京东物流中蕴藏的超级野心

“2007年年底，我发现全年72%的投诉，都是来自于物流。”

“因为京东卖电子产品，京东的包裹里不是手机就是数码就是笔记本之类的。所以全国所有的快递公司，一听说来京东的件，嚯，立马！偷！”

“淘宝的货没人偷，好不容易打开一个耐克，还是假的，是吧~”

“anyway，我们卖的产品，太高值了。所以，我决定一定要做物流。在那个年代，我发现整个中国的物流行业奇差，效率低下，成本高昂，服务糟糕。”

“既然中国的快递行业没有一个像样的公司，对于我来说，就是一个机会。我做生意有这么几个。任何行业有问题，那么对京东来说就是机遇。如果一个行业很完美，京东是从来不碰的，因为那意味着，对你来讲几乎没有任何机会。”

十几年前，刘强东在一次公开演讲中，回顾了当初为什么决定要做自营物流。

短短的几句话里，除了交代 历史 之外，东哥还顺带黑了一把淘宝，diss了整个物流行业，并在最后愣上了一个价值。

是干介个的。

2月16日晚，反复传言要上市的京东物流终于正式向港交所提交招股申请。

这也是继京东 健康 、京东数科之后，京东集团分拆出来的第三家拟上市公司。

好端端一个企业，非得拆得七零八落，不得不说咱京东确实是反垄断先锋。

可再仔细一瞧，目前京东物流的股权结构中，有7912%的权益还是属于京东集团。

另一边已经上市的京东 健康 ，同样是8104%的股权被京东集团间接持股。

搞来搞去依然是同一批高管，反垄断进行的还是不够彻底。

玩笑归玩笑。

表层原因，主要在全球大放水的背景下和流动性高预期下，2021年后，国内外的资金都在加速向港股涌，使得这一资本市场可以说是处于其 历史 最佳阶段。

尤其是前不久，快手的超预期表现让人们再一次明确了“钱多标少”的现状，作为筹备多年的独角兽，京东物流理应加快上市的步伐。

为什么要拆这么多子公司，有人说，这就是为了圈资本市场上的热钱。

我觉得这话一点都对。

但规则范围之内的事，其实也没有太多非议的必要。

唯一值得一提的是，京东 健康 依然采用的是京东集团的老传统A/B类双重股票。其中，A类股每股一票投票权，B类股一股20票投票权。

明州一案后东哥作为京东的第二大股东，股票跌成那个熊样子都能够稳坐钓鱼台，就是因为他手里的B股让他能坐拥80%的投票权。

当时，据华尔街见闻写道，京东更像是刘强东一个人的王国。

即便是在AB股权较为常见的 科技 公司中，像刘强东这样对京东的掌控也是较为罕见的存在。

据华尔街日报报道，京东内部的公司条款规定，董事会不得在刘强东未出席的情况下，召开正式会议。

也就是说，没有刘强东在场，京东的董事会就无法正常开会。

尽管现在大家都觉得京东和刘强东的个人绑定不像过去那么紧密了，但从资产结构角度来看，投资京东，依然可以等于投资强哥。

说回AB模式，其理论的风险就在于，京东 健康 拆分上市以后，京东就算是减持到3%，依然还是可以控制京东 健康 的。

同样的架构，肉眼可见也将应用于京东物流。

这一点我们就说到这，再往深，就是各位对人性和现代商业运行规则的认知判断了。

我这边只提供一个中立的观点式信息，即“投资京东，就是投资强哥”。

关于京东物流的招股书，最关键的信息有两个。

首先是赚钱问题。

关于这一点，京东物流给出的答卷还是相当不错的。

截至最新时间（2020年前三季度），京东物流还依然在亏损，约为1171万元。

这个不稀奇，在我们的认知中京东物流本来就是这艘巨舰上的“烧油箱”。

以物流的亏损来撑起起整个B2C电商模式的竞争壁垒，以服务质量来获取高净值人群的信赖。

因此要判断京东物流的赚钱问题，还是要看毛利情况。

招股书披露，2018年，京东物流的毛利润是108亿元，毛利率只有29%。

2019年，毛利润增加到343亿元，毛利率提升至69%。

2020年前三季度，由于疫情原因，政府进一步加大了对京东物流的补贴力度，在2020年前三季度对京东物流补贴了298亿元。

最终，该期京东物流的毛利润为542亿元，毛利率也冲到了109%。

总体来说，向好趋势十分明显。

招股书披露，京东物流前三季度累计收入达到495亿元，来自一体化供应链客户产生的收入占比达到791%。

还有一个有趣的细节是，在招股书中京东物流特别提到了顺丰，称：

“相比于顺丰，京东物流在仓储及配送服务、大件物品物流服务、物流 科技 服务等业务上有明显优势，能够为客户提供一体化供应链物流服务。”

否认顺丰是自己的竞争对手。

自夸的话咱也没必要细看了，核心卖点就在“供应链物流服务”，跟将近八成的收入来源一脉相承。

另一个比例就是来自外部的客户。

招股书显示，京东物流的外部客户收入占比不断提升，从2018年的299%、2019年的384%，提升至2020年前9个月的434%。

因此，外部印象中，京东物流主要是挣的自己的钱，干的是“左兜掏右兜的买卖”——这一现象已经开始成为过去式。

结合以上两点，归结为一句话就是：“京东开始赚外人的钱了，靠的是物流方面的供应链赋能能力。”

由于京东物流原生于电子商务体系之内，从这一点来说它确实与外部那些发轫于草莽的物流公司，有着基因上的本质不同。

其中很明显的一个优势就是对“库存管理”的天然追求，和“销售预测”的数据技术能力。

积累良多后，京东物流也开始向外输出这种能力，帮助B端企业客户进行相应的供应链物流优化。

比如美的集团，格力电器等家电企业，他们全国范围的铺货，原材料配送，最后一公里安装，仓储管理等供应链物流需求，京东物流都可以提供“一站式”的服务。

但从绝对实力来说，数据显示，至2020年7月，顺丰航空机队规模已增长至60架，仅今年上半年，顺丰全货机国际航线总计运量就超过了4万。

此外，为了响应外部市场上急迫的防疫物资和其他货物的国际航空运输需求，顺丰国际快速开通包括中国至美洲、欧洲、以及南亚、东南亚等地区在内的国际全货机航线18条。

技术方面，顺丰 科技 基于人工智能技术的智慧物流系统研发与产业化项目也已经落地。

综合运用人工智能、机器学习、大数据等技术落地业务、助力决策，强化资源整合和物流全过程优化。

专注于物流这一个点，不断深扎了下去。

短期来看，京东物流与顺丰的业务模式确实有一定的差异性，但随着时间的推移，双方必将踩踏至对方的服务领地。

从战略思路上来看，京东物流在做一件大而全的事。

试图从客户的角度出发，提供一整套一揽子方案。

首先抢的就是苏宁物流、国美电器的盘子，然后就是快消，比如可口可乐全国配送商等系列渠道方。

最后就是全面渗透进制造业，农业。在原材料，产成品运输，全国分销乃至分类包装等各个细分环节提供服务，共同筑造起中国速度30。

而顺丰则只是卯足了劲儿做单点突破，通过飞机和技术手段围绕着物流运输加大运力，提升效率，没有那么多花活儿故事可讲。

关于此，我只想讲一个企业，小米。

一开始，小米的思路是发展生态，搞互联网模式，手机不赚你钱，靠卖服务赚钱。力求打造生态链，长线模式，“拦路抢劫”。

但搞到2016年就几乎要崩溃了，因为市场上以华为为代表的其他对手就很老实，卖一个手机赚一份钱，单品利润叠加的单点模式，“坐地分赃”。

小米认了，把认知留在性价比这一范畴，转而铺开行李箱，插线板，充电宝等多项业务，一点一点的攒利润。

另一家企业不肯认，最终“生态化反”到了美国，迟迟不肯回来。

京东是一家集权的企业。

集权有集权的好处，决策成本低，精英嗦了蒜，转舵极快——这一点，咱们可太懂了。

去年中旬，在京东回港股上市前夕，刘强东进行了大量的战略反思。

5月19日深夜，刘强东发了一封题为“京东是谁”的公开信，长达6000字。

我的理解是京东准备放弃流量生意（或者说只做保持现状的防守），大踏步地向“技术赋能 社会 ”的2B企业路子上迈进。

其中意图比较清晰的原句有：

“我们会坚定不移地转型成为一家技术驱动的供应链服务公司。”

“京东集团的战略定位：我们是一家以供应链为基础的技术与服务企业。”

经过此后半年多的观察，我认为东哥不是闹着玩的，相关的系列落地动作极快。

第一个大动作就是给直播电商当带路党。

在与快手达成战略合作后，京东不再坚持成交场景必须在自己的网站上，而是在快手电商的模式里彻底转向幕后。

从向快手支付导流的广告费（电商身份），转身变成了对快手收取供应链技术服务费（供应链服务商身份）。

而京东物流和京东数科的分拆上市，则披露了更多的信息，展现出京东对外技术赋能的既定成果，并奠定了相应的结构组织。

招股书显示，2020年，京东物流企业客户数超过19万，其一体化供应链解决方案覆盖了快消、服装、家电、家具、3C、 汽车 、生鲜等多个行业。

京东数科的招股书也提到，商户与企业数字化解决方案、政府及其他客户数字化解决方案，正在迅速崛起为该企业的营收支柱。

而这一切，都是我们前面所说的：围绕着供应链的技术赋能。

这是一个过于巨大的蓝海市场，从上游原材料交易到加工成产品，再通过经销网络，依靠物流体系将产品送达终端。

在此过程中，连结制造商、供应商、经销商和终端的功能网络，都属于供应链范畴。

如今，凡是数得着的大小巨头们，从互联网到物流到零售到硬件厂商，或多或少都在该领域积极布局。

有的是研究院模式（阿里、腾讯），有的是单点突破模式（华为、小米、顺丰），也有的早就将这一体系内化做了自己经营范畴，持之以恒地不断精进着（沃尔玛、苏宁、苹果等）。

但京东的战略意图，显然比其他人来的要更坚定。

这无疑是一个巨大的梦。

或许，京东将成长为最底层的技术服务商，京东物流帮助每一家企业都顺利实现JIT（零库存生产方式），京东数科则为每一家企业安装上算法优化的大脑，所有企业都将离不开它。

又或许，京东将只能成为中小企业的拐杖，稍长大一些，就会被一脚踢开。

“空气的独家售卖商”确实前景无限，但也有点吓人了，不是吗？

京东数科对个人服务及企业服务群组再次进行架构和人员方面的调整。值得关注的是，和更名相一致，京东数科专门成立了数字金融群组，整合原CSU、ESU两个群组，打通金融供应链能力，构建面对个人、企业、金融机构等不同客户的金融科技服务方案，闭环协同发展。

另外，京东数科重新定义了企业金融业务部，负责开发企业金融产品、构建金融供应链核心能力，2018年5月，京东金融改组成为个人和企业两大服务群组。其中，个人服务群组由消费金融部、财富管理部、证券业务部、众筹业务部、农村金融部农村渠道部、保险事业部与支付业务部等C端业务部门组成。而企业服务群组则由供应链金融部、金融科技业务部、农村金融部农村信贷部、保险业务部与支付业务部等B端业务部门组成。

在此之前，京东金融的科技定位和去资产化战略一直备受争议，京东金融也用改组对去资产化转型作出了更明确的解读。

去年11月，京东金融正式更名。京东数字科技CEO陈生强当时曾明确，“京东金融作为京东数字科技集团旗下子品牌，未来仍将是京东数字科技的最核心板块之一。此外，京东数字科技旗下还将包括着京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家等子品牌。”

可以预见的是，产业数字化仍是京东数科战略的主要“靶点”。今年7月，陈生强在APEC中国论坛上再次强调了存量经济时代产业数字化机会很大。针对产业数字化到底能为产业带来哪些价值，陈生强称，实现产业数字化对产业的价值主要有三点：一，生产更符合客户需求的产品，提升收入；二，更精准的触达客户，降低营销成本；三，提升经营效率，降低运营成本，获得更强竞争优势。

他还进一步表示，“在产业数字化的实现方式上，科技公司缺产业know-how，产业公司缺数字化的能力和经验，科技公司跟产业方，各有各的价值和能力，缺一不可，大家都需要往前走一步。而往前走一步，最佳的方式就是共建。”

财联社|新消费日报（研究员 梁又匀）讯， 据媒体消息，京东已于近期调整组织架构，将京东京造单独成立事业群，成为独立的业务单元，目前与京东零售处在一个级别。有媒体称，京东京造负责人依旧由京东集团高级副总裁王笑松担任。

京东自有品牌业务正式上线于2018年1月，此前在京东内部已有积累。此次获得“提拔”的京东京造为自营品牌之一，在京东拥有独立旗舰店，主打全品类大众商品，已覆盖家居日用、家用电器、个护美妆、生活百货、数码配件、食品饮料等个领域。

公开资料显示，王笑松2008年加入京东，历任3C事业部总裁、大快消事业群总裁、生鲜事业部负责人，曾推动成立京东线下生鲜超市7FRESH。2020年4月，王笑松出任京东自有品牌业务部负责人，直接向京东CEO徐雷汇报。

京东自有品牌发展史

早在2013年，京东刚刚取得虚拟运营商牌照、仍未上市时，就已试水推出了自有品牌dostyle，主要产品为耳机、充电器、音响等电子产品，特色是价格低廉。但相较于获得发展迅速、大牌云集的自营业务，自有品牌业务发展相对缓慢。

同一时期，当当、聚美优品也开始做自有品牌，主要集中在化妆品、服装等成本低、需求量大的品类，但很快也沉寂下去。

2015年，京东在几年的开发中，逐渐积累出5个自有品牌，包括箱包、化妆品、服装、3C数码等品类。尽管自有品牌的工作一直在推进，但始终进展艰难，京东平台上为人们所熟知的仍然是各类三方知名大牌。

尽管有诸多失败案例，但自有品牌的模式并非跑不通，网易严选、小米有品、淘宝心选主打高品质、高性价比产品逐渐吸引到一批忠实用户，打出了名气。2018年，京东重启自有品牌，推出“京造”。

同年8月京东上线8个自有品牌，包括八享时、佳佰、LATIT、京选、京觅等。

到了2020年初，在京东京造首次召开的合作伙伴大会上，京东集团副总裁常斌对媒体表示：京东的自有品牌是一个品牌群，有不同品类，服务于不同目的。其中， 京东京造定位在生活方式上，是京东自有品牌的最强火车头。

据常斌介绍，除了线上渠道，京造还进入了京东之家等数千家线下门店，并拓展出企业采购、第三方商场等业务场景，未来还会继续服务于下沉市场和全渠道。此外，海外市场也在计划之中。

京东京造：互联网ODM

国内电商平台，不论是京东，还是当当网、网易、小米、淘宝，在产品研发制造上，主要采用的是ODM代工模式，即依靠自身所掌握的技术和设计，委托工厂加工生产，获得低价贴牌商品后，通过自有渠道对外销售。

早期的自有品牌研发模式，仍然采取传统的零售商品研发策略。在热销品类中，自己摸索研发、交给工厂生产，尽管能获得低价商品，但产品质量、影响力、辨识度远不如市场上的成熟品牌。

但这一模式随着平台的发展、技术的进步得到改变，运用数据分析用户喜好、进行更精准营销成为电商平台普遍的推销手段。成立于2016年的网易严选给了其他品牌较大的启发，其“严选模式”，以消费者需求为中心，通过大数据反向推动供应商、商品以及物流升级。

这样一来，平台就可以掌握除了工厂成本之外大部环节的议价权，既能把控产品质量、避免假货泛滥，也能提升物流的成本和效率，在产品营销推广时更加精准，完全掌握商品利润。

重启自有品牌之后， “京造”依托京东积累的用户消费大数据，作为产品功能、参数研发参考，向制造商定制生产。

据公开数据显示，2018年双十一前夕，京造已拥有近400款SPU、上千余款SKU的商品在售。2020年初，京造的品类已达25个，拥有8000个SKU；在300多家供应商中，大牌供应商占1/3左右。

2020年12月，京东自有品牌发布了“产业带CEO计划”。王笑松表示，京东自有品牌正在向优质工厂开放京东在选品、品牌孵化、用户运营、渠道渗透、供应链孵化等方面的能力，共创“以用户为中心”的C2M产业链模式，以及更多“用户所想”的产品和服务。

王笑松还表示，京东自有品牌还会针对不同品类和不同人群推出差异化商品，小众品牌会越来越多，希望通过这种方式形成品牌矩阵，拓展深度和宽度。

2020年，京东自有品牌整体销售额约为30亿元。2021年在订单和用户数量上，自有品牌预计将增长3倍。

众所周知，京东集团有“三驾马车”：零售、物流和 科技 。据公司2021半年报数据显示，京东零售实现营收232556亿元，经营利润5987亿元，反哺物流、京喜、京东房产以及海外业务等。

如今，刘强东正式将京东京造提升到与零售相当的位置，或许说明经过三年的运作，自有品牌路线已基本跑通。尽管从销售规模上看，自有品牌还远不及零售业务，但 刘强东期待的“以供应链为基础的技术与服务企业”似乎在自有品牌模式上体现得更为明显。

“去年组织变革之后，感觉京东又回到原来那种战斗的状态，组织的活力、氛围有了很大的改变。”谈及京东去年以来的组织变革，尤其是充分授权，京东零售集团消费品事业部总经理刘利振有着深刻的体会。“从去年以来，公司在人才方面的授权空间很充分，我们只要把公司底线稳住，不影响业务发展，就可以灵活的调整。”

经历了“组织元年”深刻变革的京东，也实现了业务全面上升、逻辑清晰、股价翻倍，组织力量得到了空前的强化。人们从外部看到的是，京东商城成功升级为京东零售集团，京东物流实现了单季盈利，京东数科正式进入“产业数字化时代”，京东集团子公司京东 健康 与高瓴资本就京东 健康 B轮不可赎回优先股融资签订了最终协议，高瓴资本预期投资额超过83亿美元……

从内部也不难发现积极的信号，协作顺畅了、效率提升了，京东人重新找到了“创业时代”的激情与拼劲。而要做到这一点，背后离不开一个关键词：授权。

2011年加入京东的刘利振，体会过京东“每个人都嗷嗷叫，整个氛围特别有活力、有激情”的岁月，也体会过“战斗的氛围有一点稀释”的状态。在京东的这次组织升级中，刘利振对于人才方面的充分“授权”感受尤为深刻。

在刘利振看来，京东在组织上的充分授权帮业务单元激发了活力，“去年组织架构调整之后，给予业务的授权更大，助力整个团队走得越来越好。”

2019年4月，刘利振开始管理消费品事业部下属的食品部，为了改变当时不甚理想的团队战斗力和业绩表现，刘利振在组织架构上做了比较大的调整，启用了一批新人，一口气提拔了7个管理者，其中有4个90后、3个85后，其中一个年轻人毕业才2年，授权给他的业务体量就将近100亿。

现在回想起来，刘利振仍十分感谢京东对于他的支持和信任，也很欣慰于这些年轻人的成长。“年轻人走到管理岗位之后，对他们自身的激励作用特别强，同时对其他的年轻人也是特别大的鼓舞，他们会觉得有付出就有回报，公司不会论资排辈，只要你有足够的贡献、足够的创新、足够的担当，公司都是认可的。”刘利振认为，从这些案例可以看出，京东在用人方面的授权尺度比原来大了，也给了年轻人才很多机会。

如果对比之前在外企的工作经历，刘利振对于京东所给予的这种充分授权感受更为明显。“相对来说比较一板一眼，规则化的东西特别多。”而京东的组织特别有活力，经常需要不断地迭代、变革，并且敢于启用年轻人。这样的环境让“特别喜欢折腾”的刘利振在京东工作9年，仍然“特别有干劲”。

目前，刘利振负责的消费品事业部正在做一个“人才池”计划，每个总监都会挑几个新人亲自带。他也挑了五六个有潜力的管理者，准备“扶上马，送一程”。“等他们完全成长起来之后，我就可以放手了。”

两天内

京东快递，晚上显示已经到广州博展分拣中心了，大概两天内能到深圳南山，京东是24小时都有在运营的，所以晚上也有人在分拣，最快的话上午就能分配派送员，早上送到，晚一点可能是下午，货物量大，人手不够的情况下，甚至是第二天。

京东物流进行使命愿景、组织架构和品牌形象的三大升级。京东物流以更年轻、更科技、更开放的JDL品牌形象开启下一个征程，未来，将更好地朝着全球领先的供应链物流企业迈进。高时效性、高可靠性，成为了京东物流的核心竞争力之一。

扩展资料：

京东物流这种竞争力，除了完善的仓储网络，也依赖于20余万名物流员工。2018年8月，京东物流进行了史上第一次大规模的组织升级，引入中台架构概念，推进“小集团，大业务”的打法。

京东物流还推出了BigBoss机制：将每一个细小的业务单元都视为一个经营实体，每一个实体的管理者都是一个真正的Boss，这一机制通过将经营决策权灵活地前置到了业务单元。

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