乐学 企业洞察—战略分析的框架思维
现在我们将战略广泛理解为长远的规划、远大的目标。无论我们从个人角度还是企业角度，都经常用战略思维，来形容全局目标、长远发展规划，以及资源配置做出的决策和管理艺术。人无远虑必有近忧；运筹帷幄之中，决胜千里之外；谋定而后动，知止而有得；不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域。其实讲的就是战略思维。
企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。企业战略地图可以达到两个目的：一方面让企业关注到相对全面的关键战略领域，建立有效的管理体系；另一方面统一思路，明确每个关键战略深层意义。
1、企业战略金字塔
描述企业战略的方法有很多种，战略金字塔可以很好地说明了战略的层次结构，并通过回答下列问题引导人们对战略进行思考。
通过企业全面阐述战略内容，涵盖了一般战略规划所需的关键要素，Why、What、How、Who。将战略规划的各要素填充在金字塔模型内，便于洞察战略全貌，并易于理解模型中不同要素之间的关系：每一个层级的目标都由上一个层级的目标所决定，层层分解，达成目标。
2、战略管理框架与方法论
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。战略管理有如下四个关键要素：
战略分析 ——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择 ——战略制定、评价和选择；
战略实施 ——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整 ———检验战略的有效性。
上图我们从目标、工具与方法，战略管理的 PDCA 四要素环节来分析，系统整理了战略管理的框架与方法论，常用的分析工具，一些分析方法在很多场景下也很常用，基于传统企业和互联网企业不同的战略模式，上述工具和方法都在不断更新完善。
3、企业战略地图
战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S Kaplan）和戴维·诺顿(David P Norton)提出，是对战略进行具体而系统、全面的描述。
在传统企业和互联网企业中分别有不同的战略模式。传统企业关注产品，互联网企业关注用户，崇尚用户之上、体验为王，传统企业的产业分析沿用S-C-P的框架，即行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、经营绩效（performance），但互联网时代的商业分析是以“人”为核心的。这个时代，产业结构被完全改变了，产业之间被打通，整个商业变成了“终端（导流）+云端（变现）”的大范式。不同的行业之间相互穿越，跨界打劫频频发生。有关传统企业和互联网企业的区别，可以阅读另外一篇文章《企业洞察——传统企业和互联网企业的差异》，在战略制定上，传统企业和互联网企业也表现出非常大的差异。
（1）基于平衡计分卡的战略地图
针对传统业务，我们可以选择基于平衡计分卡的战略地图。卡普兰核心的书籍有三本《战略地图》，《平衡记分卡》，《战略中心型组织》，有关如何绘制战略地图请参照第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》等相关书籍。我们先了解下战略地图的整体概貌。
自上而下，财务角度指的是为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标；客户角度指的是为达到财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务；内部角度指的是为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程；学习角度指的是为达到目标，我们的组织应该如何学习和创新。
绘制公司级战略地图主要有六大步骤。
第一步，确定股东价值差距（财务层面），这个预期差就是企业的总体目标。
第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，对现有的客户进行分析，调整客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种是强调产品创新和领导，第三种是强调提供全面客户解决方案，第四种是商业模式创新。
第三步，确定价值提升时间表。
第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。
第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，确定是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法对企业的能力进行提升。企业无形资产分为三类，即人力资本、信息资本、组织资本。
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
战略地图中，各个角度中的目标存在着因果关系连接。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，当公司战略地图确定之后，由公司战略地图分解成部门/体系战略地图，再由部门/体系战略地图分解成员工/个人战略地图，这为战略的落地和执行提供了条件，同时也有利于部门和员工的绩效考核管理。
（2）互联网企业的战略地图
目前没有发现互联网企业的战略地图的系统方法论，针对新兴互联网业务，通常采取差异化的战略分析方法，同时不同的互联网公司都有各自的战略实践。我们选取几家公司的战略分析，来学习互联网企业的战略地图。
海尔公司的宙斯模型。这个模型的特色是，其并非从财务出发来进行战略布局，而是首先关注用户。因为，互联网时代的特点是“用户即财务”，用户就是企业的财务数据，代表盈利空间，代表估值。极端的情况下，一些并不拥有实际资产的项目，仅仅依靠用户数，也可以获得市场的认可。没有与用户之间的交互，在平衡积分卡上定位出来的产品可能是错误的。
从交互用户（Zero-distanceto users）上看，这一模型要求回答四个问题：我的用户是谁？我能为用户创造的价值是什么？我能分享什么价值？我的经营战略和客户战略是否一致？这就是互联网商业模式分析中验证场景或用户刚需的步骤。
从人力资源（EntrepreneurialEmployees）上看，互联网项目成功的关键是人，而且是要有企业家精神的人——创客。确定有创客能够做事了，这个项目才能启动，之后就需要确保FU（职能模块）、中平台主、大平台主能够协同支持项目。
从预算零差（Unifiedcommitment & Process）上看，项目的目标应该在“零库存、零签字、零冗员”的“三零原则”下才能实施。这是一种“实现算赢+过程控制”的方法，两者都是海尔的一贯基因，海尔在上世纪就延续过来的OEC管理模式（日清日毕）更是为这种过程控制打下了坚实的基础。
从闭环优化（Sharingvalue with stakeholders）上看，是要确保每个阶段里，项目的利益攸关者都能分享到“用户付薪”，即分享到项目为用户创造的机制。具体的方法包括设置基本酬、拐点酬、对赌酬等，好似一个严密的风投锁定机制，确保风险共担，收益共享。战略地图的层面有财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面。根据查询相关信息显示，战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。正确。战略地图是平衡计分卡的起点，制定平衡计分卡的第一步就是绘制战略地图是正确的。BSC即平衡计分卡，是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可 *** 作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。战略性绩效管理是通过绩效管理体系使企业的战略转变为全体员工的行为，用绩效管理来保障企业战略的实现。
一、战略性绩效管理的目标：企业价值最大化
企业价值最大化是企业存在的目的。企业拥有众多的利益主体，企业的目标应该与企业利益主体的诉求相关，各个利益主体的诉求可以引导企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。企业的价值最大化目标包括企业的社会价值最大化，股东价值最大化，客户利益价值最大化和员工价值最大化。
财务指标是企业的股东对企业的要求，客户指标是指企业如何满足客户的需求，为客户创造价值，内部运营指标是指为实现企业价值最大化和客户价值最大化企业如何构建高效的内部运营体系，学习成长指标是指企业为了构建高效的内部运营体系必须要通过不断的学习，提升员工的能力，使企业在满足股东和客户需求的同时，员工随企业的发展而成长，使员工的个人价值最大化。
二、战略性绩效管理体系的构成
战略性绩效管理体系是以企业的战略目标为牵引，以组织运行、流程规范为基础，以绩效管理技术和手段为工具，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现的管理过程。主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系、绩效管理的组织保证体系。
三、战略性绩效管理体系的构建
(一)绩效目标体系的构建：
1、企业战略目标的确定
绩效目标体系是通过对企业战略目标的分析，找出战略实施的关键成功因素，在此基础上确定企业的关键绩效指标，然后分解为业务单位、职能部门和个人岗位指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效责任。
2、企业战略目标的分解方法
通过战略地图的绘制，明确公司战略目标实现的关键要素，将公司的总体战略分解为业务战略和职能战略。再将业务战略转化为具体的经营目标，将职能战略转换为管理目标和学习发展目标。
将经营目标按照公司的经营规划和年度计划分解到各战略业务单元(事业部、子公司)，由事业部分解到各相关业务部门，通过全面预算体系确定公司的经营指标。将管理目标分解到各职能部门以及各战略业务单元，各部门将指标与个人的工作目标、岗位职责联系起来，建立岗位目标，从而形成企业的绩效目标体系。
(二)绩效管理过程体系
绩效管理的过程体系保证绩效管理体系的有效运行，绩效管理过程体系包括：绩效目标的确定，绩效实施、绩效评估，绩效反馈等四个环节。绩效管理的核心是绩效沟通和绩效改进，通过企业上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识。将绩效管理与日常工作结合起来，让企业所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务公司整体绩效的实现，个人的工作为公司的整体绩效的实现创造价值。同时，及时解决绩效目标实施中出现的问题，根据目标实施的情况及时进行监督和调整，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。通过定期的绩效评估反馈会议，及时的调整绩效管理体系运行过程中的问题，及时进行绩效辅导和绩效改进，促进绩效目标的实现。
(三)绩效管理的制度体系
建立与绩效管理相配套的管理制度，管理制度是保证绩效管理体系运行的保证和依据。包括公司组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效面谈、绩效辅导制度、绩效考评结果应用制度等。使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。
今天，我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。
S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基地主要生产农药的原药，另外一个生产基地主要生产农药制剂。S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入2亿元强一点，人员数量300人左右。
为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。
为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理，得出了如下结论。
1宏观环境层面的机会
（1）政策方面。国家制定了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。
（2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。
（3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。
（4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。
2宏观环境层面的威胁
（1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要求，导致企业生产成本增加。相对而言，在行业有政策无执行的潜规则下，企业的产品竞争力降低。
（2）经济方面。紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高，对于企业的快速发展形成障碍。
（3）社会方面。对环保的重视和投入会增加企业运营成本，短期内降低企业竞争力。
（4）技术方面。新化合物研发被跨国公司垄断，研发成本高，风险大。企业在基础研发方面投入产出比较低，很长一段时间，技术壁垒无法突破。
战略地图的核心是客户价值主张，也就是未来企业区别于其他企业的差异化的核心竞争力。客户价值主张然后往上支撑公司战略，往下指导内部流程改善，最后落实到人员的管理上。因此，第二个层面的分析是行业标杆企业分析，找出差异化的价值主张。
3行业标杆企业学习借鉴
（1）战略规划方面。明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措，并落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正。
（2）营销管理方面。建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业，拓宽营销渠道，抓本地市场，作为根据地的渠道下沉，一个县做深做透再向另一个县推广，不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面，但要控制费用；提升销售人员人均贡献率，降低销售成本。
（3）研发管理方面。将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入力度，政府资金的全部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高度，建立研发体系，打造研发队伍，建立生测团队；申报国家级水基化研发实验室项目；与华南农大合作建立国家博士后工作站，建立院士工作站，解决高端研发能力问题，在行业内处于一流或领先水平，做到产学研相结合，在高端上形成一系列优势。
（4）生产管理方面。提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购，批量采购，控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平。
（5）IT信息化管理方面。提高IT信息化水平；提高流程规范性和效率。
4内部能力方面需要提升的方向
（1）市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞争对手分析；加强市场规划职能，明确市场方向与策略；逐步优化品牌，完善品牌管理工作。
（2）研发能力：在明确公司战略的基础上，明确研发的方向、重点，并进行详细的规划；加强资源的投入，尤其是资金和适合的专业人才的引进与培养；加强高端产品研发，打造强有力的研发体系。
（3）采购能力：扩大供应商的选择范围，降低企业风险；加强采购的计划管理；逐步建立供应商管理机制。
（4）生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调度管理。
（5）销售与售后服务能力：拓宽营销渠道，加强销售的基础管理能力，强化客户管理能力；打造营销模式，并推广和复制；进一步提高售后服务能力。
（6）战略整合能力：提升公司整体的资源整理利用能力；提高战略执行能力，将战略目标与员工的日常工作结合，并不断回顾提升。
（7）人力资源管理能力：加强人力资源规划，加强人力资源工作对战略的支撑；拓展人才引进渠道；改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养；进一步完善现有人力资源管理制度，提升激励作用。
5关键成功要素分析
在以上分析的基础上，还要分析一下农药化工企业的关键成功要素。对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面：第一个方面就是营销渠道建设和拓展能力，渠道越多，网络布局越广，越能够接近农户越容易获得成功；第二个方面是研发，研发能力越强，自主研发产品越多越能获得竞争优势。
6高管的关注点分析
在中高层战略研讨会上，大家最关心的关键词是：“上市”、“提高战略管理水平”、“强化资源整合能力”、“清洁化生产”、“建立研发体系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平”、“与大学合作建立博士后工作站”、“强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基化绿色基地”、“优化产品”、“强化组织能力建设”、“申报高新技术企业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、“扩大资源”等。
综合考虑宏观环境带来的机会和威胁，借鉴行业标杆企业的经验，审视内部能力提升方面以及行业关键成功要素，S企业最终形成了以成功转型成为植保服务商、上市为大目标，以营销渠道拓展和研发能力提升为主线，以组织能力建设和战略人力资源体系搭建为基础，形成了战略地图，具体如图2-2所示。
图2-2某公司战略地图
S企业战略地图解读
整体上我们可以从三个方面来系统解读这个战略地图。
1最高层面的大目标
大目标包括三个方面的描述，“到2105年，实现销售收入达到10亿元，成功实现上市目标，并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务商”。
大目标提的比较宏大，也具备相当强的号召力，当然，对于企业干部员工来说意味着在提高工作的追求同时，也会带来相当的压力。这也说明了战略的价值，就是通过细化分解，把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言，达到上下沟通的目的，给干部员工指明工作努力方向。
2两条支持大目标实现的主线
（1）营销渠道拓展主线。在这条主线下，首先看财务层面的目标，当前的销售收入为2亿元强一点，那么，为了达到3年实现10亿元的销售收入目标，在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”，要通过多种渠道实现销售收入快速上量，因此，在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”。其中“多渠道客户服务”的目标是支持“多渠道提升销售量”目标的，而“搭建端到端高效运营平台”是实现快速整合产供销系统，做深渠道的核心。为此，S企业提出了差异化的战略，包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”，这些差异化的营销战略都支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标。
而在内部流程面的战略目标就更清晰，为了支持多渠道服务，在内部流程层面要构建多种销售渠道，S企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标。
首先是保障现有渠道继续深化，在此基础上，要建立厂商和农户间的直营体系，直接为终端客户提供产品和服务。同时，为了快速增加销售量，要打造大客户销售体系。
在学习与成长层面，支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速度、客户导向”的组织能力，体现能力建设的差异化。同时，打造高效的植保服务团队，培养团队的植保服务能力。
（2）研发能力提升主线。在研发能力提升方面，首先在客户层面提出一个战略目标，“为客户提供性价比最好的产品”，这个目标是支持“搭建端到端高效运营平台”战略目标，通过研发，实现高质量低价格的目标，推动平台高效运行。
而在内部流程层面有两个目标，分别是“构建研发体系”和“提高研发能力”，这两个目标是支持客户层面的研发目标的，同时，在学习与成长层面，同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目标支持内部流程层面的目标。
3学习与成长层面的目标
无论何种战略目标，最终要落实到人的能力和业绩上，因此，学习与成长层面的目标和财务层面的目标同样重要。在这个层面，主要有“全面提升创新、速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基于战略的文化氛围”三大目标，目标层层递进，层层分解，都是非常重要的组织能力建设目标。
最后，为了支持上市，还提出了两个目标，一个是“政府关系维护，加大资源整合力度”，一个是“完善财务内控体系，进行上市运作”。
这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的，它打破了管理系统之间的壁垒，从企业战略愿景的层面提出战略目标，每一个战略目标都是跨职能、跨领域的。它有自己鲜明的主线和灵魂，它对企业中高层干部的工作起到了引领作用。
0条评论