乐学 07 刘润5商二季 寻找模式篇
131 商业模式（让用户获益，让企业成功） ：客户获益的同时也想自己成功时，要理解商业模式就是利益相关者的交易结构，可通过更有效地组织利益相关者，在“用户思维“与”产品思维”之间，搭建“优化交易结构”的创新商业模式
132 C2B（用需求找产品的逆向商业模式） ：想把汇集的需求转化为商机时，可通过团购 + 反向定制 +实物众筹，来改善交易结构创造效率空间->让消费者获益且自己获得成功
133 O2O（线上匹配线下交付） ：想线上线下通吃时，可运用线上的信息对称与线下的体验性与即得性，全方位打造更高效更便捷的“信息流+资金流+物流”的组合
134 P2P (用“去中心化”取代信息中介与信任中介) : 中心化的效率与成本过高时，用去中心化思维，采用区块链/交易平台等方式，实现平级对平级的连接
135 看比赛（从B2C到C2B的社交电商“拼多多”） ：传统电商是以“以产品等需求+以搜索为核心”的模式，拼多多是以“超低价/满人数/有时限”的团购，借助微信等社交土壤，实现相似需求的指数级复制
W28 共享经济之基本模式（从所有权中拆分出使用权并出售+空间维度上共享中低频使用资源+租赁物的定价方式+利用闲置资源的共享经济+没有保护就没有创新动力）：
136 变买为租（从所有权中拆分出使用权并出售） ：当从使用频率不高的产品上获得长收益时，将所有权，拆分为“使用权+处置权+获益权”，然后单独销售“使用权”，出租的前提〜超级租售比+闲置使用权
137 分时复用(空间维度上共享中低频使用的资源) ：不想为低频使用的办公空间负高额租金时，先把可用空间分为高频+中频+低频，共享中频与低频使用的空间
138 超级租售比(租赁物从三维度计算的定价方式) ：想定义赚钱的租售比（=租赁价格÷销售价格）时，先计算出“使用成本=拥有成本÷使用寿命÷使用频次”，再定义价格
139 闲置使用权（利用闲置资源的共享经济） ：共享不想利用增量资源而是利用被浪费的存量资源时，可以在共享停车位/共享WIFI/共享经验，上作文章
140 为商业模式申请专利（没有保护就没有创新动力） ：面对互联网的同质化竞争，2017年，中国新版专利法规定〜通过“一定技术手段实现的商业模式”可以申请“商业模式专利/过程专利”：
W29 共享经济之新零售（创新式提效“信息流+资金流+物流”+用数据赋能“信息流+资金流+物流”+广引流高频购大量买精准投的提效策略+通过走供货链的捷径提高效率+支撑估值 PK 去你家打 ）
141 新零售（创新式提效“信息流+资金流+物流”） ：零售, 就是“信息流+资金流+物流”的万千组合；新零售就是通过新技术驱动，提高其中某元素的效率，从而降低对另外元素的利润要求，最终达到整体利润目标
142 数据赋能（用数据赋能“信息流+资金流+物流”） ：实体小店想与连锁店抗衡时，可利用互联网数据，利用“零售通”成为天猫小店（精准进货与统一配送），并可结合信用分析与提前配送，更好地服务用户
143 坪效革命（广引流高频购大量买精准投的提效策略） ：线下要超越“租金底线”时，可采用，低频变高频+利用大数据精准配货+为线下增加线上收入+少品种大包装，用互联网的效率，突破坪效极限
144 短路经济（通过走供货链的捷径提高效率） ：想要减少供货链的成本时，先了解传统经济链构成：D（设计）->M（工厂）->S（代理）->B(大卖场)->b（小卖店）->C（客户），再找到跨节点直连的方式，提高供链效率，如M2B, S2b, C2M, C2B, C2C
145 美团打车 PK 滴滴外卖（支撑估值 PK 去你家打） ：美团为谋取更大的业务以支撑不断增大的估值 -> 的的一家独大是有利可图的市场 -> 局部网络效应的成功不代表全局的成功 -> 后进者有机会单点突破 -> 要打架就到你家打
W30 新零售 (只有降低信任成本后才能无人化+通过运营品牌体验赚取服务佣金+不卖产品而是收取特殊价值的服务费+切断与产品的利益链后收取帮用户买的佣金+改善交易结构创造效率空间)
146 无人商业(只有降低信任成本后才能无人化) ：优化了交易结构却仍亏损时，要理解优化交易结构也是有成本的，只有在新增成本（如信任成本）<节省成本（租金/设备）时，才是更高效的商业模式。
147 品牌体验店（通过运营品牌体验赚取服务佣金） ：想解决客户总是先比较线上线下的价格再去买单时，可将实体店转变为只给客户提供丰富体验的信息流，网上下单，并物流完成送货
148 渠道服务化（不卖产品而是收取特殊价值的服务费） ：应对信息透明化造成的中介业务滑坡时，利用自己的专业知识或信息收集渠道等，从“销售商品”的传递价值，转型为“提供服务”的创造价值
149 用户代言人（切断与产品的利益链后收取帮用户买的佣金） ：代理商的日子变得困难时，从帮企业“卖”，变成帮用户“买”，提供用户更好服务的同时，收取服务费
150 大复盘（改善交易结构创造效率空间） ：互联网连接效率的提升，产生了“C2B + O2O + P2P”； 共享经济〜“变买为租 + 分时复用 + 租售比 + 闲置使用权”； 新零售〜“短路经济+坪效极限+无人商业+品牌体验店+渠道服务化+用户代言人”
W31 壁垒理论之护城河（用专利/品牌/法定许可挖出护城河 + 让背叛的代价高于受到的诱惑 + 同质市场上以降价却仍有利润取胜 + 跨过临界点后便可自我增长的护城河 + 别并利用眼前的利好挖出真正的护城河）
151 无形资产（用专利/品牌/法定许可挖出护城河） ：先发优势将迅速衰竭时，要充分利用先发优势所争取的挖护城河的时间，通过专利/品牌/法定许可，打造无型的壁垒水军。
152 转换成本（让背叛的代价高于受到的诱惑） ：客户的忠诚度不够时，三维度提高用户“背叛的代价”〜时间与精力上的“程序性” + 资金上的“财务性” + 情感/心理/信任“关系性”； 用户更换产品的动力=（新产品价值-原产品价值）-转换成本
153 成本优势（同质市场上以降价却仍有利润取胜） ：潜在竞争对手蠢蠢欲动时，可通过，以量取胜的规模优势 + 精简环节的流程优势 + 就近原则的地理优势 + 独特供应的资源优势，从而在比竞争对手的成本与售价都低时，创造利润空间。
154 网络效应（跨过临界点后便可自我增长的护城河） ：啥优势都没有只有力气时，可以选择进入能产生“赢家通吃”的“自然垄断行业”，如互联网/金融/电信行业，然后打造跨边/单边网络效应；前提〜产品对用户的价值，取决于使用此产品的用户总量
155 虚假护城河（识别并利用眼前的利好挖出真正的护城河） ：对于四种非护城河的优势，为“优质产品”申请专利 + 利用“高市场份额”所带来的利润开发颠覆性技术 + 让“卓越管理”匹配时代/战略/治理 + 为"有效执行" 转化为以流程为核心的成本优势
W32 杠杆理论（通过“能力内核与资源杠杆”才能复制成功+在能力内核的基础上靠团队做大+通过服务产品化复制“能力内核”+用钱与内核能力组合来撬动更大收益+一路狂奔的创新护城河）
156 杠杆理论（通过“能力内核与资源杠杆”才能复制成功） ：想复制已经成功的店时，需从杠杆的两键要素〜支点（能力内核）+ 杠杆（充沛有效且能复制能力内核的资源）着手，将“做出好产品的流程/产生好员工的制度/获得好用户的方法”打造成支点
157 团队杠杆（在能力内核的基础上靠团队做大） ：想把咨询公司做大时，先提取出“知识库与方法论”的能力内核，再能过信任/战略/流程/奖惩的团队黏合方式复制做大；
158 产品杠杆（通过服务产品化复制“能力内核”） ：依靠工时的咨询业务想要突破“边际交付时间”的限制时，可将整个人工交付流程中的某些环节，打包并产品化，并以产品方式销售
159 资本杠杆（用钱与内核能力组合来撬动更大收益） ：知识库与方法论的内核价值不甘心只收取咨询费时，可用资本介入“经营不善者”，对其重组与改善，待一切转亏为盈，再将其出售
160 护城河理论是否过时（ 一路狂奔的创新护城河） ：熊彼特三周期：创新->创新形成的“护城河”－＞被模仿租金被蚕食 ；杠杆大法〜聪明鱼吃笨鱼的无形资产，大鱼吃小鱼的成本优势，多鱼吃少鱼网络效应，先鱼吃后鱼转换成本，快鱼吃慢鱼的一路狂奔
W33 联盟模式之龙蛇之争（易守难攻的护城河+把员工的个人能力固化为组织的系统能力+技高降维更快的侵袭能力+龙蛇间轻重结合的共赢模式+外卖式的星巴克品质咖啡）
161 地头蛇生意（易守难攻的护城河） ： 业务扩张遇到地头蛇时，要先理解其防守能力的构成〜与上下游的关系与信任（网络效应） + 了解每个客户的特殊需求（无形资产） + 客户占股（转换成本） + 本地沟通（成本优势），然后再制定有针对性的进攻或合作策略
162 流程化（把员工的个人能力固化为组织的系统能力） ：想要不依赖能力强的本地员工进行扩张时，提炼高手的方法并将之化为流程，把无序变为有序，复杂变为简单，做到人走流程在，为即将的扩张打好系统基础
163 战略势能（技高降维更快的侵袭能力） ：想要辗压地头蛇时，可能过〜技术优势以强打弱，跨界能力以高打低，拼命速度以快打慢； 升维思考〜知识升维+实践升维+资源升维
164 指数级增长（龙蛇间轻重结合的共赢模式） ：想与地头蛇合作时，让强龙轻盈的“可裂变能力内核”（产品/专利/技术）和地头蛇善长的”杠杆资源“（人力物力）相配合，以达到彼此受益
165 Luckin咖啡为何可以快速增长（外卖式的星巴克品质咖啡） ：定位星巴克口感的外卖咖啡+线下悠享店线上外卖+定价便宜慢必赔+疯狂营销与促销+缺点持续改进
W34 联盟模式之复制（分享所有权或经营权以获得快速扩张+牺牲快速扩张但保住优质服务+掌柜集团与甩手老板的结合模式+招募即投资又消费的老板+如何做快做多做大做强）
166 加盟模式（分享所有权或经营权以获得快速扩张） ：扩张受制于资金和人才时，可通过只分享经营权的委托加盟 + 分享部分所有与经营权的特许加盟 + 完全自主经营的自愿加盟 + 品牌商只供货的供货加盟 + 品牌商仅有话语权的合作加盟
167 直营模式（牺牲快速扩张但保住优质服务） ：加盟店因管理松散/利益多元造成品质下降时，可建立〜按标准单店考核的“前台” + 年度指标与辅导支持体系的区域性“中台” + 建流程定政策主培训的总部“后台”，一管到底的三级管理制度
168 直管模式（掌柜集团与甩手老板的结合模式） ：想保证经营品质并可实现快速扩张时，可自己经营统一的形象/管理/采购/配送/装修/结算/价格，只招聘有店有钱的，只管领钱不管实事的甩手老板
169 众筹模式（招募即投资又消费的老板） ：想得到除加盟商的钱以外其它的资源时，在强大管理能力的基础上，打造“募集方案+分红方案+会员方案”的组合，募集分散资本，并让投资者即投资又消费
170 大复盘（如何做快做多做大做强） ：保护竞争优势（专利/品牌/法定许可 + 转化成本 + 成本优势 +网络效应）；做大做强（支点“可复制的能力内核 ”+ 杠杆 “团队/产品/资本”）；扩张路上的必须一战（地头蛇有地域优势+强龙的系统能力）；指数级增长（加盟+直营+直管+众筹）；战略流程化，流程工具化
W35 融资：（递进投资的风险管理机制+通过“权责利相融”为股权增加时间轴+风投人的价值判断四维度+创业者对投资人的选择之道+创业者与投资人谈婚论嫁的一纸约定）
171 风险投资（递进投资的风险管理机制） ：创业打怪升级〜天使轮评估“市场容量+创始团队+投资热度” to A轮投“好团队+好产品” to B轮投“已成功的单点盈利能力” to C轮投“能全面开花的运营能力” to D轮投资银行介入的“上市准备” to IPO 坐享成果；
172 股权设计（通过“权责利相融”为股权增加时间轴） ：想与一起创业的合伙人分股权时，股权只给离开他就玩不转的人；并且大而不独（第一股东不少50%）+先挣再给（干满四年才能拿走全部）+ 以增为减（预留10%~20%只增不减的期权池）
173 人命关天（风投人的价值判断四维度） ：想判断一个创业项目值不值得投时，看团队是否能力互补+黏性十足+股权合理，看想法是否足够远大，看完成阶段目标的闯关节奏，看是否踏准大趋势
174 马相伯乐（创业者对投资人的选择之道） ：想找合适的投资人时，先反向尽职调查此人能力与诚信 to 向他借钱后的长处短处 to 是否相互理解与信任，最终找到不但给钱还能借势其资源与经验的融资顾问FA
175 投资意向书（创业者与投资人谈婚论嫁的一纸约定） ：投资人和创业者达成初步合作意向后，拟定Termsheet(TS): 融资估值+投资金额+投资人未来主要权利+投资人与创业者的利益分配方式；其不具备法律效应，只是约定一段时间内好好谈，因此不能轻易透露核心机密
W36 商业模式禁区（拆东墙补西墙的骗局+仅赚取后加入者的入门费+挪用“由你保管”的钱去投资+决定你能飞多远的品质+创业融资 *** 作手册）
176 庞氏骗局(拆东墙补西墙的骗局) : 本质是，用后入者的本金，当作先入者的收益； 不创造价值的资金传递； 面对此骗局，冷静分析：产品是啥+赢利模式是啥+附着点线面体是啥
177 传销（仅赚取后加入者的入门费） ：本质是，不创造价值的资金裂变，三特征〜多级分销（5人裂变13次已超全球人口数）+产品劣质（难产生金字塔外的重复购买）+高入门费
178 非法集资（挪用“由你保管”的钱去投资） ：本质是，未按程序获批，用权权，债券等方式向公众募资，并承诺实物或者资金的回报，但所募集的钱属于债务而非已盈处的钱。
179 商业道德（决定你能飞多远的品质） ：所有利用小技巧/小礼物/小聪明获得的“破坏公平竞争”的利益，都可能违反“商业道德”；因此要〜正直诚信+避免“利益冲突”（主动公布）+不送“不当礼物”（>200RMB）
180 大复盘（创业融资 *** 作手册） ：融资是用未来的钱获今天的发展；风投是用创业风险管理机制选出好公司；有黏性且职责明确的合伙人分股；人命关天地拿着钱找创业者；知根知底且气味匹配地找投资人；远离庞氏/传销/非法集资的禁区；谨守正直诚信只拿该拿的钱的道德底线
W37 商业模式（该破局时专注该收益时多元+快速抢夺用户与资源VS厚积借势地超车+价值重组VS低成本的差异化+以破坏性技术颠覆旧世界再不断迭代巩固城墙+隐私与便利间的最大公约数）：
181 爆品VS组合（该破局时专注该收益时多元） ：想根据企业所处时期制定产品战略时，成长期用爆品战略（all in one），成熟期用组合战略(培养生态满足差异化需求)， 衰退期用收缩战略（严控成本/集中营销）
182 先发VS后发（快速抢夺用户与资源VS厚积借势地超车） ：犹豫是应先发力还是后发力时，面对“赢家通吃+规模效应+资源稀缺”要利用先发优势，面对“技术方向不明确+需要教育市场+落后跟随的企业”要利用后发优势
183 蓝海VS竞争（价值重组VS低成本的差异化） ：身陷红海之中时，要化红海为蓝海〜加（增加有价值）+减（减少低价值）+乘（创造新价值）+除（剔除无价值）；仍在红海内的竞争战略〜成本领先+差异化
184 颠覆VS延续（以破坏性技术颠覆旧世界再不断迭代巩固城墙） ：想颠覆式创新时，要建立允许犯错的文化+掌握系统创新思维+与其更好，不如不同；但也需明白颠覆式创新是突发的，延续性创新是常态的
185 GDPR（隐私与便利间的最大公约数） ：欧盟严格规格用户享有：知情权（用了啥用在哪）+修改权+被遗忘权（可删除）
W38 战略切换（大刀见血地打造战略执行力+善用对手+抛弃存量拥抱变量+自己拼命生直到生出好战略+解读2018互联网趋势报告）
186 壮士断腕（大刀见血地打造战略执行力） ：想让大象轻巧地转身时，要先求活地快速止血(缩减成本/组织) -> 全身手术（执行力第一的“执行委员会”，更改固定奖金为浮动奖金） -> 更换心脏（更换核心业务）
187 拥抱敌人（善用对手） ：想利用所有资源走出困境时，夺回权力（排除异音，坚定转型）+ 拥抱敌人 （知行合一，合作共赢）+ 更换心脏 （战略转型）
188 告别优秀（抛弃存量拥抱变量） ：死守核心业务却不断走下坡路时，要明白，七年一辈子，只有告别过去的成绩，才能重新上路去拥抱更伟大的卓越
189 内部孵化（自己拼命生直到生出好战略） ：不想只压宝高层的战略方向时，可通过〜撒豆成兵（分解组成为自付盈亏的创客小微）-> 浇水施肥（打造创业平台提供管理融资培训与投资）-> 收获未来（投资入股）
190 解读2018互联网趋势报告 ：用户增速放缓红利结束+每天花费的时间增加+社交媒体促进购买转化率+手机与广播的广告更值得投入+线上线下商品价值都在下降+失业率低于平均水平+服务业因差异化与难被人工智能取代+前20大互联网公司中国占9+盒马生鲜每日交易额远超家乐福
W39 影响因素（不能忽视客观因素而是与其做朋友+你短跑强我就比举重+大概率正确的事情重复做直至运气降临+用不断创新来不断提高商业效率+优化交易结构就是商业模式创新）
191 模式与趋势（不能忽视客观因素而是与其做朋友） ：短期成功的商业模式无法长期见效时，用“千百十个思考法”〜千时代（理解未来） > 百战略（定目标选路线） > 十治理（梳理各利益相关者间的交易结构） > 个管理 （搭班子/建流程/奖激励）
192 模式与能力（你短跑强我就比举重） ：眼馋别人的成功并想分杯羹时，要理解最好的成功，是愿望与能力相匹配，因此不要在自己不善长的跑道上比拼，而是自我审视找优势，并发挥自己的强项，调用最擅长的能力与资源
193 模式与运气（大概率正确的事情重复做直至运气降临） ：好的商业模式+运气才能成功，因此要管理运气〜找对牌桌（新技术/新模式/不all-in/不下牌桌） + 果断下注（留好不离场的保命钱+好时机下重注） +增加胜率 （撬动优质资源+永不离场直至运气降临）
194 企业家精神（用不断创新来不断提高商业效率） ：景气循环理论：只有创新才能创造利润，护城河可守卫利润，而模仿消灭利润；因此不能只盯着钱，而要〜一切商业的起点，都是消费者获益 -> 用产品满足需求 -> 优化利益相关者的交易结构；用创新，要么提高 ”定价权“ ，要么降低”定倍率“
195 大复盘（优化交易结构就是商业模式创新） ：商业模式创新实例：坪效革命+C2B+O2O+P2P；提升商业思维〜变买为租/分时复用；新零售三核心~数据赋能+坪效革命+短路经济；做大企业〜深挖护城河+使用杠杆+龙蛇合作；如何融钱：风险投资+股权设计+马伯互找+不踩禁区；战略转型〜壮士断腕+拥抱敌人+告别优秀+生儿育女；适合的方法论〜爆品与组合+先发与后发+蓝海与红海+颠覆与延续；影响成功因素〜趋势+能力+运气；只有不断创新的人，才叫企业家郑志刚：黄峥卸任自动触发了拼多多《公司章程》中的相关日落条款的结果。这意味着拼多多未来只有一类股票，重新回到了“同股同权构架”。
2021年3月17日，拼多多创始人黄峥在致股东信中宣布卸任拼多多董事长，联合创始人陈磊继任。而就在9个多月前，陈磊刚刚接棒黄峥辞任的CEO一职。拼多多由黄峥和陈磊等于2015年创立，2018年在美国纳斯达克上市。根据近期发布2020年第四季度及全年财报，拼多多年活跃买家数达788亿，超过淘宝和京东，成为中国用户规模最大的电商平台。
拼多多2018年7月在美国上市时同时借鉴京东的AB双重股权结构股票发行和阿里的合伙人制度，形成了拼多多多元而独特的治理构架。例如，拼多多一方面像京东一样直接发行AB双重股权结构股票。创始人黄峥持有投票权是A类股票10倍的全部B类股票。合计持股比例为446%的黄峥通过持有具有超级投票权的B类股票，投票权占比达89%。另一方面，拼多多设立具有直接任命执行董事和提名推荐CEO等权力，由黄峥、陈磊、孙沁（联合创始人）和范洁真（联合创始人）等为成员的合伙人，建立了类似于阿里的合伙人制度。
那么，随着黄峥的卸任，拼多多的公司治理构架将发生哪些变化和调整呢？
首先，随着黄峥的卸任，拼多多由之前的“同股不同权构架”重新回到中国投资者更加熟悉的“同股同权构架”。
同股不同权构架由于投票权配置权重向创业团队倾斜，至少在形式上形成了表征决策错误责任承担能力的现金流权（例如黄峥出资占股东全部出资的446%）与表征对重要决策影响力的控制权（例如黄峥占比达89%的投票权）的分离，形成了经济学意义上成本与收益不对称的“负外部性”。这使得创业团队在理论上具备了以损害外部分散股东的权益为代价，谋取私人收益的动机和能力。因而长期以来，同股不同权构架受到主流公司治理理论的批评。但投票权配置权重向创业团队倾斜则很好地鼓励其投入更多的企业专用的人力资本，迎合了以互联网技术为标志的第四次产业革命浪潮对创新导向的组织重构的内在需求，为越来越多的创新导向的高 科技 企业所青睐，并受到资本市场投资者的认同和追捧。我们以拼多多为例。拼多多在美国纳斯达克2018年7月26日上市当日，发行价从19美元大涨逾40%，收于267美元，市值达29578亿美元。
为了实现创新导向下投票权配置权重适度倾斜与外部投资者权益保护二者之间的平衡，近年来，公司治理实践中逐步出现了一些治理制度的创新。其中日落条款就是上述制度创新的重要内容之一。所谓日落条款指的是在《公司章程》中对投票权配置权重倾斜的创业团队所持有B类股票转让退出，和转为A类股票以及创业团队权力限制的各种条款的总称。
这次黄峥卸任，其名下1：10的超级投票权随之失效就是自动触发了拼多多《公司章程》中的相关日落条款的结果。而黄峥是拼多多具有超级投票权的B类股票的唯一持有人。这意味着拼多多未来只有一类股票，重新回到了“同股同权构架”。如果说拼多多以往通过AB双重股权结构股票的发行，黄峥在出资有限的前提下实现了对公司重要决策的主导，形成了“投入少但影响大”的控制权分布格局，那么，黄峥的卸任和公司治理构架的调整则重新使拼多多股东的投资额所占的比例同时代表了其投票权的影响力，出资比例越高，则影响力越大。
中国A股在2019年7月科创板创立后开始接纳和包容AB双重股权结构股票。2020年1月20日上市的优刻得 科技 （688158）成为中国A股第一只“同股不同权构架”的股票。然而，迄今为止，中国A股上市公司并没有触发日落条款的任何案例。因而随着黄峥的卸任和拼多多公司治理构架的调整，为国内的投资者理解日落条款如何实现控制权的状态依存，如何实现投票权配置权重倾斜和投资者权益保护二者之间的平衡提供了极好的案例。它将在一定程度上解除中国为数众多的投资者对于“同股不同权构架”潜在的创业团队道德风险问题的顾虑和担忧。拼多多的案例清晰地表明，由于日落条款的引入，把业务模式创新的主导权交给创业团队，并不是意味着主要股东完全放弃控制权，控制权的实现是状态依存的。
第二，虽然黄峥的超级投票权失效，但在公司章程修改之前，合伙人制度依然在拼多多的公司治理构架中发挥基础和关键作用，因而，作为合伙委员会的重要成员，黄峥对于拼多多未来董事会组织依然具有举足轻重的影响。
经过向“繁星慈善基金”捐赠、拼多多合伙人集体以及天使投资人Pure Treasure Limited公司的股份划转，黄峥的持股比例从上市当年的446%已下降为卸任后的281%。尽管如此，黄峥仍然为拼多多持股比例最高的第一大股东。黄峥在致股东信中承诺，其名下股票将在未来三年内保持锁定，不会出售。
在解读在后黄峥时代拼多多的公司治理构架演变时，一些媒体在强调黄峥对拼多多不容置疑的影响力，更多地看到了，在回归到“同股同权构架”后黄峥依然保持第一大股东地位的事实。我们在这里强调的是，合伙人制度同样是未来保持黄峥在拼多多公司治理构架中发挥重要影响的基础性制度之一。
第三，拼多多在股东投票权履行问题上形成了一个独特模式。我们注意到，黄峥在致股东信中宣布，在其卸任后，其名下股份的投票权将委托拼多多董事会以投票的方式来进行决策。
哈佛大学Oliver Hart教授将股东的权力区分为对公司重要事项在股东大会上进行最后裁决的剩余控制权和受益顺序排在雇员银行政府等利益相关者之后承担经营风险的剩余索取权，强调股东应该实现剩余控制权与剩余索取权的“匹配”，使“最后裁决”的权力和“承担责任”的义务相对应。然而，我们注意到，面对第四次产业革命对创新导向的组织重构的巨大现实诉求，在股权设计层面，股东权益履行将出现深度专业化分工趋势。在普通股东将着力风险分担的同时，将专业决策权力更多集中到创业团队手中，实现普通股东风险分担职能（Hart意义上的剩余索取权）与创业团队集中决策职能（Hart意义上的剩余控制权）这一原本统一在股东权益履行的两种权力（Hart意义上的产权）之间的专业化分工，以实现治理效率的提升。这事实上是包括AB双重股权结构股票和合伙人制度在内的在新经济企业控制权安排中十分流行背后的原因。
未来分散股东投票权的履行将基于股东意愿满足的市场行为，委托给专业的代理投票机构，因而在股东投票权履行过程中同样出现一种专业化分工趋势。我们看到黄峥将其持有的股份的表决权委托给董事会履行则成为这一趋势下的一个新的例证。但未来拼多多董事会基于怎样的代理投票表决协议来代黄峥履行投票权力，以及该协议如何保护黄峥作为股东的权益将有待进一步观察。至少从目前看，陈磊作为董事长的拼多多董事会深得黄峥的信赖是包括黄峥本人在内的拼多多创业团队在这次黄峥卸任中试图向资本市场传递的强烈而明确的信号。
黄峥的卸任也为新经济企业包括退休、传承等在内的企业制度建设带来了一些值得思考和观察的有趣现象。第一，与近来热烈讨论的由于人均寿命的延长和人口老龄化问题而出现的延迟退休趋势相反，在竞争日趋激烈的新经济企业却出现了创始人提前退休这一相反的趋势。马云在54岁时辞任阿里的董事局主席，回归教育本业，而比尔•盖茨同样在40多岁的壮年急流勇退，致力于慈善工作。今年只有56岁的亚马逊创始人贝索斯也于2021年2月3日宣布将于第三季度卸任亚马逊CEO。而黄峥还不到41岁就卸任，希望未来努力成为“科学家的助理”。一些新经济企业是否由于创始人的提前退休而使继任的年轻更容易不落窠臼，推陈出新，脱颖而出，续写公司的辉煌值得观察。
第二，很多传统企业在创始人年老体衰后，不得不试图说服了无兴趣的子女继承父业，思考如何实现企业传承的问题时，一些新经济企业创始人却简单遵循资本市场的基本规则和内在逻辑，自动实现了企业的有序有效传承。只有在激烈的市场竞争中找到一个真正能创造出新的盈利模式的继承人才能保证创始人手中的股票不会变为废纸。马云对张勇的选择逻辑如此，黄峥对陈磊的选择逻辑同样如此。过去的几周，中国的电商市场发生了巨大的变化。拼多多大力扶持的极兔快递被众多快递公司围剿；随后蚂蚁被暂停上市，引发了巨大的争议。接下来则是一年一度的双十一大促销，阿里、京东、苏宁等众多平台都交出了一份创造 历史 纪录的成绩。不过在双十一大促的时候，一份关于平台反垄断的意见建议文件出台，引发了资本市场的风暴，10大互联网公司在2天内蒸发了21万亿的市值。
不过这些事情都比不过拼多多的一个王炸，在双十一的时候，拼多多悄悄公布了第三季度的财报，整个财报公布了一大堆数据，不过最终大家读取到了一个最重要的信息就是拼多多盈利了，拼多多第三季度营收1421亿元，同比增长8911%；非美国通用会计准则(NON-GAAP)下，实现净利润4664亿元。
随后整个资本市场疯狂了，在阿里、京东、腾讯、美团都在暴跌的时候，拼多多却逆势增长，市值一夜暴涨20%，目前已经突破了1600亿美元的，逼近万亿人民币大关。今年以来拼多多市值几乎已经涨了3倍多。创始人黄峥的个人身家一夜暴涨529亿人民币。不久之前，黄峥的身家一度逼近4千亿人民币，随后他放弃了101%的股份，其中大部分留给了员工作为股权激励，剩下的一部分捐给了慈善事业。这让他的身家跌到了2千来亿。不过黄峥还是逃不过自己的宿命，那就是命中注定他必须暴富。
黄峥减持了101%的股份，让自己的身家减少了千亿，然后他现在又一夜就赚到了529亿。今年以来黄峥平均一天可以赚到2亿多。
年初的时候，有一篇《 历史 级泡沫》文章不断在流传，大约的意思就是拼多多被高估，说拼多多只值美股138美元，如今不到一年的时间，拼多多市值暴涨到了13421美元。连拼多多的天使投资人段永平都说，自己看不懂拼多多。
拼多多创办才5年时间，黄峥用了5年时间就把用户做到了7亿多，阿里创办21年也才拥有7亿多的用户。另外拼多多的GMV已经达到了1万亿，已经达到了京东的50%。京东用了十几年的时间才达到的成就，拼多多5年就做到了。
京东从创办到上市用11年，阿里也用了15年，拼多多则用了3年的时间。拼多多刚刚上市的时候，市值200多亿美元的时候，很多人就说拼多多被高估了，拼多多市值500亿美元的时候还是有人说它被高估了，后来拼多多市值突破千亿美元的时候，还是有人说它被高估了。如今拼多多已经涨到了1600亿美元，还是有人说它被高估了。那么到底是我们看不懂拼多多，还是拼多多真的被高估了？
其实简单来说，拼多多就是一个低配版的淘宝。其实当年淘宝也是靠着低端产品起家，后来才从C2C发展到B2C，并且衍生出了天猫跟淘宝两个体系。阿里上市之后，淘宝不断淘汰一些低端的买家，于是这些买家就流动到了拼多多，并且衍生出一个庞大的市场。
美团在去年宣布盈利之后，市值已经暴涨了4倍，拼多多如果可以继续保持盈利，并且迅速做大盈利规模，市值可能还会往上走。
这次拼多多所谓的盈利，其实也有一点水分，因为这次的盈利是“NON-GAAP”（非公认会计准则）下的，如果用GAAP（美国财务会计准则），拼多多还是亏损的。实际上拼多多46亿的利润，是通过股权激励、债权转让来的，实际上经营利润还是亏损状态。
那些质疑拼多多的人，大部分人都认为拼多多的流量都是补贴来的，如果拼多多停止补贴，那么流量就不见，拼多多没有核心竞争力。
事实上如果你说拼多多没有核心竞争力，其实也是在质疑阿里的模式，本质上拼多多跟阿里的商业模式一样，都是流量的二道贩子。阿里跟拼多多通过广告跟补贴，把巨大的流量吸引到自己的碗里来，然后再贩卖给平台的商家。第三季度拼多多的广告营收高达12878亿元，同比增长高达92%。
从去年以来，拼多多在补贴力度下降的情况下，经营亏损不断收窄。拼多多盈利其实是早晚的事情。问题不是算能不能盈利，而是未来能盈利多少？拼多多一直做自己的低端市场，避开跟京东、阿里正对抗，那么就可以活得非常舒服，只是这样做天花板却非常明显。2千亿美元也就顶破天了。
如果拼多多要进一步突破，那么往上走，争夺京东跟阿里的高端市场，那么就是必须的了。那拼多多能否战胜强大的京东跟阿里就是未可知的因素了，甚至也会因此而拖垮自己。京东虽然市值不及拼多多，但是京东的护城河非常强大，京东物流体系不是一朝一夕搭建起来的。
拼多多接下来肯定会往两个方向走，一个就是物流，另外一个就是金融。其实说白了就是发展另外一个阿里巴巴。不过拼多多如果要靠阿里的模式，来战胜阿里那是不可能的。黄峥现在已经完成了第一步，那就是在腾讯的庇护下，在电商市场杀出了一条血路，并且站稳了脚跟，现在黄峥要思考绝对不是盈利，而是怎么去战胜京东，甚至是扳倒阿里这颗大树。
不过实际上拼多多市值大暴涨，最大的赢家不是黄峥，而是马化腾了。现在马化腾坐拥京东跟拼多多两大市值平台，两家公司一起发力，夹击阿里。现在马化腾在电商领域已经取得了成功，阿里在社交领域则是一片空白。京东加上拼多多的市值已经接近3千亿美元了，几乎接近阿里的一半了。
最近蚂蚁上市失败，阿里市值大跌，从8500亿美元跌到了7100亿美元，马云现在估计压力也不小。
没有用了。拼多多只有拼团成功卖家才会发货。
拼多多的功能是通过发起和朋友，家人，邻居等的拼团，以更低的价格，拼团购买商品。拼多
多凝聚更多人的力量，用更低的价格买到更好的东西。
一、拼多多：
拼多多是一款手机应用软件。成立于2015年9月，是一家专注于C2B拼团的第三方社交电商平
台。用户通过发起和朋友、家人、邻居等的拼团，可以以更低的价格，拼团购买优质商品。其
中，通过沟通分享形成的社交理念，形成了拼多多独特的新社交电商思维。
二、拼多多的主要经营有
现有海淘、服饰箱包、数码电器、食品饮料、家居生活、美妆护肤、家纺家具、母婴玩具、水
果生鲜九大类目。
三、拼多多的投资关系：
拼多多天使投资人包括淘宝网创始CEO孙彤宇、网易创始人丁磊、顺丰创始人王卫和步步高创
始人段永平。
2016年7月，拼多多宣布获得来自腾讯、高榕资本、新天域资本、IDG等顶级投资机构的11亿
美金投资。
关于这个问题，我可以简单粗暴的回答各位，这是一种比较传统的渗透商业模式。说白了，就是把这个品牌的影响力扩大，慢慢的客户就出来了，然而可以扩大到世界各大，随后按照正规传统的模式宣布公司上市，那么这个公司的估值也就自然变大了，大家对资本市场有过了解的小伙伴，应该都不陌生了吧，像小象生活这种运营模式，我只能说可能走不长远，因为利用这种折扣方法的模式，在现在变化迅速且繁华的网络时代里，并拿不到什么机会，因为市场已经饱满了。
根据我所了解到的最新消息，在小象生活融资之前，按照贵公司的意义模式其实很简单，就是把社区折扣零售的连锁店变多，然而因为公司的收入并不支持他们新开连锁店，所以，他们不得不另谋出路，在3月份的时候，小象生活正式宣布已经完成1000万人民币的天使轮融资，公司计划大概在在北京，天津跟河北各地增加100家门店左右。
按照我对融资的理解，正常的融资资金都不能过大，所以天使投资人的持股比例大部分都不会超过30％，对于种子轮跟天使轮融资是否可靠的问题，现在我还不能回答你，因为到现在为止，还没有计算过他们公司的估值，如果一个公司没有估值，那么也就别价值了，那完全就是纸上谈兵。
可能有很多人小伙伴并不是很熟悉小象生活这个平台，因为这也是前几年刚成立的一个小平台而已，小象生活正式成立于2016年，平台的定位实在太多，如：日用品，制品，手表，玩具等等，但是小象生活的初衷并没有改变，因为他一直都在为各地供应商解决库存欠缺的问题，现在的小象生活其实已经逐渐渗透到各个一二线城市了，而且在全国也已经开设了十几家商店，
国内著名PE优势资本管理合伙人，《商界评论》首席经济学家，著名商业模式专家郑翔洲先生今日受邀在北京大学授课，为北京大学青年企业家学员讲授《新资本商业模式创新》。各位北京大学青年企业家的同学们，大家好，非常高兴在这里和大家共同追逐迷茫，寻求混沌，发现规律。一个一流的企业者，一定是从理想启蒙，从自我启程，又一直在追逐自我，既有感性的引领，又不失理性的回归。
当今，企业家既是最优秀的，也是最苦难的，既是最可爱的，也是最可怜的。因为我们不是运动员，我们是裁判员，是卖鲜鱼的，不是卖咸鱼的，我们需要从成长走向成熟。
一、资本投资的基础逻辑
我有两个身份，一是《商界评论》的首席经济学家，二是优势资本的合伙人。《商界评论》一直是做高 端杂志，从06年到现在累计办了十几年的刊物。而优势资本一直做私募股权投资，从02年到现在，在18年里，累计投资约180亿。投资的企业中，截止到上周，有57家成功IPO上市和并购退出。
今天，我站在资本的角度，谈谈什么样的企业能够获得融资？什么样的企业值得投资？企业如何跟资本市场进行对接？
1做得快与做得大
一般情况下，资本会青睐两种企业：第一，能做快的企业；第二，能做大的企业。从0到1000亿的营业额，京东商城用了10年的时间，而拼多多只用了两年的时间。资本投资能够做大的企业，做加法可以做大，做乘法可以做大，走楼梯可以做大，坐电梯可以做大，线上可以做大，线下也可以做大。
现在，上市是企业10年不遇的机遇；并购是企业30年不遇的机遇；互联网+是百年不遇的机遇；人工智能是500年不遇的机遇；区块链是千年不遇的机遇。
人工智能提升了生产力，区块链改变了生产关系，同样的道理，4G提升生产力,5G改变生产关系。我们想做应该做但没有做到的事情，可能在5G时代，在区块链时代会把它完成，以前是弯道超车，现在是换道超车，这是一个腾笼换鸟的时代。
做大产业，赛道特别重要，赚的是水涨船高的钱。
人类历史上有六次水涨船高的机会：第一次，240年前的英国；第二次，120年前的美国；第三次，60年前的亚洲四小龙；第四次，30年前的印度印尼；第五次，今天的印度印尼柬埔寨；第六次，在50年后的非洲。
在中国，最大的机会是奋斗3~5年，打造一家上市公司可以富三代，而在欧洲奋斗30年，打造三家上市公司都不可能富三代。因为欧洲没有这样的机会，只有在中国大陆才有。
2赚 钱与值钱
新资本商业模式，就是要打造一条产业价值链，让我们的上游赚到钱，下游赚到钱，合作伙伴赚到钱，员工赚到钱，最后自己要能够赚到钱；既能够赚到短期的钱，又能够赚到长期的钱，既有一次性的收益，更有可持续的收益。
有很多的企业，上游赚 钱，下游赚 钱，合作伙伴赚 钱，但是企业本身不赚 钱，比如团购网、京东商城、滴滴打车、平安好医生、蔚来汽车。上下游、合作伙伴全部赚 钱，但是企业不赚 钱，而这些不赚 钱的企业，却获得了几十亿上百亿的融资。
企业跟资本对接以后，要颠覆理念：赚 钱的企业不一定值钱，值钱的企业不一定赚 钱，赚 钱是现在时，值钱是将来时。
投资，投的是现在时和将来时的一个时差，资本不会投资一个赚 钱的企业，资本只会投资一个值钱的企业。
什么样的企业很赚 钱但不值钱？房地产企业、部分工程型的企业、矿产企业，这些企业三年不开张，开张吃3年，今年能够拿到一块地，明年能够拿到一块地，能够保证每一年都拿到吗？
京东一直不赚 钱，最近才赚 钱，京东上市前有250亿的营业额，但是公司亏损，但是资本市场上面给它的定价是250亿的3倍，整个公司作价750亿，1%的股权就75亿。
京东的股权为什么有价值？因为京东商城是线上版本的国美、苏宁，而且是最大的，线上电商对线下门店造成的冲击特别大。
做酒类直供的1919，2017年接受了5000万的投资，2019年1月阿里巴巴对其战略投资了20亿。为什么？酒类是4个小时之内的需求，不可能到网上去买，线上无法复制线下，这叫新零售。
二、可持续商业模式的要素
真正可持续性的商业模式是今天的核心重点。你们也许听过无数的商业模式的课程，那是什么样的商业模式才符合资本的要求？
1企业品牌
案例：匹克运动
运动鞋可以做大，皮鞋很难做大，因为运动鞋可以抗周期，皮鞋很难抗周期，我们从来没有听说哪一个皮鞋公司获得主流资本的投资。
中国的服装企业有55家上市公司，有一条规律：95%的服装上市公司是做男装。为什么男装可以做大，女装很难做大？因为男装可以标准化，女装很难标准化，男装每年的款式都一样，女装每一年的款式都不一样，这意味着男装可以获得融资，女装很难获得融资。因此，做男装的企业可以用别人的钱来发展，做女装的企业只能用自己的利润来发展。
所以赛道特别重要，企业从开始的方向就不能错。投资匹克时，它在全国有800家连锁店，三年做到12000家连锁店。优势资本第一轮投资600万美金，第二轮红杉资本进来投资4000万美金，第三轮建银国际投资了6000万美金，第4年，匹克运动在香港主板上市。
匹克做了几个差异化：定位差异化，渠道差异化，资本运营差异化。所以这个企业我们才投资，后来在香港主板上市让我们赚了7800万美金。
匹克从一个赚 钱的企业变成了一个值钱的企业，从一个盈利不可持续的企业变成了一个盈利可持续的企业。为什么做OEM（定点生产）、做代工产品的永远不可持续？
因为，企业可持续性的第1个元素就是品牌，没有一个产品，没有一个技术可以养活企业一辈子，只有品牌才可以养企业一辈子，而建设品牌的钱从哪里来？——从融资来！怎样才能获得融资？——商业模式，一个盈利可持续、成长可持续的商业模式自然能够吸引到投资。
品牌战略要符合资本的要求。匹克从800家店做到12,000家店，通过三年的时间，平均一年开了3000家店，平均一天要开10家店左右。
当你的人力资源符合资本的要求、KPI指标符合资本的要求，当你的品牌符合资本的要求，当你的渠道符合资本的要求，企业的未来可能完全就不一样了。在短短的几年之内，它就能上市了，这就是品牌的力量。
品牌怎么赚 钱？
德国大众的赚 钱模式是：第一，卖大众汽车赚 钱；第二，授权上海大众，授权费10亿欧元；第三，每一年向上海大众收4%的品牌管理费。卖产品不能赚 钱，卖品牌才能赚 钱。
未来中国企业要学习三种模式：向美国企业学习商业模式，向日本企业学习管理模式，向德国企业学习品牌模式，这样才能更快的成长。
企业可持续性的第1个元素就是可持续的品牌。
2做一生一世的生意
案例：御银科技
御银科技是做银行ATM机的。把ATM机卖给银行，卖一台就少一台。半年不开张，开张吃半年，盈利不可持续，成长也不可持续，当时红杉资本不投资，达晨创投也不投，而优势资本选择投资，但是有前提条件——改变它的商业模式。
卖ATM机是不可持续的，怎么办？给银行送ATM机，一台ATM机约20万，一个支行采购5台就是100万。现在这100万的ATM送给你，靠银行的客户来赚 钱，银行的客户存100块钱抽三分钱，取100块钱还是收三分钱，每一天前50笔才收取，以前是赚银行的钱，现在是赚银行客户的钱。
以前是一生一次的生意，现在是一生一世的生意，一生一次的生意让你的公司赚 钱，一生一世的生意让你的公司值钱。改变商业模式以后一年，网点就增加了10倍。
在改变这个商业模式之前，优势悄悄投资了他一年，投资了1260万，第2年就在中小板上市。投资御银的成功，与其说是投资的成功，不如说是投完以后商业模式改良的成功。
同样的商业模式，尤其是现在5G新基建出来以后，就是要将面对很多大B端的客户，从一生一次的生意变成一生一世的生意。恒锋信息、数字政通、达安股份都是面对B端的，都是从一生一次的生意变成一生一世的生意。从卖硬件变成卖软件，一旦从一生一次的生意变成一生一世的生意，股价将会暴涨。
经营人群
案例：云放茶园
传统的企业经营产品，未来的企业经营人群，传统的企业以类聚，未来的企业以群分，经营产品让你赚 钱，经营人群让你的股权值钱。同样的营业额，一个经营产品的企业，成长为一个经营人群的企业，同时整个行业也在成长。 星巴克上市用了21年，瑞幸咖啡上市只用了一年半，未来会出现很多行业里面的瑞幸模式，这就是经营人群中产生的一个价值。 瑞幸咖啡对标的企业不是星巴克，瑞幸对标的是线上版本的7-11便利店,咖啡只是个入口，向老客户卖新产品，向老渠道卖新品。 云放茶园在峨眉山投了竹叶青茶园，在云南农村投了普洱茶园。 首先不是卖茶叶，而是经营要喝茶的人群，怎么经营？不卖茶叶，卖茶园！买一亩地5万块钱，明确产权40年。一亩地每一年产200斤茶叶，但不付租金，每年返100斤茶叶，价值15万元，连续40年，总价值60万的正宗的竹叶青。 现在只需要5万可以把它买下来，可以个人买也可以公司买，可以做成公司的定制，也可以做成个人的定制。一亩5万， 1万亩就是5个亿，这1万亩就是1万个消费者，1万个地主，1万个推销员，而且是免费的推销员。
互联网+的本质是众筹、众包、众销、众创。货是众包的，资金是众筹的，点子是众创的，渠道是众销的，互联网+让企业从经营产品，变成经营人群。 这个企业赚了5笔钱：第一，土地；第二，茶叶的差价；第三，股权增值的差价；第四，农业旅游观光；第五，政府补贴。既有一次性的收入，又有持续性的收入，一次性的收入赚钱，持续性的收入值钱。 用同样的商业模式，在法国波尔多酒庄和西班牙投资了两个酒庄。同样的商业模式，不卖酒，去经营要喝酒的人群。法国的酒庄是买一亩地（1万欧元），买下来以后不付租金，一亩地一年产400瓶红酒，每年返你100瓶，连续返200年、300年（国外林权证是无限期的）。 很多人问酒庄能够经营200-300年吗？法国经营时间最短的酒庄是170年历史，庄主告诉我，他们的酒庄历经了5任帝国、两任共和国。在国外，私有财产神圣不可侵犯。茶叶要投资国内的，酒要投资国外的。 茶叶行业有一个特点：好喝的做不大，能够做大的都不好喝但也不难喝。世界上最大的茶叶公司是立顿红茶，中国最大的茶叶公司是香飘飘奶茶。请人喝茶，谁会喝香飘飘奶茶？但是它是全中国最大的茶叶公司。 中国的有机农业企业还没有一个上市的企业。当大家都在投资有机农业的时候，优势资本和红杉资本一起投资的利农国际反季节蔬菜已经在美国上市，有机蔬菜是有营养的产品，没有营养的好产品不是好企业，好产品加上好的商业模式，这才是好企业。 领先两步成先烈，领先一步成先驱，领先半步才能够成功。
要不然做超级产品，要不然做超级渠道，要不然成为超级产品的股东，要不然成为超级渠道的股东。美国企业家更擅长经营超级产品，中国企业家擅长经营超级渠道，美团，阿里，腾讯都是超级渠道。 美国的风险投资喜欢投资超级产品，中国的风险投资喜欢投资超级渠道。所以在美国做超级产品最容易成功，在中国，超级渠道更容易成功，中国现在的竞争也是商业模式的竞争。但是在15年以后，将会从商业模式的竞争变成科技的竞争，这是未来发展的一个趋势。
3掌控全产业链
案例：蒙牛
东阿阿胶通过特劳特的定位，利润提升到22亿，而股价涨幅不大，但是多了一笔钱收购了上游的所有的驴皮，靠资源赚钱，中国90%的驴皮在东阿阿胶，这就是东阿阿胶产生的资本价值。
而中国的全产业链鼻祖是蒙牛，蒙牛的成功是全产业链的成功。 蒙牛有4个98%：资源的98%是整合，经营的98%是人性，品牌的98%是文化，矛盾的98%是误会。蒙牛有三靠：大智靠学，大牌靠创，大成靠德。蒙牛的用人文化是：有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用。 蒙牛能做到今天的规模绝对不是偶然，而是必然。蒙牛不养一头牛，靠农民贷款养牛，但是农民不需要抵押担保贷款，而是通过蒙牛签包销协议，农民去银行还贷就会持续，300万农民至少300万头牛。这样一来，蒙牛将所有成本转移到农民身上，农民将成本转移到银行身上。
这次疫情之后，企业家不要怕提升成本，而要懂得转移成本，将成本转移到上游、下游、合作伙伴身上，将成本转移到员工身上，企业转移成本以后成为轻资产模式。 在中国第一产业是养牛（农业）；第二产业是杀牛（工业）；第三产业是吹牛（服务业）。做农业才是全产业都做，因此做农业要摆脱依靠：第一，对人的依靠；第二，对水的依靠；第三，对环境的依靠；第四，对疾病防治的依靠。只有摆脱依靠才能做大。 美国的头部农业公司加起来占到美国34%的市场份额，中国的头部农业公司加起来只占2%-3%，所以中国市场巨大，企业巨小，投融资的机会巨多，企业成长的机会巨大。新加坡、欧洲、香港没有这样的机会，中国大陆才有这样的机会。美国风险投资的机会都在高科技，中国风险投资大都在传统企业。
三、好企业的标准
好企业的标准有5个标准，如果一个企业这5个要素都具备，那就马上可以获得融资。
1优势的规模 企业规模做大有两种方法：做加法可以做大，做乘法也可以做大。 俄罗斯首富现在身价600亿美金，中国首富马云、马化腾都是400多亿美金。俄罗斯改革开放晚了中国10年，但是俄罗斯首富比我们中国首富身价还高，为什么？产业不一样，俄罗斯上游产业能源基础设施建设，通讯、电力石油全部都在民营企业。在中国，这些产业都在国有企业手里。 人是生的好，企业是产业好。
所以产业很重要，21世纪有5大赛道可供选择：第一，人工智能；第二，区块链；第三；基因编辑；第四，大健康；第五，新能源。人工智能的战场在硅谷，区块链的战场在华尔街，基因编辑的战场在波斯顿，新能源和大健康的战场在中国。
2核心竞争力 企业核心竞争力不是产品，产品不是护城河。企业的核心竞争力有四个：第一，品牌；第二，一生一世的生意；第三，经营人群；第四，掌控全产业链。 携程网的高利润来自于退改签。往返以色列特拉维夫来回的头等舱45000块钱，如果出发前1小时退购，携程网收45%的手续费。但是退改签没有提升携程网的股价，而是持续性的用户提升了携程网的股价。携车网做火车票，火车票的市场容量是飞机票的8倍，火车票做到中国第一，携程网继续做汽车票，又做到中国第一。 平台模式最怕的是买卖双方见面，买卖双方第1次通过你，第2次就有可能跳单。而在互联网+平台模式下，买卖双方见面依然有核心竞争力。到了酒店给携程网打电话可以便宜30~40块钱，依然有核心竞争力，这就是好的平台模式。
3优势的模式 站在资本的角度和企业的角度看模式完全不一样，从投资的角度和投行的角度讲模式也不一样。在看别人的模式过程中，要找到自己的机会。
4优势的成长性 企业在成长的同时，行业也在成长，行业的上下游也会跟着成长，国家的GDP也在成长，人均GDP也在成长。这些企业汇聚了中国成长的力量，投资这些企业，就是投资中国未来15年的趋势。 企业的宣传到了最后有两点：第一，给消费者的宣传者的广告；第二，给投资者的宣传，叫做招股说明书。广告证明你的产品有价值，招股说明书证明你的股权有价值。但是绝大多数企业可能只有产品的宣传，而没有股权增值的宣传。
5优势的团队 没有完美的个人，只有完美的团队。天使轮投资投人，A轮投资投产品，B轮投资投数据，C轮投资投收入，D轮投资投利润，每一轮都不一样。
最后祝愿北京大学青年企业家学员们能够百尺竿头，更进一步。谢谢大家。天使投资（Angel Investment），是指个人出资协助具有专门技术或独特概念而缺少自有资金的创业家进行创业，并承担创业中的高风险和享受创业成功后的高收益，或者说是自由投资者或非正式风险投资机构对原创项目构思或小型初创企业进行的一次性的前期投资。天使投资是风险投资的一种特殊形式，天使融资具有以下特点：
（一） 天使投资一般只提供“第一轮”的小额投资。天使投资一般由个人投资，属于个体或者小型的商业行为，因此金额一般较小。“天使”只是利用了自己的积蓄，不足以支持较大规模的资金需要，因此那些处于最初发展阶段的创业计划能够得到他们的青睐。
（二）天使投资往往带有较强的感情色彩。创业者说服“天使”的过程常常需要一定的感情基础，创业者与“天使”之间大多是志同道合的亲朋好友，或者得到了熟悉人士的介绍等。
（三）天使投资的融资程序既简单又迅捷。由于“天使”只是代表自己进行投资，投资行为带有偶然性和随意性，没有复杂而繁琐的投资决策程序，投资决策主要基于对人的投资，因此投资决策是非常快的。
（四）“天使”在对待投资项目上具有短期行为。“天使”使用自己的资金进行投资，对投资回报的期望较高。这种形式的投资抗风险的能力不如那些能够通过投资组合分散风险的大型投资公司，所以“天使”对亏损的忍耐力不强，目光较为短浅。
（五）天使投资是一种高风险、高收益的权益性投资。
融资技巧
天使投资在国内尚未形成强大的投资群体。但是，由于天使投资隐藏于民间资本之中，数额巨大，可以大大地满足初创企业的资金需要，不失为创业者的一种重要融资方式。虽然天使投资对创业企业的帮助是高效的，但要想让天使投资者掏出钱也不是件容易的事。获取天使投资者支持的过程就是展示创业企业投资价值和发展创业企业家融资技巧的过程，一般要注意以下几个问题：
（一）寻找“天使”
要想得到天使投资的融资，首先必须要寻找到能作为“天使”的投资者。一般而言，创业者可通过以下方法寻找天使融资的“ 天使”：
1通过朋友介绍；
2直接去找自己心目中的“天使”；
3参加诸如民营企业家聚会、财经论坛、主题研讨会、沙龙活动等类似“天使”聚会的活动；
4利用自己的财务顾问、法律顾问或者有关的金融咨询机构等中介组织；
5通过诸如工商联商会、行业协会、投资公司等各种行业组织搜寻“天使”名录。
（二）了解“天使”对投资项目的评判标准
要想获得天使投资的青睐，创业者还要了解天使投资者对投资项目的评判标准，主要有以下几点：是否有足够的吸引力；是否有独特技术；是否具有成本优势；能否创造新市场；能否迅速占领市场份额；财务状况是否稳定，能否获得5! 10 倍于原投资额的潜在投资回报率；是否具有盈利经历；能否创造利润；是否具有良好的创业管理团队；是否有一个明确的投资退出方式等。
（三）针对“天使”的特点做好谈判准备
在与“天使”谈判之前，需要提前做好的准备工作主要包括资料准备和心理准备两个方面
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