乐学 工业4.0时代，华为或将形成全球第二个物联网生态品牌
工业40的概念首先由德国在2013年的汉诺威工业博览会上提出。
它被誉为继蒸汽革命、电气革命和信息革命后，人类 历史 上的第四次工业革命——智能革命。
蒸汽革命从19世纪初期开始，历经70余年，一直到19世纪70年代第二次工业革命出现才宣告结束。
电气革命从19世纪70年代开始，到20世纪50年代结束，前后也经历了七八十年。
信息革命从20世纪50年代开始，直到今天。
如果以70年为一个周期，信息革命基本可以认为在2020年结束。
第四次工业革命，智能革命已经宣告开始！
时至今日，尽管很多专家学者都认为我们的时代已经进入了智能化时代。
但在很多领域，我们甚至还没有完成信息时代所应该具备的特点和能力。
即使在工业制造中，信息化的程度也并不能够得到全面普及。
信息革命对于工业制造的影响，呈现了金字塔的形态。
越往上，信息化的程度越高。越往下，信息化的程度越低。
真正能够实现完全信息化的工业制造的并不多。
因此，我们有理由相信，在第四次工业革命到来之际，能够首先响应并进入这个赛道的，终究只是少数。
工业革命从始至终都是由 科技 的跨越式发展引发的。
智能时代，能够最先进入工业40这个战场的，应该是 科技 企业。
在万物互联的时代，品牌不再局限于产品品牌，而更多的向智能生态的概念延伸。
作为国内最具代表性的 科技 公司，华为完全具备率先进入工业40的条件。
生态品牌和品牌生态，仅仅只是颠倒了顺序，意义却是完全不同。
华为产品体系覆盖基础设施，硬件设备、软件系统和内容服务四大细分领域。
依托鸿蒙和欧拉 *** 作系统，连接HiCar智慧生活，云端算力和集群中心加持。华为构建智能生态体系，绝非空言。
生态品牌总结起来，有两个大的特点。
高度的自主化动力和全新的生态模式。
企业想要实现高度自主化的动力，就需要让员工把自己当成企业的主人。只有这样才能让员工保持强大的主观积极性。
才能让企业拥有更高的活力。
华为与一般企业的全员持股不同。这种独特的模式让华为的员工真正觉得自己是企业的主人。
生态模式是一种认知和理念的变革。
品牌从古到今，总共只有三种类型。
最常见的就是产品品牌，比如：宝马、可口可乐、肯德基等。
随后出现的是平台品牌，比如：阿里、京东、亚马逊等。
我们在网上购买3C产品，一般会选择京东而不是淘宝或者拼多多。这本身就是平台品牌效应在起作用。
最后就是物联网（IOT）时代的生态品牌。
生态品牌不仅仅是指将很多产品通过物联网连接在一起。
更多的是一种体验式的经济模式。
通过改善和提升用户的体验，从而促进品牌价值的提升。
华为产品体系所形成的生态将ToC和ToB完全纳入进来，将形成企业消费者和个人消费者共建的生态体系。
那么，全球第一个生态品牌是谁呢？
它连续三年 被BrandZ 评为全球唯一的物联网生态品牌。
是它第一个提出的生态品牌的概念。
全球前10名的商学院全部收录了它的案例。
ISO、IEEE、IEC等国际标准组织全都让它牵头主导物联网国际标准。
在构建生态品牌过程中，它大刀阔斧，直接砍掉12000名中层管理者！
也是它独创性地在三表（资产负债表、现金流量表、损益表）之外，增加了共赢增量表。
它就是海尔！
一个在人们印象里或许并没有华为出色，但却已经成为真正全球化企业的先行者。
近些年，To B很火，To B运营也很火。2018年下半年开始，以腾讯为代表的各大互联网巨头，开始调整组织架构，布局To B业务。同时在这1年多的时间里，To B项目的融资金额和融资次数一直处于行情前三的位置。一时间，大量的资金、创业者、人才都在扎堆涌进企业服务这个行业赛道。
To B姗姗来迟，却来势汹汹。但是大家都没有太多经验可借鉴，都是在摸着石头过河。
那么To B运营怎么做？它的目标、转化全流程、业务模式、方法论是什么？
01 目标
和To C 运营一样，开始具体落地运营之前，需要先找到你产品的核心目标，也就是北极星指标。
不同的产品，北极星指标各不相同：
如果你负责的是类似于美颜相机这样的产品，那么你产品的北极星指标可能是用户完成修图的次数；
如果你负责的是类似于石墨这样的工具型产品，那么你产品的北极星指标可能是用户使用次数；
如果你负责的是类似于滴滴打车这样的产品的B端运营，那么你产品B端运营的北极星指标可能是司机接单次数；
如果你负责的是类似于营销类SAAS产品，那么你产品的北极星指标可能是使用产品的商家数量；
……等等。
看似简单的问题，现实生活中能思考清楚的人却是少数。
曾经有个特别极端的例子，大概讲的是前几年有一个做装修生意的创业者，听说社群运营比较火，于是就开始招人做社群运营，做社群运营的过程中，这个创业者让做社群运营的同事想各种办法提高社群活跃度。
有点商业常识的都知道，这不靠谱。
做装修的生意，北极星指标是啥？是利润，是赚了多少钱。
做装修这种低频消费的生意，建群和北极星指标有什么关系？建社群意义何在？特别是提高社群活跃度的意义何在？
毫无意义。
因此，找到你业务的北极星指标是一件重要的事情，没有清晰的目标，再有效的执行，本质上都是在增加成本。
02 转化全流程
找到你业务的北极星指标以后，接下来要做的就是：转化全流程梳理，梳理并整理出整个转化流程中各个关键节点。
To C运营的转化全流程是啥？
我想你应该会想到：AARRR模型，获取用户-提高留存率-提高活跃度-获取收入-自传播。
同样，To B运营也会有这样的转化全流程： 获取客户-付费转化-客户服务。
这里，我以一个营销类SAAS产品为例，具体讲讲To B运营全流程的一个思考逻辑：
公司通过组建地推团队开始进行地面覆盖，拉新获客；
地面覆盖以后，就是转化，转化商家开始注册、使用公司的SAAS产品；
商家使用公司产品的过程中，开始给商家培训，并解答商家在使用产品过程中的各种问题；
商家免费使用产品一段时间以后，开始引导商家付费；
商家付费以后，给商家提供各种服务支持；
商家使用产品的过程中，感觉不错，到了续费期后，商家再次付款购买企业服务；
以上是我对一个To B业务运营全流程的一个思考逻辑。
To B运营全流程思考逻辑，是To B领域一个通用的思考方法，不同业务模式的To B产品，在运营上，方法会各有侧重，相应的做法也会有不一样。
如何不一样，这里我就不细讲了，文章中下一模块我会进行详细讲解。
03 业务模式
不同业务模式的To B产品有很多：
有SAAS类型的产品，包括：通用型SAAS和行业垂直型SAAS；
有销售与营销类型的产品，包括：CRM、客户服务、企业营销、进销存管理软件等；
有信息安全类型的产品，包括：网络安全、数据安全、云安全、应用安全、安全软件等等；
有云计算类型的产品，包括：云通讯、云存储、云安全等等；
有垂直行业信息化类型产品，包括：农业信息化、交通信息化、教育信息化、零售信息化类型的产品等等；
……等等
To B产品类型是如此之多，这里我把所有To B类型的产品，大概分为4种类型的业务。
1 “平台型”业务
什么是平台型业务？
就是项目的核心业务逻辑是企业帮助连接供需两端需求这样类型的业务。
比如：像美团这样的，连接用户和商家；像淘宝这样的，连接用户和商家的B2C型业务。
又比如：像一亩田这样的，连接农产品供应商和农产品采购商；像优优有车这样的，连接汽车修理厂和汽车零部件商的B2B型业务都属于平台型业务。
2 “工具型”业务
什么是工具型业务？
就是给企业提供可以高效解决企业明确需求产品的业务。
比如：像给企业提供办公系统的钉钉；给开发者提供云计算服务的腾讯云。
又比如：像早期的拼多多，它给商家提供一个可以拼团的工具，商家用这个工具来连接喜欢折扣的用户。
3 “硬件型”业务
什么是硬件型业务？就是给企业提供实体硬件的业务。
比如：像给企业提供大屏幕硬件的业务；给餐饮店提供自动洗碗机硬件的业务；又比如：给景区提供检票硬件系统的业务，给餐饮企业提供点餐硬件系统的业务，都属于工具型产品。
4 “服务型业务”
什么是服务型业务？就是你给企业提供的业务当中，需要有人力来完成服务的业务叫服务型业务。
比如：广告公司提供的广告服务，人力外包公司提供的人力资源服务。
又比如：像微盟、有赞这样的业务，除了提供SAAS产品之外，还提供一系列运营服务的业务。
以上分类不是绝对，不是唯一，也不是标准。
我再次强调，以上分类不是绝对，不是唯一，也不是标准。
每一种To B类型的业务，运营方法论是什么呢，接下来我一个个地讲。
04 平台型业务
平台型业务运营应该怎么做？
可以参考这样的思考逻辑： 获取客户-客户服务-付费转化。
这里我以美团平台作为案例，讲一讲我梳理平台型业务，运营应该怎么做的思考逻辑：
1 获取客户
通过线上线下的方式获取客户，
线上获客的方式包括：线索获取、内容传播、广告投放等等；
线下获客的方式包括：地推、大会、分销商、线下活动等等。
平台获取客户以后，也就是客户开始在平台注册账号以后，开始进入下一个环节。
2 客户服务
客户服务环节，要解决的问题包括：
通过线上或者电话沟通的方式让商家开始用，并提供运营指导，帮助商家通过平台赚到钱；
通过用户下一单返利10元，交易满100返20等激励方式；通过成立美团大学、线下培训等客户成长体系搭建方式，来提高客户的活跃和留存。
……等等
在客户服务环节的核心目标就是帮助客户成功，让客户在平台上赚到钱。
3 付费转化
这个环节平台要解决的问题就是赚钱了，平台赚钱无非三种方式：提点；给企业卖广告等增值服务；第三方买单。
提点，这种方式不需要运营做什么过多的动作，把客户服务环节做好，客户赚到钱后，自然就可以进行提点。
给企业卖广告增值服务，这种方式就需要销售人员跟进。
第三方买单，销售去拓展愿意买单的第三方。
以上就是我对一个平台型业务运营应该怎么做的一个思考过程。
05 工具型业务
工具型业务运营应该怎么做？
可以参考这样的思考逻辑： 获取客户-客户服务-付费转化。
这里我以“钉钉”作为案例，讲一讲我梳理工具型业务，运营应该怎么做的思考逻辑：
1 获取客户
更多获取客户的方式是：通过线上的品牌传播、广告等手段来获取，线下更多是偏大客户销售。
2 客户服务
获取用户之后，用户开始使用钉钉产品，使用的过程中，客户服务部门开始介入。
客户服务部门的介入主要解决的问题是，帮助客户解决使用工具过程中的各种问题，以及帮助客户更好使用工具，提升客户团队协作的效率问题。
3 付费转化
一般多数类型的工具型产品都是免费+增值服务，或者是免费一段时间，试用期结束后需要付费。
因此将客户转化来付费，可以有两种转化路径：
试用期结束后，直接线上转化，通过转化策略产品化的思路进行线上转化。
如果线上转化没成功，通过后台数据查看，过了某个时间点，就可以销售跟进直接转化。
以上就是我对一个工具型业务运营应该怎么做的一个思考过程。
06 6硬件型业务
硬件型业务运营应该怎么做？
可以参考这样的思考逻辑：获取客户并付费转化-客户服务。
这里我以景区的验票硬件系统为例，讲一讲我梳理硬件型业务，运营应该怎么做的思考逻辑：
1 获取客户并付费转化
获客方式来源于线上线下。
线上获客方式有：百度SEO，电商网站售卖等等，当在线上获得销售线索以后，接下来由销售跟进，进行客户转化，卖出硬件，获取收入。
线下获客方式有：直销，发展分销商销售、线下活动、参加行业会展等等方式获客，并把硬件直接卖给客户，获取收入。
2 客户服务
卖出硬件以后，需要解决客户的安装、调试，维修等问题。
有的硬件企业会有自己的安装、调试，维护团队进行服务跟进。
有的硬件企业会和产业链的其它服务商对接，让其它服务商来进行后期的客户服务。
以上就是我对一个硬件型业务运营应该怎么做的一个思考过程。
07 服务型业务
服务型业务运营应该怎么做？
可以参考这样的思考逻辑：获取客户-客户服务-付费转化
有的服务型业务必须先收到钱才会给企业提供服务，比如提供人力资源服务的、提供代运营服务的企业。
有的服务型企业，必须先提供客户服务，才能收到钱，比如有的垂直领域营销类SAAS解决方案综合服务商，这些服务商需要先想办法帮客户成功赚到钱以后，再从营业额中分佣。
这里我以一家做餐饮营销类SAAS的公司为例，讲一讲我梳理服务型业务，运营应该怎么做的思考逻辑：
1 获取客户
通过活动、品牌推广、SEO等线上方式获客。
通过渠道、分销、BD等进行线下销售获客。
2 客户服务
企业产品是一个营销类的SAAS，因此，提供整体的服务+产品解决方案就显得尤为重要了。
运营这个时候最需要发挥的作用就是，培训商家怎么用户产品；帮助商家做好用户运营，帮助商家做好用户增长，最终帮助商家实现业务增长。
关于客户服务这个环节，有C端用户增长、用户运营经验的从业者会做的更好。
3 付费转化
这个时候的收费可能是在收软硬件的基础费和服务费，也可能是按帮助卖出商品销售额来提点，具体情况，和不同类型的商家合作，收费形式就会不一样。
以上是自己一点关于ToB运营拙见！
品牌营销策划和内地市场推广是两件事
首先树立品牌策略，包括品牌命名、定位、广告词、LOGO设计、产品体系及命名、品牌视觉风格等等。再根据制定的品牌战略内容，制作宣传物料，比如产品包装、宣传册、产品视频、品牌视频，有的行业会有定期的展会，这样就包括展台的设计和搭建。一般来说OEM企业是没有品牌策划部门或团队的，所以这部分工作前期找品牌咨询公司做比较现实也比较省时省力。
市场推广包括线上和线下两条路线，线上在各大媒体平台发布新闻，广告，视频介绍。
线下推广。如果是ToB类型的企业则需要销售团队带着产品手册或企业画册去登门拜访。ToC企业则进入门店，商超，或者考虑入驻淘宝、京东、拼多多等几大购物平台。
当你去买华为手机时你是在天猫、苏宁或去华为授权专卖店购买,而不是向华为公司直接购买的; 作为企业，当你购买思科路由器时或者1BM软件及服务时，你是从本地的厂商经销商进行购买。天猫、京东、华为授权店、经销商就是一种销售渠道。作为厂商,可以直接销售给客户,也可以通过销售渠道销售它的产品。销售渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人，简单地说，销售渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。销售渠道包括代理商、经销商,批发商、零售商、电子商务平台等等。
在To C消费者市场销售渠道非常普遍, 比如你生活用的牙刷、牙膏、大米、手机、电子产品等通过电子商务渠道或者经销商在各地市的各种批发商或者零售商铺货，在这方面宝洁是一个金典成功案例。在To B企业市场渠道销售也是主流,比如服务器、交换机、云服务、办公软件等。因为客户众多而分散、项目颗粒度小,建立销售渠道能够高效、成本更低的的拓展业务,与渠道伙伴合作实现共赢。
在ToC市场，在移动互联网时代，出现了一种新模式M2C，厂商通过互联网软件比如天猫舰店、华为商城、小米商城、拼多多、 ClubFactory直接销售给最终用户，这种借助平台砍掉中间环节直接销售给最终用户的场景，多存在于电子商务平台，产品是简单或者消费者熟悉、信赖的生活用品。除此之外，还有通过流量池用户裂变等模式，比如瑞幸咖啡，以后会详细讲到。
但在ToB这种企业市场，渠道销售非常重要,比如厂商思科、华为、IBM、HP、海康、大华等都是渠道销售为主，思科2018年销售额493亿美元,80%以上是通过渠道销售。厂商的渠道销售也成就了很多著名的渠道公司比如神马、联强、英迈国际等。举例神州数码,聚焦IT领域，与300多家国际顶尖IT厂商建立合作伙伴关系，覆盖从个人应用到企业应用的所有领域,拥有遍布全国的渠道网络，渠道数量达到近30000余家,年营业额800多亿，员工4000+。
如今阿里、腾迅企业高举进入ToB市场,业界普遍认为中国互联网的下半场是ToB，而To B渠道销售不可或缺。接下来先为大家普及企业市场的渠道知识，硬件和软件行业都适用，大家也可以留言自己想知道的渠道知识。
猎云网上海8月8日报道（文/王晓坤）
8月8日，“FUS猎云网2019年度企业服务产业峰会”在上海凯宾斯基大酒店隆重举行，近百位知名资本大咖，独角兽创始人、创业风云人物及近千位投资人与创业者共聚一堂。本次峰会由猎云网主办，锐视角、猎云资本、猎云 财经 、企业管家协办。
腾讯企点副总经理宿智星带来《新一代SaaS产品的增长模式》主题演讲。他表示，创业者在推一个SaaS类新产品的时候，应该先从一些差异化的需求去切入，通过占领利基市场，让自己先变成一个细分领域的领先者，然后再逐渐扩展到主流客户。
宿智星认为To B类产品通常不像To C产品一样可以Winner Take all, 而是很难占据整个品类。产品的发展会经历一个较长的演变过程，在步入快速增长的轨道之前，很可能会经历到暂时的失望区。比如说，有些SaaS产品在早期的试点阶段很受欢迎，可是当厂家开始融资投入做大规模市场推广的时候，却发现达不到预期，发展速度甚至还不如未投入阶段。
关于如何破局，宿智星提出了差异化竞争的做法。他指出，今年选择些做行业垂直领域的SaaS厂商可能会比通用型产品的SaaS厂商的日子好过些，因为在细分领域更容易突破，度过失望区。
最后，宿智星指出，如今腾讯在做产业互联网的时候，其实很少会用“赋能”颠覆这类词。腾讯现在希望和更多产业内的人合作，打造行业的数字化助手，并在其中扮演连接器、工具箱和生态建设者的角色。
2019年，猎云网以发现产业独角兽为初衷，全面开启“FUS（Future unicorn Summit）未来独角兽峰会”品牌。本次大会以寻找产业独角兽为初衷，围绕“企业服务＋产业”的主题，对新时代下的企业服务产业进行解析，分享投资人视角下的产业新机会，共同探秘企业服务领域未来独角兽的机遇与挑战。
以下为宿智星演讲实录，猎云网经删减整理：
谢谢主持人，大家下午好。今天讲的话题主要是关于SaaS产品的增长模式，我想在三个方面来与大家交流。 第一，To B产品的增长模式和To C产品有什么不同第二，对于SaaS产品来说，如何在早期更好的破局？最后我想分享一下目前腾讯在SaaS领域的思考和实践。
埃森哲曾经出过一本书《跨越S曲线，如何突破业绩增长周期》，讲的是， 科技 产品开始推出之后，都会经历，小规模服务，大众化，巅峰期，平稳发展等不同阶段。那么To B的产品和To C的产品在增长的S曲线里面，到底有什么不同？举个例子，微信推出后，基本上占据了整个品类10亿的级别。拼多多的活跃用户可达到了五、六亿，它把整个的品类都占据了。而To B的产品其实是很难做到占据整个品类的，它会经历一个漫长的演变的过程，甚至可能在开始阶段会经历到一个暂时的失望区。比如说，我们在刚刚推出某个SaaS产品的时候，可以很快找到一些目标客户，增长很快，于是认为这个SaaS产品会很受大众市场欢迎。但是，当我们后来开始大规模投入进行市场推广的时候，可能会发现，它的发展达不到预期，发展速度甚至还不如初期未投入阶段。这种情况在To C产品里是相对少见的。但是在做To B产品的时候, 会经常会遇到。为什么会遇到这样的一个短暂失望区呢
被称为高 科技 营销魔法之父的杰弗里·摩尔，曾写过一本书叫《跨越鸿沟》。，这本书把高 科技 产品的客户大致分成几类。最开始是发烧友，占客户群的2-3%左右，到占比10%左右的早期尝鲜者，以及早期大众，后期大众，和落后者。高 科技 产品，尤其是To B类的产品会出现这个鸿沟，很重要的一个点是产品的早期的使用者们勇于尝试新技术，期待翻天覆地的变化。但是后期大众使用者并不想要这种剧烈的改变，他们需要更好的产品，但不希望冒任何风险。比如，不少客户会跟我说，你这个新SaaS产品挺好的，但是怎么能够在既不改变又浪费我已有系统的基础上，还能用到新产品的创新功能？我们在SaaS产品的时候经常遇到的类似问题，前期客户和大众客户，他们在需求上有本质的不同。前期的客户是求新，大众客户是求稳，这就是为什么在早期SaaS产品推广从早期尝鲜者过渡到后期大众的过程中，会遇到鸿沟，引起发展的短暂失望。
那么我们去做SaaS产品的时候，早期如何跨越鸿沟，实现破局？我们认为主要做的一件事，就是通过差异化的竞争。在推一个SaaS新产品的时候，可以先从边缘客户的差异化的需求去切入，通过占领利基市场，让自己先变成某个细分领域的领先者，然后逐渐扩展到主流客户。这样在早期就避免了与主流厂商直接在核心市场上竞争，而过早的陷入瓶颈。比如说，近些年一些做通用型产品的SaaS厂商日子在发展的挑战上可能会相对较大。而做行业垂直领域的一些SaaS的厂商，比如说医药行业的，会展行业等行业，发展却比较迅速。做To B产品的特点在于，每个领域都有很多的利基市场。
举个例子，比如今年做会议SaaS产品的Zoom, 目前估值已经达到超过百亿美金。 Zoom的CMO提到，在开始阶段，他们主要聚焦在那些好奇的、冒险的尝鲜者身上，这让他们能够利用自身最大的优势—用户体验。而一旦早期用户使用自己喜欢的产品，就会加以传播扩散。比较有意思的是ZOOM，它们是聚焦在创新企业，比如硅谷的一些高 科技 企业，而不是说做付费能力特别差的小微企业。他们的大客户占比也在逐步提高，目前贡献了超过70%以上的收入。所以在To B的SaaS产品初期发展的时候，差异化的竞争可能会好于在To C产品常常采用的从低端大众市场切入的方式。
再举个我们自己做SaaS产品的例子。在SaaS领域，腾讯是进入比较早的。在2005年的时候，腾讯推出一个最早的To B的产品，企业QQ，最主要的功能就是承接从QQ来流量，让企业和客户可以通过QQ进行沟通。这个产品一经推出，很快就被市场接受，收入规模很快就达到亿级，覆盖数万企业，可能是在中国SaaS里面推广最迅速的一个产品。可是随着时间的发展，这个产品也到达了平稳增长的稳定期。
于是在2015年的时候，我们进行了品牌升级，推出腾讯企点这个品牌，聚焦在全渠道智能能化的客户沟通平台，让企业与客户能通过电话，网页，QQ、微信，app进行全方位沟通。同时这个产品能够与企业内部系统整合，让工作人员充分在于客户交流的过程中，更好地了解客户。我们在做这个产品的定位的时候，也是没有先去做主流的核心市场，比如金融，航空公司等行业，因为这些行业更注重稳定，本地化及一些复杂的功能。而是先从互联网，教育等相对边缘的行业切入，因为这些行业更加在乎灵活，快速，减少人工，所以更加青睐SaaS方式。 所以对于企点来说，最开始的第一条曲线是做企业QQ，随后推出了云客服、呼叫中心等企业的全渠道沟通平台，作为业务发展的新曲线。
最后我想分享下腾讯在To B产品的定位及做法。可能大家也了解到去年在9月30日腾讯做了近些年最大一次的组织变革。 这一次，腾讯所有To B的业务都集中在一起，成立了CSIG云与智慧产业事业部，目标是能够成为各行各业的数字化的助手。你会发现我们在做产业互联网的时候，其实是很少会提“赋能”或者颠覆这样的词。因为我们对产业是非常有敬畏之心的，我们希望与产业内的企业一起合作，打造行业的数字化助手，并在其中扮演连接器、工具箱和生态建设者的角色。
连接器，大家基本上也比较清楚，过去腾讯做的是人与人之间的连接，通过微信、QQ，把人和人连接起来。后来我们做人与内容的连接，做新闻、服务等。现在，我们希望做产业上的连接。工具箱是说，我们也会打造不同的数字化工具。比如腾讯企点的云客服、云慧销等产品, 来助力企业的数字化发展。最后也是最重要的，腾讯希望做一个生态的共建者。我们并不想什么都自己去做，而是希望能和各个领域的合作伙伴配合，结合双方的优势，去打造一个真正客户真正需要的优质解决方案。同时，我们也会把腾讯内部数字化能力开放出来，比如公众号、小程序、支付、人工智能、大数据、云计算等，来和合作伙伴一起打造针对各个行业需求的数字化助手。
在今年5月份腾讯全球生态大会，我们也正式发布了腾讯SaaS *** 。从资本，客户，技术，经验等方面，为中国领先的SaaS企业提供支持。大家感兴趣可以去了解一下，欢迎加入。过去二十年腾讯主要聚焦在消费互联网，未来二十年我们会聚焦在产业互联网。
最后，我想说的是，在做ToB SaaS产品的过程中，我们会经常遇到不同的选择和困惑，比如在发展中是以产品为导向还是以销售为导向。之前很多全球领先厂商在中国的发展都是以销售导向为主，但现在当我们自己 探索 SaaS领域的时候，我认为最核心的还是产品。因为我们相信，一款好的产品终将自己会去证明它的价值。
谢谢大家。
2020微信公开课PRO上，张小龙说微信很长一段时间都在思考怎么做，而现在的重点则是做什么。从公开课上的分享来看，微信接下来要做的自然很多，但概括来讲无非还是ToC和ToB的故事，尤其后者更是重点。
ToC方面，微信不仅要放开5000微信好友的限制，还要让人人都能创造内容，短内容将是一大重点。ToB方面，微信小程序的快速发展，让企业用户得以在微信生态打造商业闭环，而企业微信30的发布，则能帮助企业提升对内对外的连接能力，和微盟等微信第三方服务商一起为企业活动加大赋能力度，此外微信先享卡和微信支付分等也将进一步推动ToB业务的发展。
可以预见，在互联网用户红利消失的2020年，私域流量的价值将在存量竞争的环境下被成倍放大 ，而作为全网最大甚至是真正微一的私域流量池——微信，正在加速ToB，这既是顺应时代发展的趋势，也是微信不得不完成的使命。
张小龙称有近一百万人的微信好友接近5000人了，虽不是真正意义上的好友，但也促使微信要放开先前的好友数目限制了，不过这种放开是有“限度的”——能继续添加新好友，但新好友权限仅限聊天，而无朋友圈、微信运动等权限。
微信知道拥有5000好友的微信号并非普通个人用户，而是将个人微信号当作私域流量池在运营，更多可能是B端用户。因为在「私域流量」概念被各大平台疯狂炒作的2019年， 最大的「私域流量」其实还是微信， 无论是抖音快手上的KOL，还是淘宝京东上商家，都拼命将自己的粉丝沉淀到微信生态来（微信好友和微信群），这也是拥有5000好友的微信账号数量猛增的原因。
在该前提下，微信有限度地放开5000好友的限制，主要有两方面的考虑， 一方面是顺势而为， 在整个互联网大建私域流量池时，放开好友限制，欢迎大家将微信生态作为私域流量池； 另一方面则是适时将企业微信升级到30， 推出了客户联系、客户群以及客户朋友圈这三大功能，并让企业微信与微信互通，让B端用户“将微信难以解决的需求放在企业微信中加以解决”，引导有业务需求的用户往企业微信靠。
与个人微信相比，企业微信更容易被信任，能提供更专业的服务、更实时和有效的客户管理以及不打扰的精准服务，不过这个市场需求巨大，单靠企业微信还不够。企业微信合作运营总经理李致峰认为，企业微信提供的只是“毛坯房”，即做好了毛坯房房间中水电路接口的搭建，后续还需要和微盟这样的微信第三方服务商一起加入，根据用户需求进行“精装修”。比如微信30上线后，通过微盟智慧零售解决方案，企业导购可以通过企业微信将进店新客加为好友，根据客户行为偏好做分类，给用户推送商品链接和信息以及专属优惠券、拉群等，为用户提供专业可信任的服务，缩短商品和服务触达用户的路径，从而为企业赋能。
可见， 微信针对5000好友的微信号可添加新好友聊天，是做了人与人在连接上的扩容；但又对新好友不开放朋友圈等功能，则是不希望个人微信号在连接商品和信息上做更大的扩容，影响微信生态，而是希望有相关需求的用户可以通过企业微信来 *** 作，因此其有限度地放开5000好友的限制，是为C端用户更是为B端用户。
微信有ToB基因吗？答案不容置疑，只不过长期被ToC的光芒覆盖，而随着小程序大成，企业微信30发布，以及微信先享卡和微信支付分等在微信支付方面的加持，则让整个ToB生态更加完善，如果用路的概念来形容，之前用微信ToB走的是县道省道，现在用微信ToB已经可以走高速道路了，主要表现在以下三方面。
1、小程序修路，完善微信商业闭环
2019年，微信小程序电商成交额8000多亿，同比增长超过160%，单从成交额看，已经差不多是拼多多的规模了。此外，目前微信小程序DAU已超过3亿人，年人均使用小程序数同比提升98%，可见通过小程序铺路，微信商业闭环已经形成，而在2020年，微信还将通过优化小程序搜索，缩短搜索路径促进用户的自然增长，通过内容、社交关系和地理位置增加小程序曝光，提高其获客能力。
毋庸置疑，小程序已成为微信ToB的重中之重，各大企业都争相发力微信小程序， 目前小程序的发展已经越过了“起步”阶段开始“蓄势”，“蓄势”之后还会迎来更大的“爆发” ，因此对企业来说，“蓄势”阶段最重要的就是要搭建好小程序生态，这样才能在“爆发”阶段取得先发优势，蓄势有多强，爆发就会有多猛。
那如何让小程序生态发挥更大的价值，微盟集团CEO孙涛勇认为要具备四大能力（至少达到三项），即流量分发、线下连接、交易闭环和开发者生态，企业可以选择自主投入人力物力打造，但是要有耐心，这并非一蹴而就的事情，也可以选择微盟等微信第三方服务商，让专业的人来赋能，而无论从时间成本、经验成本甚至经济成本来看，显然后者是一条更好的路。
2、企业微信搭台，激发商业潜能
如果说小程序只是将商业闭环打通，让企业可以凭借小程序具备进行商业活动的能力，那么微信30正式上线之后，则帮助企业将这种能力放大，其提供的会议、日程、微盘和微文档等功能加强了企业内部连接和管理能力，而客户联系、客户群以及客户朋友圈，则有助于企业连接用户，提升向客户输送专业化的服务能力。
可见，企业单有小程序这条路还不够，还需要企业微信这个平台提升效率，而谁能更早实现连接，谁就能取得先发优势，当大部分企业在企业微信30推出后才开始搭台时，一些企业早就布局了， 比如在企业微信30推出之前，微盟旗下智慧零售解决方案早已与企业微信实现对接，企业微信30上线后，微盟商户可无缝接入，快速实现企业私域流量的运营和沉淀，从而抢得先机。
3、先享卡&支付分，提升支付便利
如果说小程序和企业微信30的上线更多的是从企业端帮助微信ToB，那么立志成为“第二张 *** ”的微信支付分，以及微信先享卡不仅提升了了企业的商业能力——降低坏账和扩大用户规模，而且提升了用户微信交易的便捷性和消费体验，比如可以实现信用租赁，提前消费等等，从两方面加强了微信ToB的基础。
在存量竞争时代，背靠11亿用户的微信成了国内最大的互联网存量池，在获取流量成本日益变高的环境下，众多企业都选择微信作为自己的”私域流量“沉淀池，而这就是企业微信的最大的优势——人口优势和连接优势，这种优势在多个领域发挥作用，尤以智慧零售行业表现最为突出，尤其是以下两类企业获益匪浅：
首先是零售门店众多的企业。 这类零售企业门店很多，散落在各个地区，有很好的线下连接用户和服务的能力，但这种能力并未被充分利用起来，即不能很好地构建出企业私域流量池来连接用户，若能打通线上线下，帮助构建私域流量池，连接用户服务和需求，则能大大提升门店的业绩和连接用户的能力。
以中国高端护肤品牌林清轩为例，通过与微盟合作，对旗下200多家门店进行了智慧升级，大大提升了企业业绩和对用户的连接和沉淀能力。 从业绩上看，林清轩小程序首次开启预售时，旗下的明星产品山茶花润肤油上线2小时就卖出超2万瓶，短短10天内小程序商城就实现了4000万的销售；此外，通过开卡送旅行装引导进店顾客领取小程序商城会员卡，将线下顾客引流到小程序上进行沉淀；通过到店自提送“自提礼”，引导线上顾客到门店进行二次消费等多种方式，完成与用户更加紧密的连接、裂变和沉淀，帮助企业构建出真正属性品牌自己的“私有流量池”。
其次是需要对接外部客户和上下游的企业。 以梦洁为例，与林清轩纯直营零售业态不同，它采用的是直营+加盟的零售业态，不仅要对接企业直营门店，还需要对接加盟商， 目前梦洁在中国线下有超过1000家门店，其中80%是代理商门店，通过微盟的智慧零售解决方案，其经营利润实现了大幅增长。 而达到这个目标，梦洁借助微盟主要做了三件事，门店上云（直营门店上云和80%核心供应商具备上云能力）、共享供应链以及让线下万名导购成为品牌KOC。
具体来看门店上云打造了信息流、商品流互通的基础，共享供应链则让加盟商不花一分钱即可成为品牌云代理，在门店和商品不扩充的情况下，让门店可售SKU数量增长10倍以上，提升业绩；而让导购变KOC，是因为提供了导购全时全域触达和服务用户的基础，不仅提升了员工的积极性和收益，也帮助企业实现业绩增长。
可见，无论是纯直营零售企业还是直营+加盟的零售企业，通过智慧零售的加持，不仅能帮助企业构建私域流量池，更好地连接用户，也能提升企业对上下游供应链和外部客户的连接能力，智慧零售的快速发展是微信ToB实战能力的最好展现。
总的来看，在用户红利消失存量竞争的当下，微信放开5000微信好友的上限，亮出小程序的商业化成绩单，并将企业微信升级到30，意味着微信ToB业务在第一阶段的“蓄势”初步完成，接下来的2020年将迎来一个大爆发，就让我们拭目以待吧！
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