乐学 京东管理层大换血：顶层高管接连离职，刘强东的怒斥与无奈
刘强东所谓的“铁锈型”人才，即个人业务能力非常突出，但是价值观与企业文化不符的人，自去年互联网寒潮以来，京东裁员的消息不绝于耳，动作之大也令业界为之震动。曾有京东内部人士向 科技 讯爆料称，京东一些非盈利性部门一次性裁员比例超过30%，有的部门因为业绩不佳，甚至被整个拿掉。而在今年春节过后，京东新一轮裁员再次启动，此次针对副总裁级别以上的高管团队，据称裁员比例高达10%，这也就意味着，京东管理层将有近10位高管在年内被末位淘汰。
更值得注意的是，在京东这样的大型互联网公司当中，内部关系极为复杂，一名高管在位时间越长，其与部门牵扯越深，所谓牵一发而动全身，如若不是顽疾深入骨髓，想必京东也不会轻易在这样一个敏感时期如此大刀阔斧的给管理团队大换血。正如刘强东在3月初的内部会上训斥的一样“人浮于事，拉帮结派。”这针对高管团队的八个字，基本上把京东内部山头林立、各自为政的症结摆在了台面上，显然，勾心斗角的内部斗争，错综复杂的人事关系，已经成了京东过度内耗，桎梏其继续发展的枷锁。
话音未落，入职三年半的CTO张晨，宣布因家庭原因将于6月30日卸任集团CTO，时隔4天，刘强东昔日同窗、京东前CHO、CLO隆雨宣布辞职。两名顶着CXO头衔的高管密集离职，很难不引发外界对京东的质疑和猜测。
说起张晨，这位在雅虎干了18年的技术大牛，以雅虎全球副总裁、雅虎北京全球研发中心创始人兼总裁的身份跳槽京东，为京东技术转型做出过不小的贡献。在2017年京东年会上，刘强东高喊着全面向技术转型的口号，“要用12年的时间，让技术驱动和支撑今天所有的业务。”张晨无疑是彼时支撑刘强东的底气所在，如今时隔两年，CTO张晨交棒，远遁国外，剩下的10年时间，刘强东还需要有人能够顶上CTO的位置，来实现他的豪言壮志。
不难发现，京东历次技术大调整，都是被动做出改变，从刘强东自己搭建京东商城的最初架构，到2008年高薪挖来当时的天极网CTO李大学为京东商城升级。时至2012年初，京东初次设立CTO职位，便挖来了全球数据库领域领导企业Oracle副总裁王亚卿担任首位CTO，但是不到一年，王亚卿便因家庭原因离职，随后，京东CTO职位更是一空3年，直到2015年张晨加盟。如今，张晨与王亚卿同样因家庭原因去职，不免有点 历史 轮回的意味，据了解，截至目前京东CTO岗位仍然空缺，京东方面表示未来如果确认新的CTO人选会对外公布，只是不知这个未来是否又要3年？
隆雨的离职在外界看来是意料之外，但又是情理之中的。关于隆雨的加盟，坊间还流传着一段故事。据称，隆雨是刘强东在中欧商学院的同班同学，对刘强东的印象是“总坐后排，不太爱说话，但是提问的问题都很好。”那时，京东的日子并不好过，身负17亿元的亏损，顶着“京东资金链断裂”的流言，刘强东在外求学充电的同时，也图个耳根清净，当然，学习之余刘强东也不忘给公司物色人才，期间，COO沈皓瑜、CMO蓝烨陆续到位。隆雨本是美国上市公司UT斯达康的高级副总裁、全球首席法律总顾问及首席合规官，经不住刘强东4次拜访和7个月的耐心等待，隆雨最终跨界出任京东CHO。
随后，在隆雨的陪伴与努力下，京东人才体系及员工规模逐渐成型，几年时间，由当你年的15万名员工，逐渐扩张到如今的17万名全职员工，隆雨可谓功不可没。对于此次隆雨的离职，刘强东回复道：“过去很多年以来，Rain（隆雨）一直都是京东高速发展的见证者，也是变革的推动者她主动提出让位给更年轻的管理者，寻求全新的挑战。虽然我多次对Rain进行了挽留，但最终还是决定尊重Rain本人的意愿。”
刘强东的言外之意，是京东现在需要的是更年轻的管理者，面对新的挑战，京东需要更年轻、更有战力的领导带领17万兄弟继续战斗，而曾经打下江山的功臣们，此时也到了退位让贤、给新鲜血液腾地方的时候了。
事实上，面对今年严峻的经济形势，京东前有阿里巴巴需要追赶，背后拼多多又越发逼近，如此紧绷的境况之下，打破以往牢固的山头，激发新人的斗志，在今年再博一下，兴许能帮助京东突出重围，否则，以目前拼多多活跃用户的增长态势，京东国内电商的第二把交椅之位，很有可能会拱手让人。
据接近京东内部的人士透露，虽然目前京东的内部架构调整仍在继续，甚至排查裙带关系问题都已查到小学同学这一级别上了，但是对于仍在京东工作的员工而言，今年大环境普遍不好，即使离开京东，也很难有更好的位置能够接收，尤其是现在BAT、TMD招聘行情也都不容乐观，在京东只要没有这些问题，肯努力奋斗，仍然是目前相对较好的选择。说到“轮岗”，很多人可能第一反应都会拍手叫好。
毕竟网上对它的好评太多了！
全明星阵容（据说IBM、谷歌、华为、联想、京东等明星企业都试过）；
打击官僚主义/本位主义无死角；
多接触新事物，能让员工保持空杯心态，实现从单一能力到复合型人才的全面进阶；
员工边学边实践，除了试错成本，根本用不着再花其他钱，这可比重金资助进修或培训划算多了。
往细了讲：以前你在岗，老抱怨其他部门的童鞋不配合。现在你到了之前一直抱怨的岗位，还能不学会换位思考，提高团队协作性？
再说，一个岗位待太久，容易形成惰性，不思进取。轮岗多好，既是激励，也是提醒，分分钟看你会不会被其他同事取代。如此以来，大家的工作效率和积极性也会大大提升Balala…
不过切换到实际应用中，很多企业却哑巴吃黄连，有苦难言。
比如小鲸鲸一朋友。她原先负责供应链端的出货和发货。近两年市场不景气，公司为降低成本，产线砍了一半，部门人力富余。恰好人力资源部门有人辞职，职位空缺。老板看她是老员工，平时做事又勤快，一纸轮岗通知书，就让她做了HR，还答应一年后如表现OK就擢升为人力资源部经理。
她欣然接受了轮岗安排，不过上岗后心理反差极大。
因业务不熟，又没人带，给公司及部门添了不少乱子。后来改让负责招聘，没经过特别训练的她，电话约面试和现场安排手忙脚乱，同事都在背地里笑话她。她气不过，上岗不到1个月就辞了。老板觉得特没面子，也没挽留。
还有一位哥们，计算机技术专业出身，毕业不过2年，经过3次轮岗，从研发转运营，后来转到做销售。
第3年，他跳槽去一家新公司，大谈特谈自己经验丰富。面试官听完，只问了一句：“那你觉得研发、运营、销售，你哪个最专？”
小伙子自感学到的多是皮毛，做销售时的业绩也差强人意，被问得半天说不出话。后来，他打算重新做回研发。不过2年没接触，专业已经生疏，他花了近1年时间才缓过来。
以上是两个失败案例。当然，通过轮岗把自己培养成“T”型人才的也大有人在。
比如小鲸鲸的前上司，一开始是一位码农，后来出任咨询师、CMO、COO等职，样样都玩的开，在各大领域还积累了不错的经验和成绩。
再比如现万达总裁曾茂军，此前是一名工程师，进入万达后，完成从HRVP到集团人力资源部副总经理，再到公司董事、总裁身份的华丽转变。而跨岗任职，为其积累了深厚的综合管理能力。
都说换岗是职位晋升的敲门砖，不过和调岗、升职等还是有所区别。呃，好像有点扯远了。
徐雷现任京东集团CEO总裁执行董事经理和法定代表人。2007年任职京东商城市场营销顾问2009年1月正式加入京东历任京东商城市场营销部负责人无线业务部负责人京东商城营销平台体系负责人京东商城副总裁京东商城轮值CEO京东零售集团CEO等多个重要职务。
以信赖为基础以客户为中心的价值创造
徐雷于2018年7月担任京东零售集团CEO确立了以信赖为基础以客户为中心的价值创造的京东零售经营理念连续三年带领零售业务实现高质量增长 推动了追求有质量增长以客户为中心积木化组织建设创造价值的人才激励等四大变革， 前瞻性地推出了供应链中台建设京东全渠道战略加速培育了京东的第二条增长曲线。
2019年徐雷获得正高级经济师徐雷持有中欧国际工商学院高级工商管理硕士学位徐雷连续两次入选财富中文版中国最具影响力的50位商界领袖榜单，2021年9月担任京东集团总裁负责京东各业务板块的日常运营和协同发展2022年4月担任京东集团首席执行官京东集团董事会执行董事2022年4月7日早间京东集团宣布京东集团总裁徐雷将接替刘强东担任京东集团首席执行官同时徐雷将以执行董事的身份加入京东集团董事会。
作者 | 魏文
来源 | 润商 财经 ID | runshangcaijing
“ 65岁前不会退休。 ”“ 目标是做世界最大电商。 ”
2018年1月，刘强东现身瑞士小镇，这是他首次参加达沃斯论坛。当时的刘强东，一如既往的高调，且目标远大。
然而，同年8月31日的“明州事件”，改变了刘强东的人生轨迹。
从此，他不再公开露面，并且陆续卸任京东相关公司法人、董事、高管职位。
正是在刘强东淡出的2019年，“新掌门”徐雷带领之下，京东实现盈利122亿元，交出 历史 上最好成绩。
2020年4月，刘强东又将北京京东世纪贸易有限公司的法人、总经理等职务也交给了徐雷。值得注意的是，该公司为京东商城的运营主体，承担了京东集团90%以上的收入，是京东的重器。
刘强东这一“退”，步子大得出奇。刘强东真的要“退休”了？徐雷真的要荣升京东新掌门？
对此，京东方面回应： 正常管理动作 。
京东的“管理”变动，并非表面上看起来的这么简单。
2012年底，原UT斯达康高管隆雨考虑是否加入京东之时，刘强东问她：“ 你觉得京东最大的瓶颈是什么？ ”
“是你。”隆雨直言不讳，“ 如果不改变你现在的管理风格，很快你就会成为这家公司的瓶颈。 ”
在此前一年，沈皓瑜辞去百度副总裁之职，加入京东担任首席运营官。他发现，当时京东内部直接向刘强东汇报的人数多达22人。
而西方现代管理学认为，公司CEO直接管理人数在6人左右为宜。
不仅直接管理的人数超标，刘强东还在京东内部实行一种名为“ABC管理”的模式：
除了直接汇报的22人之外，刘强东还要了解这些人直接下属的动态。他甚至养成了请基层员工吃饭的习惯，席上，快递员可以畅所欲言，尽情倾诉自己的想法。饭后，他们的问题通常会很快得到解决。
“ 他的邮件就是圣旨，大家会把手上的事情先放下，赶紧把他说的事情先做了。 ”
由于这种“义气”决定，京东内部微观问题的重要性、贯彻力度，难免会优先于宏观战略。京东内部形成了外界褒贬不一的“兄弟文化”。
刘强东则是众人公认的“东哥”，是京东最大的大哥。
他个人手握京东约1/5的股权，由于“AB股”（同股不同权），却一度拥有4/5的投票权，一直保持着对京东的强大掌握力和权威。
京东的文化，是围绕刘强东本人而展开的。京东日常工作，同样如此。在京东每天的早会上，全国100多位部门经理都要参加，庞大的京东集团根据刘强东每天做出的决策而运行。
刘强东也早已意识到随着规模扩大，自己在管理上的心有余力不足。从2009年，就给旗下高管充分的财权、人事权，并且“只看结果，不管过程。”
“我忙不过来，你来负责企业销售吧。”2009年3月的一次早会上， 刘强东就将京东市场开拓的重任交给了京东集团事实上的第一任CMO徐雷 。
为了进一步引入现代化管理理念，改变原来的“粗狂”，2011年，刘强东重金挖掘沈皓瑜、蓝烨、隆雨等外部高管，输入新鲜血液。
然而，正如隆雨所说，京东最大的瓶颈还是刘强东。
故事要从1996年刘强东第一次创业讲起。
拿着自己编程积累的资金，以及从亲戚朋友那里借来的钱，刘强东在人大附近盘下了一家餐厅，做起了连锁餐饮的梦。
由于当时他正在读大四，忙着准备毕业论文，很少去到店里。没想到，厨师和收银私下串通，把食材的价格谎报了一倍。最终，员工挣了钱，刘强东却背上了20万元的债务。
“ 我当时失望极了，人是善还是恶？我对员工都这么好，他们却这样对我，为什么？ ”
刘强东对员工的确很厚道，当老板第一天就给全体员工每人发了一块卡西欧手表。并且规定员工不再吃顾客的剩菜，要单独做新的。听说员工住地下室，他专门租了两个大院子，装了空调给他们做寝室。
首次创业给刘强东上了一课，“ 管理不能相信感情 ”。从此，他对每个环节产生了强烈的控制欲。
1998年3月，刘强东再次创业时，他每天早出晚归，频繁出没于中关村电子市场，事无巨细地考察元件规格、商品价格、进货渠道……
吃透细节，了解了其中门道之后，刘强东花了2000元月租租下了一个4平米的柜台。坚持“正品行货，明码标价”在中关村经营起了刻录机和光盘。
尽管拒绝杀价，但在遍地假货的中关村，京东的产品质量广受好评。并且，刘强东还开发了一套傻瓜式多媒体系统，只要摁两个按钮，就能把录像带转成VCD，所有客户包教包会。
由于质量、服务双重优势，到了1999年底，京东已经占据中关村光磁市场60%以上的份额，月流水直奔100万元。柜台从1个发展到20多个，招收了40多名员工。
为了避免重蹈开饭馆时的覆辙，1999年初，刘强东就在公司管理上引入数字化管理系统，通过这个比感情更靠谱的管理系统，他可以清楚掌握每一款商品的进货渠道、进货价、零售价和销售情况。
由于坚持正品，盈利空间被压缩得像纸一样薄。员工工作强度大，收入却并不高。从早上8点工作到晚上10点，一周工作6天也是常事。
每到晚上9点多，刘强东经常招呼大家一起吃饭喝酒。酒桌上，刘强东让大家畅所欲言。
虽然刘强东在席上很少说话，不过，员工所提的问题，事后通常都能得到解决。这种行动方式，让京东早期的员工很有凝聚力，白天积极干活，晚上痛快喝酒。 京东文化的种子就种下了。
然而，这种粗放的管理模式只适合小公司、小家族企业。
2011年，京东已经发展到3万人规模。这样一个庞大的组织，如果还是靠一个人来管理，即使是事必躬亲的诸葛亮亲自上阵，也要被累死。
也是在这一年，京东开始从外部重金引进了一批CXO。
“ 一旦你说话，人们马上会闭嘴的。 ”
2013年，刘强东要去美国学习，“强制”自己学会放权，并学习如何放权。同年的5月底到6月初，京东进行的“人才盘点”，是刘强东去美国学习前参与的最后一件“公司大事”。
在这次盘点中，隆雨要求刘强东“要学会用耳朵去听、用心去看”，全程不能说话，做一名纯粹的观摩者。
对此，刘强东回复了两个字：“遵命。”
经过50多场“人才盘点”，京东确定了重点培养的人才矩阵。并通过大规模调岗，培养管理者的综合能力。比如原来负责IT数码的副总去管理百货，原来的投资负责人去做了开放平台。
“今天的盘点，让我更加放心把公司交到你们手上去运营。”盘点结束的当晚，刘强东请了所有CXO喝酒。
以前部门副总遇见问题总是习惯性找到刘强东，并且通常会得到解决。此后再有副总找上来，刘强东学会了拒绝：“你这是越级汇报，是不允许的。”
随着刘强东的“务虚”，京东的CXO们开始坐在一起商量战略，管理更多的京东业务。
刘强东出国期间，腾讯集中精力发展电商业务，试图“趁虚”打垮京东。最终却将拍拍网卖给京东，腾讯成为京东的股东而告终。由此说明，即使离开刘强东，京东的CXO们也同样拥有打硬仗的能力。
隆雨说，“ 从美国回来，刘强东更能克制自己，容忍度更高，也更加成熟了。 ”
刘强东的确变了，他不再“每天发邮件说这个客户那个客户怎么不高兴了”，而是更乐意探讨京东的战略和文化。
甚至每天早上京东最大业务——京东商城的内部会，刘强东也已经不再参加。
2009年到2011年，徐雷 *** 刀期间，让京东坐稳了电商平台前两名的交椅。不过，徐雷喜欢寻找刺激，将京东带上快车道之后，徐雷离开京东加盟了优购鞋城。
直到2013年，刘强东变了，京东也变了。徐雷又被找了回来。
重回京东执掌市场部的徐雷发现，原来经常和自己一起喝酒的刘强东，现在中间隔着当时的集团CMO蓝烨、CEO沈皓瑜。自己再和老刘见一面都不容易。
出去两年再回来，京东已经具备了现代化管理体系和人才。 不过，问题依旧存在。
由于“空降”高管太多，当初的“元老”徐雷负责的项目、手里的权力，被一压再压，剩下的职务只有刚兼任了半年的无线业务部负责人。很多老同事看不下去，纷纷劝他，“跟东哥好好谈谈。”
徐雷却丝毫没有被人取代后的怨气，该走什么流程就走什么流程，该找谁审批就找谁审批。
徐雷的能耐和脾气，刘强东都很清楚。这或许只是一次考验。
“老徐，那TM是个大坑。”
由于移动互联网刚刚兴起，缺少成熟案例参考，再加上当时的京东无线端业务部门缺乏协调，产品、研发、运营各自为战，且内部山头文化严重，堪称京东内部最“乱”的部门。
对于老同事的好言相劝，徐雷表示，“ 既然没有选择，干脆一条道走到黑。 ”
他到了无线部，第一件事就是，立规矩。他认为，只有让所有人进入一个设定好的“程序”，整个部门才会更有效率。
只用了2年时间，徐雷不仅带出了无线应用开发团队，还将京东商城APP做成京东平台超过7成的流量来源。 徐雷成为了京东转型移动互联网的引路人 。
在京东内部，徐雷被认为是唯一一个能当着刘强东的面说不的人 。并且，只要徐雷认为正确，就会坚持到底。
“不要再整红6月了，就直接突出618。”2014年之前，京东内部普遍认为“红六月”一个月的促销，促销期更长，物流压力也没那么大，并且和天猫双十一走出差异化“不用学他们”，只有徐雷坚持主打618。
如今，电商节日中，除了年尾的双十一，就是年中的618。
2016年，徐雷升为京东集团高级副总裁。这个先后缔造京东PC、移动时代辉煌的“京东最有战斗力的人”，开始着手推动了京东商城APP、PC和微信手Q前端业务及团队闭环整合，正式推出商城营销平台体系。
不论是此后的京东营销体系，还是无界零售等重大战略，也都是徐雷亲自 *** 刀。刘强东虽然手握京东大权，不过，京东已经产生敢于和刘强东走不同道路的“掌权者”。并且，刘强东也愿意将大权交给这样的人。
早在2018年7月16日，京东就曾发布公告，集团CMO徐雷轮值京东商城CEO，向刘强东汇报。只是明州事件之后，“刘退徐进”的迹象更加明显。
徐雷接手之后，第一次公开亮相，就丝毫“不客气”：
“ 我们的组织能力和行为方式也出现了问题：客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了…… ”
徐雷发表演讲时，调整后的京东三大事业群（大快消、电子文娱、 时尚 生活）总裁直接向徐雷汇报。长期由刘强东一人强势控制的京东，第一次有了同时领导三大事业群的“第二人”。
“ 某某市场有多大，超过几千亿的规模，但这个市场跟我有什么关系呢？ ”
这个部队大院长大、戴耳钉，身上纹着“无所谓无所畏”的京东新任管理者，被临时推到聚光灯下，却并不慌张。
过去，京东因为“欲望”做了无数个项目。理清逻辑之后，徐雷亲自 *** 刀，只保留和电商主业相关的部分，那些没做好的项目一概“关停并转”。
如同当初重塑京东移动事业部，徐雷开始重塑京东。1年后，京东盈利122亿元，交出 历史 以来最好成绩。
今年4月，刘强东将京东商城的运营主体——北京京东世纪贸易有限公司的法人、总经理等职务，也一并移交给了徐雷。
时代变了，公司的管理理念也变了。当初那个“如果不能控制这家企业，我宁愿把它卖掉，彻底退出”的刘强东，和从前相比，已经大不相同 。
END
一线城市5个：北京（全国政治、文化、教育中心）
上海（全国经济中心）
广州（经济发达，中国第三大城市）
深圳（经济发达、特区城市）
天津（重要经济大港）
二线发达城市8个：
杭州（经济发达、副省级、强省省会）
南京（经济发达、副省级、强省省会）
济南（经济发达、副省级、强省省会）
重庆（直辖市，西部中心城市）
青岛（经济发达、计划单列市）
大连（经济发达、计划单列市）
宁波（经济发达、计划单列市）
厦门（经济发达、计划单列市）
二线中等城市15个：
成都（经济发展较好、区域中心、副省级省会）
武汉（经济发展较好、区域中心、副省级省会）
哈尔滨（经济发展较好、区域中心、副省级省会）
沈阳（经济发展较好、区域中心、副省级省会）
西安（区域中心、副省级省会）
长春（区域中心、副省级省会）
长沙（经济发展较好、地级市省会）
福州（经济发展较好、地级市省会）
郑州（经济发展较好、地级市省会）
石家庄（经济发展较好、地级市省会）
苏州（经济强市、中国地级市经济最强市）
佛山（经济强市） 东莞（经济强市） 无锡（经济强市）
烟台（经济强市） 太原（经济强市、地级市省会）
二线发展较弱城市：
合肥（地级市省会） 南昌（地级市省会） 南宁（地级市省会）
昆明（地级市省会） 温州（重要的经济城市） 淄博（重要的工业城市）
唐山（河北经济强市）
三线城市：
乌鲁木齐（新疆自治区首府） 贵阳（贵州省会） 海口（海南省会）
兰州（甘肃省会） 银川（宁夏自治区首府） 西宁（青海省会）
呼和浩特（内蒙古首府） 泉州（福建经济第一强市） 包头（内蒙古第一大城市，经济第二强市）
南通（江苏经济强市） 大庆（黑龙江经济强市） 徐州（江苏经济强市）
潍坊（山东经济强市） 常州（江苏经济强市） 鄂尔多斯（内蒙古经济第一强市）
绍兴（浙江经济强市） 济宁（山东经济强市） 盐城（江苏经济强市）
邯郸（河北经济第三强市） 临沂（山东经济强市） 洛阳（河南经济强市、古都）
东营（山东经济强市） 扬州（江苏经济强市） 台州（浙江经济强市）
嘉兴（浙江经济强市） 沧州（河北经济强市） 榆林（陕西经济第二强市）
泰州（江苏经济强市） 镇江（江苏经济强市） 昆山（全国百强县第一名）
江阴（全国百强县第二名） 张家港（全国百强县第三名） 义乌（浙江经济强市县级市）
金华（浙江经济强市） 保定（河北经济强市） 吉林（吉林经济第二强市）
鞍山（辽宁经济第三强市） 泰安（山东经济强市） 宜昌（湖北经济第二强市）
襄阳（湖北经济第三强市） 中山（广东经济强市） 惠州（广东经济强市）
南阳（河南经济强市） 威海（山东经济强市） 德州（山东经济强市）
岳阳（湖南经济第二强市） 聊城（山东经济强市） 常德（湖南经济强市）
漳州（福建经济第四强市） 滨州（山东经济强市） 茂名（广东经济强市）
淮安（江苏经济强市） 江门（广东经济强市） 芜湖（安徽经济第二强市）
湛江（广东经济强市） 廊坊（河北经济强市） 菏泽（山东经济强市）
柳州（广西经济第二强市） 宝鸡（陕西第二大城市、经济第四强市） 珠海（特区、广东经济第十强市）
绵阳（四川第二大城市）
四线城市：
株洲（湖南经济第五强市） 枣庄（山东经济第十五强市） 许昌（河南经济第四强市）
通辽（内蒙古经济第四强市） 湖州（浙江经济第八强市） 新乡（河南经济第五强市）
咸阳（陕西经济第三强市） 松原（吉林经济第三强市） 连云港（江苏经济第十二强市
安阳（河南经济第六强市） 周口（河南经济第七强市） 焦作（河南经济第八强市）
赤峰（内蒙古经济第五强市） 邢台（河北经济第七强市） 郴州（湖南经济第六强市）
宿迁（江苏经济第十三强市） 赣州（江西经济第二强市） 平顶山（河南经济第九强市）
桂林（广西经济第三强市） 肇庆（广东经济第十一强市） 曲靖（云南经济第二强市）
九江（江西经济第三强市） 商丘（河南经济第十强市） 汕头（广东经济第十二强市）
信阳（河南经济第十一强市） 驻马店（河南经济第十二强市） 营口（辽宁经济第四强市）
揭阳（广东经济第十三强市） 龙岩（福建经济第五强市） 安庆（安徽经济第三强市）
日照（山东经济第十五强市） 遵义（贵州经济第二强市） 三明（福建经济第六强市）
呼伦贝尔（内蒙古经济第六强市） 长治（山西经济第二强市） 湘潭（湖南经济第七强市）
德阳（四川经济第三强市） 南充（四川地级市） 乐山（四川地级市）
达州（四川地级市） 盘锦（辽宁地级市） 锦州（辽宁地级市）
宜春（江西地级市） 宜宾（四川地级市） 张家口（河北地级市）
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莆田（福建地级市） 荆州（湖北地级市） 黄冈（湖北地级市）
四平（吉林地级市） 承德（河北地级市） 齐齐哈尔（黑龙江地级市）
三门峡（河南地级市） 秦皇岛（河北地级市） 本溪（辽宁地级市）
玉林（广西地级市） 孝感（湖北地级市） 牡丹江（黑龙江地级市）
荆门（湖北地级市） 宁德（湖南地级市） 运城（山西地级市）
绥化（黑龙江地级市） 永州（湖南地级市） 怀化（湖南地级市、湘西第一大市）
黄石（湖北地级市） 泸州（四川地级市） 清远（广东地级市）
邵阳（湖南地级市） 衡水（河北地级市） 益阳（湖南地级市）
丹东（辽宁地级市、中国口岸第一大市） 铁岭（辽宁地级市） 晋城（山西地级市）
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十堰（湖北地级市） 大同（山西地级市） 朝阳（辽宁地级市）
六安（安徽地级市） 宿州（安徽地级市） 通化（吉林地级市）
蚌埠（安徽地级市） 韶关（广东地级市） 丽水（浙江地级市）
自贡（四川地级市） 阳江（广东地级市） 毕节（贵州地级市）
五线城市：
拉萨（西藏自治区首府） 克拉玛依（新疆经济第二强市，地级市） 库尔勒（新疆第二大城市，县级市、州府）
昌吉（新疆县级市、州府） 哈密（新疆县级市、地区行署所在地） 伊宁（县级市、州府）
喀什（新疆县级市、地区行署所在地） 阿克苏（新疆县级市、地区行署所在地） 石河子（新疆兵团第一大城市）
晋江（福建经济发达县级市） 增城（广东经济发达县级市） 诸暨（浙江经济发达县级市）
丹阳（江苏经济发达县级市） 玉环（浙江经济发达县） 常熟（江苏经济发达县级市）
崇明（上海经济发达县） 余姚（浙江经济发达县级市） 奉化（浙江经济发达县级市）
海宁（浙江经济发达县级市） 浏阳市（湖南县级市） 大理（云南县级市、州府）
丽江（云南地级市） 普洱（云南地级市） 保山（云南地级市）
昭通（云南地级市） 西昌（四川县级市、州府） 雅安（四川地级市）
广安（四川县级市） 广元（四川地级市） 巴中（四川地级市）
遂宁（四川地级市） 天水（甘肃第二大城市） 酒泉（甘肃地级市）
嘉峪关（甘肃地级市） 武威（甘肃地级市） 张掖（甘肃地级市）
石嘴山（宁夏地级市） 吴忠（宁夏地级市） 北海（广西地级市）
百色（广西地级市）
虎门镇（全国第一大镇、广东东莞市建制镇）
长安镇（广东东莞市建制镇，全国人口经济大镇）
鳌江-龙港镇（浙江建制镇、浙最南端中心城市）
以及其他省份的地级市及经济强县（县级市）
六线城市：
除以上以外的所有县级市和经济强县、城市规模大县
京东集团于2022年4月7日宣布：京东集团总裁徐雷出任京东集团CEO，将负责日常运营管理，向京东集团董事局主席刘强东汇报；刘强东将把更多精力投入到长期战略设计、重大战略决策部署、年轻领军人才培养和乡村振兴事业中。
很多人对徐雷非常陌生，下面我就给大家介绍徐雷究竟是何许人也。
徐雷在京东内部历经沉浮徐雷是一个看起来不太正经的样子，还是酒桌的常客和主力段子手，看似不正经之外，徐雷也是出了名的刚直和讲规矩的人。
徐雷曾说，“我就是一个走遍天涯海角凭手艺吃饭的手艺人，讨厌装逼端着自己，简单直接爱憎分明个性独立。”
徐雷在京东内部也是历经沉浮。早在2007年，徐雷就加盟了京东，一直负责京东商城广告、公关、品牌、校企营销等工作。此后，徐雷曾短暂加盟百丽，负责旗下电商优购项目。
徐雷2013年再次加入京东商城，全面负责市场营销工作；自2014年底徐雷兼任无线业务部负责人，全面负责无线业务的研发及运营工作。
2017年，徐雷地位进一步上升京东集团任命徐雷为京东集团CMO，称徐雷通过组织创新提升了公司的营销和运营效率，并带领团队在双11、三超项目、开普勒计划、品牌力提升等多个核心项目中取得了重大突破，为商城构建了强有力的运营及营销竞争力。
京东当时说，徐雷帮助公司搭建大市场营销体系、移动端的产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系，培养出了多支敢打硬仗、迎难而上的优秀团队，并为京东品牌的建设和塑造、向移动端转型的战略做出了突出贡献。
此后，刘强东进一步提拔了徐雷，任命徐雷为京东商城CEO，与当时京东数科CEO陈生强、京东物流CEO王振辉一起，并称为京东集团旗下三大业务掌门人。
京东是上市公司，2014年5月京东成功登陆纳斯达克，股票代码为“JD”。
京东是中国电子商务领域的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类商品。
京东在2012年的中国自营B2C市场占据49%的份额，京东已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过360座城市建立核心城市配送站。2012年8月14日，京东与苏宁开打"史上最惨烈价格战" 。2013年3月30日19点整正式切换了域名，并且更换新的logo。
扩展资料
京东发展历程
1、2004年7月， 京东在全国即时拍卖系统——京东拍卖场正式开业，已经成为各大IT电子商务网 站争相模仿对象之一。
2、2005年11月，京东多媒体网日订单处理量稳定突破500个。
3、2006年1月，京东宣布进军上海，成立上海全资子公司。
4、2006年6月，京东开创业内先河，全国第一家以产品为主体对象的[6] 专业博客系统――京东产品博客系统正式开放。
5、2006年6月，京东在由第三方电子支付公司网银在线与中国计算机报联合主办的“网银杯” 2006超级网商评选活动中，荣获最受欢迎的IT产品网商称号。
6、2007年5月，京东广州全资子公司成立，全力开拓华南市场。广州全资子公司的成立代表着京东由北京、上海、广州三地为基础覆盖全国的销售网络的形成。
7、2007年6月，京东商城日订单处理量突破3000个。
8、2007年6月，成功改版后，京东多媒体网正式更名为京东商城，以全新的面貌屹立于国内B2C市场。
9、2007年6月，京东正式启动全新域名，并成功改版。
10、2007年7月，京东建成北京、上海、广州三大物流体系，总物流面积超过5万平方米。
11、2007年8月，京东赢得国际著名风险投资基金——今日资本的青睐，首批融资千万美金。
12、2007年10月，京东在北京、上海、广州三地启用移动POS上门刷卡服务，开创了中国电子商务的先河。
13、2008年6月，京东商城在2008年初涉足销售平板电视，并于6月将空调、冰洗、电视等大家电产品线逐一扩充完毕。标志着京东公司在建司十周年之际完成了3C产品的全线搭建，成为名副其实的3C网购平台。
14、2009年1月，京东获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。也是2008年金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资。
15、2009年2月，京东尝试出售特色上门服务，此举成为探索B2C增值服务领域的重要突破，也是商品多元化的又一体现。
16、2009年3月，京东商城单月销售额突破2亿元，成为国内首家也是唯一一家月销量突破2亿元大关的B2C电子商务公司。
17、2009年6月，京东商城单月销售额突破3亿元，与2007年全年销售额持平。同时，日订单处理能力突破20000单。
18、2010年12月23日，京东商城团购频道于12月23日正式上线，京东商城注册用户均可直接参与团购。
19、2011年4月1日，刘强东宣布完成C2轮融资，投资方俄罗斯的DST、老虎基金等六家基金和一些社会知名人士融资金额总计15亿美元，其中11亿美元已经到账。
20、2012年5月29日，京东商城集团旗下日韩品牌综合类网上购物商城——迷你挑正式上线！
21、2012年10月，京东商城开通英文网站 开拓西方市场。
22、2012年10月，京东完成第六轮融资，融资金额为3亿美元，并非外界传说的4亿美元。该笔融资由安大略教师退休基金领投，京东的第三轮投资方老虎基金跟投，两者分别投资25亿美元和5000万美元。
23、2013年2月，京东完成新一轮7亿美元融资，投资方包括加拿大安大略教师退休基金和沙特亿万富翁阿尔瓦利德王子控股的王国控股集团以及公司一些主要股东跟投。
24、2013年3月30日 京东正式启用JD点COM域名，去商城化，全面改名为京东。
参考资料来源：百度百科-京东
二元经济（Dual Economies）是对发展中国家早期发展阶段的一种描述，是指经济从完全依赖于农产品的生产状态向生计农业部门与现代工业并存的二元状态的转变，这一过程的实现是经济发展的一个里程碑。二元经济是在物物交换的自给自足经济中引入货币经济，其发展取决于货币经济的扩展，当经济发展到一定程度，二元结构逐渐转化为一元，正如钱纳里所说的二元经济结构的转化具有显著的增长效应。我国在经济发展的过程中也不可避免的出现了二元结构，但是我国二元经济结构的产生有其特性，所以经济一元化的道路可能会更加曲折。电商二元经济加剧：淘宝京东吸走流量
几年前，电商行业还处于跑马圈地时期，电商企业通过先做单一品类，吸引投资，再靠打广告、获取流量模式扩大销售规模。不过，随着天猫、京东进一步做大，互联网经济的二元现象正在电商行业重演。
进入2012年以来，不少垂直B2C网站流量出现下降。一位电商高层指出，电商流量实际并未下降，新的用户仍在上升，但更多的传统企业进来分食了电商蛋糕，使得每家电商网站能分到的流量更少。另一方面，京东、淘宝吸走了更多流量。公开资料显示，京东商城2011年净销售额为210亿元，2012年将实现近600亿元的销售额目标。阿里巴巴官方更宣布，截止2012年11月30日晚间，其旗下淘宝和天猫2012年总交易额突破一万亿。
京东商城集团CMO蓝烨对腾讯科技指出，传统产业是第一名占有率20%，第二名10%、剩下的分别是8%、7%、6%，但互联网的特性决定了用户只习惯于2到3家同类网站。电子商务两到三亿的用户人群将主要形成2到3个网购入口。
“老百姓记不住那么多网站。”蓝烨指出，电商入口形成后，起步比较晚或品类扩张、规模扩张不太果断，扩展速度掉了队的电商网站想再追回来就会越来越难。这是由中国人特性决定。“中国人记不住网站，习惯先都搜索引擎中搜索。一些垂直网站品牌建设不好，或者供应链系统不快，会让消费者想不清或者不放心，从而损失用户。很多垂直网站均无力改变这种局面。”
以鞋类B2C为例，天猫、京东等大型B2C网站拥有众多商品，当流量导入时，用户可选择众多商品，甚至一件商品客单价都很高。而如果鞋类B2C同样这样打广告，来200人一人买一双鞋子也挣不回来200双鞋子的利润，导致运营成本很高，无法持续下去。
另一方面，天猫也在加速向京东模式转型。天猫在今年4月和联想、LG、创维、飞利浦等企业直接开会，与京东、苏宁易购开战，此后，天猫还与海尔商城达成更深入合作，明年更进一步提出要与名牌合作。双十一之后，天猫商城又发出3条措施：对未发货的超卖订单，将全额退款；所有超卖订单的消费者，将获得商品价格30%、最多500元的天猫积分，若商家紧急调货，在系统规定发货时间后再发货，消费者可同样享受补偿。天猫这系列举措不仅能提升其价格优势，更能保证其服务品质，压缩垂直B2C空间。
电商行业二元经济下，京东甚至为避免与淘宝正面冲突，避开淘宝大而全定位，选择优质入口定位。乐淘则彻底放弃平台之争，包括当当、优购等B2C也开始选择入驻大平台。
电商流量稀缺：明年是品牌B2C洗牌年
电商二元经济加剧的情况下，当前垂直B2C有3种生存模式。一种是上游品牌化：比如乐淘转型做自己品牌的鞋，变成线上品牌商，借助天猫入口、平台、流量发展。另一种是专业化，将大的B2C频道承包或入驻，如酒仙网借助天猫、京东、当当平台发展，酒仙网给京东们佣金、大家专业化分工。第三种是出售，如红孩子出售给苏宁易购。
渠道电商今年很大变化是强者很强，弱的纷纷以入驻方式来运营。优购也是从今年下半年开始入驻其他平台。
优购CMO徐雷认为，入驻天猫、京东、苏宁并不是一件丢人的事情，尤其是在现阶段。但如果B2C企业没有核心竞争力，入驻带来的业绩增长将只是昙花一现，因为其供应链优势会很容易被其他企业干掉。对于优购来说，依托百丽资源，拥有比较强的供应链，一旦去做就会获得比较好的回报。
徐雷强调说，优购入驻其他平台战略是整个战略下面的分支，大部分资源依然投在主站。“看我们广告就能看出来，明年优购广告还有1个多亿。这1个多亿对优购来说，就是要塑造自我品牌，去做独立站的订单和用户。”优购策略背后也隐含几分对大平台的担忧。
随着当当、优购这些B2C入驻大型平台，以及海尔、七匹狼等传统企业加入对线上投入，一大变化是天猫、京东等平台站内流量变得稀缺，B2C企业无法获得预期的流量支撑业务增长，这也制约着已入驻平台的B2C发展。
比如销售规模对天猫越高的商家，对流量计划性要求也越高。商家订单由流量构成，知道在1月份、2月份需要产生多少订单才要下多少货，但要多少订单，意味着要多少流量。而很多品牌给不出流量计划，只能采用保守方式，就是略有增长，不敢激进，因为一激进产生库存积压对企业会是极大风险，使得这些B2C企业销售规模很难再上一个台阶。
早期淘品牌发展很快，造成一种假象是认为自己运营得很好，但淘品牌成长轨迹与淘宝成长是紧密相连，淘宝最初是扶持淘品牌，淘品牌只要胆子够大，定位清晰就可以获得长足发展。但当淘宝明确提出要推品牌，与品牌商直接合作时，淘品牌也将面临挑战。
一位电商人士指出：比如A品牌，以前淘宝是通过跟A品牌代理分销商合作，卖到一定量时引起A品牌关注，这些分销商想再做大时，没有品牌商支持和认可时怎么办，品牌商推出品牌城，点击进去后品牌都在，由品牌商指定给A渠道，还是B渠道，还是C渠道，淘宝和品牌商的联系也更紧密，淘品牌增长则受到限制。行业和大平台流量还在增长，只是总量不再像以前那样增长，不足以增长到大家希望增长的流量。商家看到的是流量下降。
“淘品牌如此，独立B2C入驻更糟。像初刻本身起家是做独立B2C，后来资本市场快速恶化，零售市场也不太好，很多企业都开始入驻大平台。但我感觉初刻生不逢时，如果像08、09、2010年时资本会给资金支持，但早就缺少资金的初刻入驻后，由于没有淘品牌的基因，作为一个新公司、新品牌竞争不过这些淘品牌，这也加速了初刻自身的困境。”
今年9月，阿里巴巴董事局主席马云推出双百万战略，称阿里巴巴将全力打造100万家年营业额过100万网店，马云说是为解决更多人就业。不过，资深电商人士指出，这也透露出淘宝的无奈，即淘宝流量不足以支撑那么多的商家都往中型和大型发展。
一位电商行业高层对腾讯科技表示，垂直电商明年还会继续洗牌，这种洗牌不一定是公司关门，也可能是销量萎靡不振，或卖给其他人。2012年渠道电商洗牌已经洗得很厉害。2013年是独立品牌的洗牌年，当前初刻遭遇困境，甚至知名电商也会出现类似洗牌。
谈及垂直电商现状，好乐买创始人鲁明并不气馁，他表示，很多垂直电商都活得很艰难，这主要是前期发展得太快，明年是很重要的一年，很多垂直电商都在调整，如果调整得好就过去，调整不好就可能消亡。好乐买在今年第三季度和第四季度在持续调整，包括内部管控、供应商关系、定价模型都重新梳理，争取明年稳步发展，希望能够打一个翻身仗。
“垂直B2C肯定还有很多机会，像天猫、京东、苏宁等企业都做平台，那有谁去做货呢。”鲁明说，电商本质是零售，传统的商业模式一定会在网上呈现，没有一家可以通吃，对于垂直B2C来说，更大的机会来临之前大家一定要尽快实现盈亏平衡，并找准特长做自己擅长的事情。“唯品会 上市的时候大家都说是流血上市，但今年唯品会已经接近盈亏平衡点，很快将盈利，最近半年股价都实现了翻番。垂直电商的价值会被证明。”
派代网CEO邢孔育也表示，当天猫、京东平台越来越大时，恰恰意味着垂直电商机会来了。平台越大越无法对很多事情做到精细化，而垂直电商可以把握住平台的这些弱点，进行有针对性调整。当然，当前务必是要降低自身成本，尽快实现盈利。
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