受到更多高品质的片源内容。HDR Vivid陆续会有更丰富的内容和终端产品支持，这才是中国HDR的未来。
总结
总体来看，华为智慧屏 V75 Super在各方面都优势明显，画质和音质的体验更是提升到了一个新高度，充分展示了华为在电视领域的专业性。如果你恰好想买一台极致观影屏，不妨考虑一下V75 Super这款“鸿蒙电视”。
此篇文章内容较长，通篇阅读大约需要8分钟左右，大概从这几个内容入手，选品，竞品分析，产品内功，希望对看到的你有所帮助！
一、选品
其实这个问题一直是老生常谈的，但是没办法。现在的平台就是已经到了一个款式为王的时代了。不再是你以前做做基础，做做推广。链接就自己起来了。现在是对款式有相当高的一个要求了。
那这里我们给大家说一个大家在选款过程中常见的几种思路。
(1)选品误区
1 一味跟爆款，盲目跟风
首先，不得不承认。当你看到别人销量，流量访客很不错的时候。别人的这个款式是一个大爆款，那我们闭着眼睛跟着别人一个成熟的款式，这个产品是没有问题的。
但是我们要注意一个点，你去跟这个爆款你的优势是什么？
你的供应链更加优秀，你能做得比他更便宜？去做一个价格上差距，打价格战？
你的运营技术比他强，你直接一波技术流将别人干趴下？
你家里有矿你可以直接付费做到类目第一？
还是说你觉得现在你可以凭借S单，直接做爆？
我们一定要认清自己自己去跟款的优势在哪儿。你能够看到的款，你要知道背后是有一波大卖家在跟的。如果不做好这方面的数据分析，你入局就是在找死。
2 我觉得，或者我老婆觉得
在现在各个平台“神仙打架，百家争鸣”的市场条件下。还靠着这种思维在选款的中小商家，无疑是在等死。这几天接触一个卖首饰的商家，她有两个“我觉得”的想法始终让我啼笑皆非。
我们在讨论他店铺里几乎所有的产品前面都加了某个关键词，然后我问他，你为什么要加这个词？他说我这个产品就是这个属性的，我觉得这个词能带来流量。
然后我就去生意参谋给他查了一下她觉得的这个词，根本在市场上没有展现，至此他都还是不愿意去相信。另外她还有一个“我觉得”就是说，我是男性对这个市场不了解，最后我给他分析了他店铺，以及相关的市场数据发给她看的时候，她说发现我的观点是吻合她在这个行业的经验的。
我是有点哭笑不得的，我说这个不是我的观点，这个是市场的需求。我只是给了你一个大家都知道的东西。现在的款式是一定要去考虑消费者需求的，去认真的分析市场大盘行业数据，所以大家在选款的时候千万不要一厢情愿的觉得款式好，而是要分析市场。
(2)选品建议
1在店铺有流量的情况下，我们可以通过不停上新同类型产品。看看哪些产品可以自然出单。
2可以通过店铺出单宝贝链接的评价来分析，这个款式是否值得去 *** 作选择。
3可以通过直通车，在相同条件情况下，然后通过推广拿到大致相同的点击量之后，考察几个款式的数据维度，优胜劣汰的去做一个判断。不过直通车相对来说成本会比较高。预算不足的情况下，大家还是可以通过上新，和宝贝出评情况去选择
这几点是我们目前比较基础的几种测款选品方式。大家可以适当的去 *** 作。
二、竞品分析
其实就目前秋冬品类来说，整体的流量不是很大。同行之间的销量都不算太大，如果你需要做到类目前面一点，是比较容易做到的。
我们做竞品分析，是要了解对手各个数据的维度。然后优于竞品，我们想要获得更多的流量，不在于你自己能做多好，而在于要比对手做的更好。除非你是类目第一。否则你的对手永远都是有需要你去学习的地方。通过竞品分析，你才能知道自己的产品数据是不是比竞品好，是不是更有机会被平台推荐给用户。
通过竞品分析。我们就可以借鉴竞品成功打爆经验。而不是自己去盲目投入花费去踩坑。这里顺便给大家说一下上面的一个问题。1W+和1000+的竞品我们选择谁
因为我平常经常发现小伙伴们有一个误区就是，看到坑产很高的就说这个坐不了，我们要知道，我们要参照的是他的这个数据，而不单单是他的坑产。我们在选择的竞品的时候要量力而行从实际出发。在一个我们能达到的水平线上做到比对手数据优秀。
做竞品分析这个部分是非常重要的。
这里给到大家几个做挑选竞品以及竞品分析的建议：
挑选竞品的方向
(1)产品相似度高。
(2)产品价格区间段相符。
(3)店铺以免费流量为主
竞品分析的方向
竞品是通过什么方式做起来的链接？
通过付费推广？
淘客？
直播？
补单？
店铺流量结构是怎样的？
因为我们作为商家，就需要找到这些竞品的店铺流量数据结构。然后给予系统这些数据反馈，这也是目前大家都在说的黑搜，其实就是给系统反馈做数据。期待作弊通过考试。
三、基础内功评价优化
前期我们要做一些基础的动销，真实的买家秀，好物点评团等。然后去观察店铺的各项数据指标。在视觉之上是否需要调整。详情页上是否需要有一些改变，包括屏数，去迎合消费者的习惯。
四、起款投入阶段
其实这个部分，就是我们开始做淘宝宝贝权重的阶段。其实说白了，在前期我们就是去做搜索流量。而说到做搜索流量的根本就是做关键词权重。
做关键词权重无非就是去优化这几个维度的数据：点击率，收藏加购，坑产，UV价值。这个时间段一定要非常注意大盘流量的走势情况。去有针对性地做付费推广。
关键词的权重是影响我们产品在自然搜索排名下的重要因素。通常当我们在淘宝搜索框产生搜索行为时，淘宝就会展示给我们一系列的与搜索词有关的商品。我们的商品在这个搜索行为下排名先后的排序规则就是我们的基于关键词的权重来决定。
而能够做起基础权重，获得免费流量，是我们去做付费，做投入的前提。
其实我们一整个提前布局的思路就是在前期一定要有计划性。你在几月份，单品需要达到一个怎样的数据。如果没有跟上整体大盘的节奏，后续你就会掉队。就我们上面所提到的2个类目。目前来说在淘系100+的销量排名几乎就可以进入前几了。
这个时候我们去做的优势就是在竞争比较小的情况下提前拿到这个类目的流量，在一个就是我们在这个推广阶段的PPC竞争比较小，我们的PCC单价会比较低。如果我们在应季之后去做推广PPC会比较高。
做季节性的产品，一定要注意把控产品布局的时间节点!以及发力时间节点!配合付费推广，提前做好布局，这样才能在旺季的时候跟上大盘流量，进行一个旺季收割。
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永辉超市一系列新零售尝试，最终一地鸡毛。如今，永辉从董事长到高层已达成共识，突破瓶颈只有一条路，就是通过数字化实现全面变革。“正在下山”的永辉能否再登山顶，仍是未知数。
编辑 米娜
头图摄影 史小兵
7月7日，永辉超市（下称永辉）董秘张经仪在自己朋友圈宣告离职。“我追随永辉人，用十年时间实现了共同梦想，登上了千店千亿的山巅。我们也许透过浮云看见了远方更高的山峰，因为我们正在下山，恢复体能、更新装备、重整后勤。”
“正在下山”，也许是对永辉现状最准确的描述。张经仪在永辉工作了12年，见证了永辉超市的辉煌时刻，也目睹了永辉在新零售业态的冲击下的尝试、挣扎与焦虑。
在经历利润缩水，超级物种下线、永辉mini大规模关店后，如今，永辉不再提“新零售”了。
2017年1月1日，全国首家“超级物种”福州店开业。永辉超市董事长张轩松对超级物种的未来颇有自信，在当年11月的一次演讲中，张轩松说：“超级物种这个名字非常好，这是个竞争迭代、适者生存的商业模式。”同时，他还畅谈了“餐饮+超市+互联网”业态的商业模式该如何改变中国零售行业。
永辉曾计划在2017年底，全国超级物种门店达到50家。但最终当年只开了27家。据悉，这一业态的门店数量，最多时也没超过80家。如今，除了北京和福州的一家超级物种，其他门店均已关闭。
对此，永辉方面对《中国企业家》表示，超级物种关店属于正常的业务调整，回归主业，以“ 科技 永辉、数字赋能”为战略指引寻求新增长，才是永辉当下的核心命题。
对于“新零售”，永辉不愿再做过多回应，甚至有相关负责人表示：“我们内部从来没提过新零售。”
在2019年股东大会上，张轩松则回应股东称，“不能说弄个APP就是新零售，最后还是要解决技术的问题。”
5月21日，在2020年股东大会上，张轩松对外宣称，永辉将回归到民生超市原点，进一步推进数字化转型，加强 科技 和供应链能力。
不提新零售，回归民生超市原点和进行数字化转型，会给永辉带来二次重生的机会吗？
新零售浪潮初期，为缓解线下困境，包括永辉在内的入局者，几乎将所有新业态都尝试了一遍。
“当时涌现出来的新业态特别多，但谁也不确定哪一个能成，很多时候都很焦虑。”一位北京生鲜零售企业高管告诉《中国企业家》。迷茫焦虑、追逐风口、没想清楚就跟风尝试，是很多生鲜行业从业者在新零售 探索 中的普遍感受。
2017年也被称作“新零售元年”。这年，盒马背靠阿里，高举“新零售”大旗杀入了生鲜行业，京东、美团、苏宁紧随其后，传统零售商大润发、家乐福、沃尔玛等也相继入局，新零售领域开始“神仙打架”。这年，“超级物种”所属公司永辉云创获得了腾讯46亿元战略投资，在资本助推下，各方开始烧钱扩张，疯狂开店。
追赶新零售的风口，也曾给永辉带来过“光环”。2018年1月，永辉股价一度达到 历史 最高1183元，市值突破千亿元。
但好景不长，2018年局势生变，永辉颓势渐显。根据永辉财报显示，2018年前三季度，永辉云创业务亏损达617亿元。自2016年至2018年，永辉云创连续三年亏损近10亿元。
一地鸡毛的不止永辉。盒马、美团小象生鲜等新零售业态相继卷入关店潮，盒马创始人侯毅也自称，不得不从“舍命狂奔”变成“保命狂奔”。业态没跑通就大规模开店，是业界普遍对这场新零售“闹剧”下的“诊断书”。
“别人做新业态，我会反思：是我走错了？不去走新的、时髦的路，就好像做错了。”上述高管称，那段时间，他们仿佛被资本挟持了，跟风尝试了很多新业态。如今回过头来看，这些新业态的商业模式都不够成熟。但当时，他们沉浸在“新零售”编织的产业升级的商业畅想里，笃定新零售就是行业未来。
与此同时，前置仓模式、社区团购、生鲜电商等一大批创业者也迎着风口入场了。
线下零售面临的竞争是多元的，全方位的。因为这些潜在的竞争，永辉也跟风布局过前置仓模式，做过永辉社区团购。但前置仓模式属于资本消耗较大的模式，局部可以跑通，要想走向全国就不那么容易了。
“用户习惯是在往线上迁移，但用什么样的模式对接？我可以拍脑袋说，现在绝大部分线上模式都是亏本的。”上述高管表示，过去的新零售是在用资本烧钱，用脱离正常经营的方式来做线上业务。
此话并非妄言。以最近上市的前置仓模式的生鲜电商平台为例，每日优鲜2020年净亏损达1649亿元；叮咚买菜2020年净亏损3177亿元，今年前三个月净亏损较去年同期的245亿元增至1385亿元；而盒马鲜生一直被外界传言，大部分门店都处于亏损状态。
一位B2B生鲜供应链交易平台的创业者对《中国企业家》解释道：很多平台的解决方案都是用互联网加传统渠道的方式，但上游供应链还是一级批发商、二级批发商。“这相当于给零售行业装上了飞机的发动机，但批发等源头行业还是拖拉机，这好比老牛拉破车一样，拉不动。”
该创业者认为， 传统零售环节已经很完善，电商在此基础上还要再降低成本，低价销售，同时还有仓储、物流等服务成本。他直言：“不解决供应链问题，就只是一个搬运工，永远是亏损的。”
要沉下心来做好供应链，至少需要三到五年，甚至是十年以上的时间，“很多人没有这样的心态，急功近利者太多。”上述创业者表示。
对于依靠互联网起家的生鲜电商线上平台而言，供应链是巨大的挑战。但永辉多年来一直在深耕供应链，这本应是其核心竞争力。然而，由于公司缺乏互联网基因，如今转型线上受阻，这对永辉来说也是道难解的课题。
所有创新业务的尝试，永辉最初都放在永辉云创的体系下进行。
永辉云创成立于2015年，在永辉内部定位是提供创新 探索 和服务，旗下拥有超级物种、永辉生活APP、永辉mini等业务。
在创新业务 探索 上，永辉一度出现内部分歧。
2018年6月，在股东大会上，张轩松曾表示，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”
2018年前三季度，永辉云创亏损高达617亿元。2018年底，永辉云创从永辉上市主体中剥离出来。对于此次“分家”，有内部人士对《中国企业家》表示，“上市公司需要从盈利方面考虑，给投资者一个交代，剥离是出于经营层面的考虑。”
2019年下半年，永辉超市推出了跟永辉生活APP十分雷同的永辉买菜APP，转型线上，发力到家业务，此举被外界认为是张轩松、张轩宁两兄弟之间出现了严重分歧。这种“内耗”持续了不到一年，就宣告结束。
2020年3月，界面曾报道称，永辉买菜APP于当月月底下架，两个APP将合力发展到家业务。一名永辉员工在接受界面采访时透露，“两个平台是两套人马 *** 作，包括宣传、促销等活动都存在一定的内耗。”
2020年7月31日，永辉发公告称，张轩宁以38亿元转让了永辉云创20%股权给永辉超市，永辉超市持有永辉云创466%的股权，再次成为其第一大股东。对于此次交易，永辉方面表示，重掌永辉云创是考虑到永辉生活APP在公司业务的重要性，该交易能使公司更好地整合资源，提高线上业务的效率和服务质量。
据永辉相关负责人透露，再度回归的永辉云创，如今已与永辉超市进行融合，目前两个团队同在永辉总部办公，“员工层面的管理、考核是统一化的。”
除此之外，对于过去尝试的新业态，永辉也在加速整合。
据悉，永辉云创体系下的超级物种，在2017年至2019年相继开出27家、46家、15家门店。永辉mini在2018年底开出首家门店后，2019年前三季度便迅速增至510家。
疫情就像压垮骆驼的最后一根稻草，让超级物种等新零售模式凸显“水土不服”了。
从2019年到2020年，永辉mini门店数量由573家减至156家，2021年Q1进一步减少86家，仅剩70家。今年7月初，《中国企业家》再次查询永辉生活APP发现，仅福州和北京各有一家超级物种门店，其余城市均未查询到。
除此以外，疫情后，用户习惯与到店需求的变化，直接推动商业模式的转变，特别是社区团购的冲击，如何“突围”成为传统零售超市面临的重要课题。
零售的战场一直不断在调整和蜕变，前浪一波波倒在沙滩上。哪怕是2020年至今风头正盛的社区团购 ，有业内人士表示，伴随行业竞争加剧，以及资本回归理性，预计今年下半年会迎来一波调整洗牌。
7月7日，社区团购独角兽同程生活就宣布破产，被称为“社区团购破产第一案”。
4月30日，张轩松在2020年业绩说明会上，对永辉过去的创新布局进行了反思，“创新是一件很难的事，需要一批核心团队精英，有智慧和实干能力的人去做。”
于是，他找来了拥有10年技术经验的李松峰担任永辉CTO一职，并在北京成立永辉 科技 全资子公司。
在入职永辉之前，李松峰曾在京东工作10年之久，深度参与了京东移动互联网转型、中台化建设、技术对外赋能等工作。此番加入永辉，李松峰将带领团队 探索 永辉的数字化转型之路。
上述永辉人士表示，在永辉内部，从董事长到高层已达成了共识，要走出经营、用户、效率和业务上的瓶颈，那只有一条路，就是数字化。“一切用技术、用数字说话”是永辉此次变革的核心。
数字化转型能解决永辉的困境吗？
“当技术队伍能把底层数据和计算平台搭建起来，将经营的每个环节进行数字化改造，并持续的优化，将线上线下、到家到店业务融合起来，经营效率就能提升。”上述永辉人士表示。
对于数字化建设的投入，永辉高层给予中基层极大的尊重和授权。
据永辉一位开发人员回忆，刚来永辉五六个月时，就有很多紧急的事需要立即处理。为此，他带领团队启动了好几次封闭开发。比如供应链的管理开发，数据中台的开发以及永辉APP的改版等。“我们希望在三个月时间里，将APP做几次改版，要求至少跟其他互联网平台相比，不会存在大的短板。”
随着每日优鲜、叮咚买菜等线上生鲜电商平台的上市，在资本的助推下，生鲜赛道的竞争更加激烈。要想抢夺用户，时间就显得尤为重要。
同样加速度的还有人才招聘和团队搭建。刚刚成立的北京永辉 科技 ，从零开始，100天内就迅速组建了一支100人的团队。而在包括永辉上海在内的整个 科技 中心，短短半年多的时间，已经招募组建了超过1000人规模的技术队伍。如今，他们正在搭建永辉的中台。
据《中国企业家》了解，过去永辉线上和线下的团队，包括新业务团队，彼此之间是割裂的。通过建立中台，要把以前的烟囱推翻，替换成一个融合的系统。相较互联网电商，永辉的中台更复杂，要建的中台至少有七八个大的模块，包括偏交易类、偏供应链、偏物流履约等模块，物流里面还分大的中心仓、常温仓、生鲜仓，末端的履约、派单，然后才是最后三公里的路径规划等。
在2020年业绩说明会上，张轩松透露，永辉管理团队近期一直在讨论，要进行变革式的管理，他特意强调，“是变革，而不是改革。”
为了适应当前的业务需求，永辉内部开始着重打造扁平化的组织架构。而这一切的前提是底层信息互通，这需要团队员工拥有一致的价值观，对当下所做的事情有认同感。
探索 新零售后的很长一段时间，外界对永辉的质疑都是，“永辉到底有没有想清楚自己未来的转型之路？”
“现在很清楚了，我们就是要走线上线下及供应链融合的路。”永辉相关人士表示。
在2020年业绩说明会上，张轩松表示，以千家门店资源为依托，永辉超市有能力、有信心在重压之下，率先通过新一轮的自我革新缔造一个践行新型零售模式，集品质、服务、商业效率三大核心要素于一体的永辉超市。
但如何融合是个难题。目前所有的传统零售商都在进行数字化改造，无论是家乐福、沃尔玛，还是背靠阿里的高鑫零售，数字化改造的复杂程度“远比想象的还要复杂。”
永辉作为传统商超，与互联网平台不同，区域性比较明显，数据也较为分散。举例来说，永辉过去的区域拓展，是靠很强的传帮带经营方式推广到各区域，生意的细节也会围绕这个区域的地域性展开。所以，永辉的线下情况远比看到的更复杂。而从各区域到全国，能否跑通模型，将是未来突破的难点。
事实上，在自建中台之前，永辉的数字化改造也曾请过“外援”。2017年12月，腾讯在斥资42亿元入股永辉超市后，便开始帮永辉进行数字化改造。但从最终结果来看，与第三方平台的合作赋能的做法并未让永辉取得成功。追究背后的原因，知情人士透露，从表面上看，数字化是技术问题，其实是一个组织问题。
未来，永辉将结合自身实际情况，先在区域做试点。按照计划，一些供应链和门店的数字化改造工作，会先在福建和重庆区域做试点；一些源头基地的改造，会选择在云南等地进行；全渠道的融合则会放在永辉的大本营福建区域。
如今，永辉的数字化转型工作正如火如荼地展开着，整个过程就好像搭积木一样，先搭建的是基础性、标准化底层。但这些努力还远远不够，“正在下山”的永辉能否再登山顶，仍是一个未知数。
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