乐学 最后一公里｜如何使人才融入组织
■核心书摘
《关键人才决策》为CEO而写，解决管理者寻找高级人才的焦虑。最让管理者夜不能寐的问题就是人的问题：如何才能把合适的人才放在最合适的岗位上？本书为此提供了一套系统又实用的人才决策工具，帮你把优秀人才延揽麾下。
■适合谁读
· 曾在招聘中做出错误判断的人
· 创业公司CEO，企业家，经理人
· 想要搭建高效管理团队的人
■关于作者
费罗迪，斯坦福大学商学院MBA，毕业后任麦肯锡公司的高级经理。他在20多年间面试了全球2万多名经理人，完成了300多个高管寻访项目。
千军易得，一将难求。
再成功的企业，在创业初期都面临着用人的考验。滴滴创始人程维直到找上善于战略运筹的柳青，才完成公司从提供单一出租车服务到多元业务的转型。对CEO来说，找到对的人决定了公司的成长速度，更决定了公司的命运。
对大多数人来说，招聘在很大程度上是碰运气。但如果你掌握了其中的学问，就能大幅提高人才判断的准确率，为公司发展创造无限可能。那么，怎么才能让招聘变得有章可循呢？
今天的文章用“4W+H”结构为你提供了找人、识人的系统方法。通过这些方法，你就能逐一击破搜寻人才、考察人才以及有效引入人才等一系列难题，从容地把合适的人才拉上创业战车。
你还会发现：
· 为什么草原帝国少有超过一百年的国运；
· 对考察人才来说，智商、情商、经验，哪一个最不重要；
· 如何快速识别简历作假。
在互联网大潮中，很多管理者的误区是过度聚焦于核心技术或市场营销，不太在意人才策略，他们认为市场上人才流动量很大，随时可以通过招聘获得。而打造爆款的产品、提高技术壁垒才是企业的核心策略。直到有一天，他们惊讶地发现，优质的人才逐步流失，却没有可靠的后备人才，公司面临无人可用的境地。
中国历史上有句名言，说“胡虏无百年之运”，说的是草原帝国少有超过一百年的国运。这是因为草原的继承制度往往是兄终弟及，就是哥哥死了，弟弟继位。但因为开国那一代可汗，他的兄弟几个加一块儿也不过一百年。等到这一代领袖全部过世之后，第二代就会打得不可开交，最终导致分裂和衰亡。草原帝国的周期性衰败，最重要的原因便是没有合适的人才决策制度。
偌大的帝国都会因为人才决策问题化为灰烬，我们的公司想要基业长青，怎么能不重视人才决策呢。特别是在目前这个剧变的时代，技术在不断地升级迭代，产品在不断更新换代，制度在不断扁平取代，而只有正确的人才策略依然保留着核心价值的位置，毫不夸张地说， 企业基业长青的基础全在人才决策。
全球市值最高的银行，美国富国银行在银行业解除管制的动荡时期，仍然保持了平稳高速的增长，很重要的原因就在于当时的CEO迪克·库利，没有像其它银行一样，急于制定各种应付动荡局面的战略，而是把重心放在人才策略上，率先组建了行业内最专业、适应力最强的一支团队，迪克·库利说：“即便我还没有聪明到能预见未来变革的地步，但至少这个团队中的人员可以，他们也可以非常灵活地来应对变革。”迪克·库利认识到，在一个动荡多变的世界中，抵御不确定因素的最可靠保障就是有一批出色的人才，他们能够适应未来可能发生的任何事，这就好比在攀登一座危险的高山时身边有可靠的同伴。正是由于人才策略的差异，造就了富国银行与其他银行的差异。
在说到人才决策的重要性时，作者打了一个形象的比喻： 人才决策就是先安排合适的人上车，让不合适的人下车，安排合适的人坐在合适的位子，再考虑让谁来开车。卓越***的第一要务就是将90%以上的位子都安排好合适的人来坐，再没有比这更重要的事情了。
现在我们已经意识到人才决策有多么重要，而且发现这件事远不是一蹴而就的。那么何时开始人才决策呢？是在设立新项目时，还是在公司需要应对一系列挑战时？
调查发现，人才策略越早开始，长期收益越明显。
然而很多公司在这一点上的作法是，若非紧要关头，都倾向于拖延做出重要的人才决策，这样做的原因也很简单，关键人才往往成本很高，既然手头的队伍可以应付当前的局面，就没有必要再额外增加成本去考虑一个备用的人才。但是这种作法显然是不可取的，当今世界变化越来越快，缓慢前进或者停步不前的结果就是被淘汰，管理者必须要有应对未来挑战的前瞻性思维。
几年前，苹果CEO 史蒂夫·乔布斯 病故前曾对公众长期隐瞒病情，由于苹果公司一直未透露乔布期病情的具体细节，而饱受媒体责难。这样做的原因，主要是因为乔布斯在苹果公司的光环过于强大，以至于公司担心他病情恶化的消息会造成股价的剧烈波动，虽然后期证明确实如此，但这也从侧面反映出，苹果的关键人才策略还是有很大的不完善性，他们并没有前瞻性地预计到失去乔布斯对于苹果公司可能造成的严峻挑战。
而相比之下， 王石 在万科的完美谢幕则是对人才战略的极致把握。王石给了继任者郁亮足够的时间，让公司内部和外部熟悉了郁亮式的万科，让他充分树立了自己的权威和形象。
一旦我们决定要开始实施关键人才策略时，就需要涉及到人才考察的问题。
还记得我们刚刚从大学校园走出的时候吗？我们会被邀请笔试，然后是几轮的面试，最终过关斩将，一路拿到offer，但是很多人恐怕都没有注意到考察的都是哪些内容。
对于关键人才的考察，书中给出了 五个参考维度，分别是：智商，经验，情商，潜力和价值观 。
智商其实是在大部分工作中取得良好业绩的基本条件，但关键人才招聘时， 高智商只是个起点。
对于高级职位而言，经验显得更加重要，所以很多公司招聘广告对最低工作年限都有相应的设置。
近年来关于情商的讨论非常热烈，本书作者也认为，对于绝大多数候选的关键人才而言，智商的差别很小，而基于情商的素质比智商更重要。 如果要在智商，经验，情商三者的组合中只考察两种特质，最好的组合便是经验和情商。
相对来说，情商高的人在应对情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的能力更强，而这些能力往往决定了一个人处理日常事物的效率和水平，美国哈佛大学的一项研究证明， 一个人的成功，只有20%归诸智商的高低，80%则取决于情商。
平心而论，董卿不是那种让人惊艳的美女，她之所以能够成为“央视一姐”，就与她过人的情商有关。
有一次， 董卿 在春晚的彩排中遇到了歌手在台上不慎摔倒的状况。她说了这样一段话：“刚才歌手王莉不小心摔倒了，好在没影响到她的演出。其实春晚就是这样一个舞台，能站在这里的都是最优秀的演员，大家都是摔倒了又爬起来才走到这里的！”
这段话不但化解了场上的尴尬气氛，还一语双关，富有深意。
潜力是指候选人所具有的适应内外部环境变化的能力与组织不断提升的要求相匹配的程度。在招聘人时，除看重其能否胜任目前的岗位之外，还要注意考察其潜力，有潜力的员工代表了组织的未来。
《三国演义》中的诸葛亮在出山前毫无管理和指挥经验，但他通过一篇《隆中对》，展现出来的高瞻远瞩的视野、对当前全国局势的认知以及对刘备未来发展方向的设计等等无不体现了自己的巨大潜力，所以刘备才会力排众议，义无反顾地任用和信任他，而诸葛亮也不负重望，带领蜀国一步步走向强大。
对人才考察的五个方面中，前四点都是能力或者叫岗位胜任力的体现，而唯有第五点与能力无关，但却是最最重要的一点，在做人才决策时，唯有价值观的问题绝不能有丝毫妥协。我们常说 “人对了，一切就都对了”，这里的“对了”不只包含了能力的肯定，更重要的就是价值观的一致性。 能力不足还可以通过岗位锻炼和培训进行提高，即使工作有瑕疵也只是完成度的问题，但是如果价值观出了问题，对企业造成的影响往往是灾难性的。
当员工的价值观与企业的价值观匹配时，制度的约束机制就会变成员工自觉的行为，员工的行为体现就会成为企业的形象标签，如此形成一个良性的正向激励循环。
当我们有人才需求时，一般公司的做法是，先在企业内部发布竞聘公告，让公司内部的优秀人才参与竞聘。如果没有合格的候选人或者候选人不太满意，就交由HR部门对外发布招聘信息，启动外聘流程。
然而作者所在的亿康先达公司里，总是主张在更大的范围内进行搜寻。根据40多年的经验，当搜寻高管的范围既包括内部人士也包括外部人士的时候，最后聘请外部人士而非提拔内部人士的情况占了95%，这一事实有力地说明，找到尽可能多的合格候选人很重要。
一般的企业都会在内部建设人才队伍梯队，比如京东的“管培生”队伍，阿里的“运营大学”、“产品大学”等，这种先从内部考虑解决问题的方案，的确会使企业各级岗位的人员供应形成良性循环，但是对于高端关键人才的需求上，往往无能为力，此时外部的招聘就变得十分重要。
谈到外部招聘，我们的脑海里总是第一时间想到各种招聘网站，或者独立发布招聘广告，但是这种招聘的成功率过低是让所有企业HR们头痛的问题。
为解决这一矛盾，很多企业选择了一种“非正规方法”，也就是通过个人关系或熟人推荐的方法来解决关键人才缺口问题，在这一点上做得最彻底的当属感硅谷的PayPal公司，我们在以前读过的另一本书《支付战争》中讲过，PayPal公司采用的是一种 “病毒式”的招聘模式，就是利用员工各自的人脉关系网络进行招聘。 而不是聘请专业的招聘人员或委托猎头公司。
但是无论是内部竞聘、外部招聘、还是个人推荐，都需要遵循一定的原则，书中给出了 三个重要的原则：
1严格按照标准评估
无论进行内部选择还是外部选择，严格的、统一的标准都格外重要。现实中，我们在进行内外选择时会不自觉地执行两套标准。对于内部人员，因为熟悉程度较高，选择时也会倾向于更宽松；而对外部候选人则执行严苛的标准。这也是我们经常发现自己公司内部“人才济济”，而外部人才却寥寥无几的原因。这种双重标准会使人才在入口时就产生偏离，也会影响外部人才的正常进入。
2何时停止寻找
在关键人才的搜寻时，宁缺毋滥的规则有可能导致岗位的长期空缺。这时候最好的方式当然是扩大搜寻范围。但有时过多的候选人又会把筛选变成一场持久战。书中给出了一个简单的法则——“试试一打”（Try a dozen）法。意思是只需先分析12位候选人，并记住其中最优秀的那一位，然后从第13位候选人开始，选到的第一个比之前更优秀的候选人就大功告成。
3确定何时寻求专业协助
一些级别较低的职位，确实可以通过内部竞聘的方式解决，但是为级别很高的职位物色人才时，或者需要设立新工作职位时，寻求外部帮助尤其是高水平的猎头公司常常是最经济也是效率最高的方法。
如何有效引入人才实际上包含了三个层面的内容，即：人才的评估、人才的招揽和人才的融入，下面我们分别进行分析。
1关键人才的评估
任何一家公司在招聘时都会面临着两大挑战：候选人的欺骗和面试官的仓促判断。
一方面，许多求职者因为急于得到工作的机会，会有意或无意地在个人简历中美化自己甚至填写虚假信息，而面试人很少会立即发现；另一方面，面试官基于面试要求的仓促判断，也会一定程度上放大这种信息不对称，极端情况下就可能导致优质人才被拒之门外，欺世盗名者被引入公司。
那么我们该如何规避这两种可能的风险呢，作者认为，“结构化面试”和严格的背景调查是最好的评估工具，尤其对高级职位和复杂职位而言更是如此。
“结构化面试”是指根据职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的交流，评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。
高盛 曾出过这样一道面试题。晚上8点时，在纽约上空有多少架飞机？
这是一个考察候选人逻辑思维能力、收集信息能力、解决问题能力的结构化试题。这需要候选人知道纽约周围有几个机场、纽约市的面积、半径、流动人口数以及飞机飞行的速度等等信息，还要有严密的逻辑来推导出最终的结果。
这种结构化面试不但需要应试者给出答案，还必须回答解决问题的思考过程、数据依据、计算方法等，面试官通过他的思维逻辑，可以直接判断候选人的能力。
此外，严格的背景调查能够有效避免混入庸才，这一点要求面试官对候选人提供的信息进行有效访问或筛查，倾听关系人对应试者的评价、查看相应的税务记录、信用评价等，从而直接过滤掉糟糕的候选人。
2人才的招揽
招聘是个双向选择的过程，在确认候选人适合公司的用人标准后，并没有大功告成，人才是否愿意入职还需要面试官做到四点：站在候选人的角度思考，提供给他们有吸引力的收入，同时通过你的热情去感染他们，当然也需要平衡的风险与激励。
作者 费罗迪 曾为阿根廷一家刚建立的石油公司寻找一位CEO，但最终的候选人却拒绝了这次机会，因为他对新的项目没有信心。费罗迪并没有放弃这名优秀的候选人，而是几次驱车200公里去拜访候选人在阿根廷偏远的家，不断地介绍项目和公司，最终打消了他的疑虑，成功接受了聘书。
对于关键人才的招揽，面试官的热情和真诚以及合适的薪水是必不可少的，在风险和激励方面，高薪的激励虽然有效果，但也会有潜在的风险。过高的激励，尤其是短期激励，会使人过分看重阶段性结果。当压力太大以后，候选人的学习和工作效率反而会下降，长此以往不利于公司的健康发展。
因此要为新人设计有竞争力的薪酬体系和与其能力相适应的奖惩绩效，而不是无根据的高薪。
3人才的融入
在球场上，全明星的阵容未必能取得最好的结果。同样，优秀人才的加入也未必能够带领公司高速增长。更糟糕的是，如果融入过程没有做好，不但新人会失去融入组织的机会，甚至还会影响他周边的人产生更多的不和谐。
该如何保证新人迅速融入组织呢？最好的办法就是细致完整的培训，不但要尽可能地将组织的背景、文化、愿景、模式，讲深讲透，还需要专人对整个过程持续跟踪并对结果进行有效的测试。
新人对于公司内部的管理和文化一定有不适应，当我们及时准备，并从细节着手时，相互融合的周期可以被迅速缩短。不过，在这个过程中，还要有快速决策的魄力，当事实已经明显表明新入职者无法融入组织时，那就要坚决地结束这个任命。
■总结
人才决策的路上总是充满了各种挑战和不确定性，关键人才更是如此。著名管理专家、畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）的作者 吉姆·柯林斯 对于人才决策是这样说的， “我真的不清楚应将公司这辆汽车驶往何处。但是有一点毋庸置疑，如果我们有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人已下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。”
通过今天对《关键人才决策》这本书的解读，也许你已经认识到了人才策略的重要性，并学到了在何时，何处，通过哪些关键因素来搜猎关键人才，最终通过不断评估，将人才揽入麾下，最终融入整体的方法。
祝愿每一位进取者都能找到自己心目中的关键人才，决胜商场。
恭喜你和子易一起读完了你生命中的第 163本书，希望今天的内容能给你有益的启发。
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