乐学 苏宁海外购和京东全球购的模式有什么区别？自营+招商和自营而非纯平台模式有何不同
苏宁海外购和京东全球购的模式基本没有什么区别，都是采用官方从海外直接购买商品，然后运送至国内的过程
自营+招商和自营而非纯平台模式就有很大的区别，如下：
1、自营+招商的模式是有合作商的，而非单独提供一个平台，然后由官方进行购销，自营而非纯平台模式没有其他商家，只有官方一个商家
2、运营模式不同，前者是需要配合官方和商家的协调性，后者只需符合自主运行的模式即可
3、自营平台一般自己有采购队伍进行全球采购，自建供应链进行物流，然后还有保税仓，而还有一种非自营招商平台，比如淘宝全球购，就是自己提供平台，卖家到平台上入驻为消费者提供商品
扩展资料：
自营电商的优势;
1、品牌力强：自营电商不同于其他开放类电商平台，不易受到开放类电商平台产品来源不一、产品质量良莠不齐等问题的困扰。自营电商通常量身制定符合自我品牌诉求和消费者需要的采购标准，来引入、管理和销售各类品牌的商品，以众多可靠品牌为支撑点突显出自身品牌的可靠性，将电商本身打造成为极具价值的品牌。
2、产品质量可控：自营电商为保证网上交易过程中消费者对交易关键环节的满意程度，会制定系统的商品准入标准和品牌引进原则，提高产品进驻门槛，以此来规范互联网环境下电子商务卖方市场的诚信经营和产品质量问题。
3、全交易流程管理体系完备：自营电商在最近几年的发展可谓突飞猛进，在商品的引入、分类、展示、交易、物流配送、售后保障等整个交易流程各个重点环节管理均发力布局
正在形成系统的理论支持和通过强大的互联网IT系统管理，建设大型仓储物流体系实现对全交易流程实时管理，这种现象使得自营电商逐发展成拥有完善的生态系统的独立个体
参考资料来源：百度百科-自营电商
参考资料来源：百度百科-苏宁海外购
问题一：京东为什么亏损 京东为什么亏损，以下三点是个重要因素：一、 重资产模式
和天猫、亚马逊以及当当的“轻模式”平台型电商不同，一开始，京东就走上了“重模式”的路子，自营、自己做物流、货到付款。。以物流为例，京东花费数年的人力物力投资构建一个覆盖全国的仓储、快递网络，花掉了上百亿的重金，等于自己去承担了社会的成本。相比天猫这样的平台型电商，京东基本上是用上了“千斤”力，才打到对方的四两效果。按照刘强东的设想，京东未来的盈利来源，绝对不是靠现在的电商业务来挣钱，而是借助重模式打造的前端（用户和供应商资源）和后端基础设施（物流、技术、售后等）寻租，来获得丰厚的利润。
刘强东最近提出的一个甘蔗理论就证明了这一理念，就是企业做的环节越多，获得利润越多。刘强东自己也坚信，做物流、自营、售后等等，付出这么多，总归是会获得回报的。这就像是付出总会有收获，多劳多得一样。但什么时候才能得到这样的收获，东哥自个儿也拿不出个时间表。再看看京东今年的战略，就更加能了解刘强东的未来谋划。京东在去年底宣布今年的战略有五个：渠道下沉、O2O、技术、金融和国际化。这里面隐藏着京东未来更大的野心，但，这些谋划相比京东的重模式更加难啃，京东要想借助这五个战略一步翻身，肥猫认为，不是不可能，但可能性实在太低。
二 、自营与第三方
自营，一直是京东敢于与天猫叫板的王牌。因为自营，东哥都有底气在各种场合宣扬京东的正品与物流优势。从自营这一点来说，肥猫也给予肯定，的确，京东的自营品类无论从价格还是品相，乃至于物流都是做的可圈可点。但京东早已不满足于自营，也开始做平台，吸引更多的经销商入驻第三方平台。京东的此举本无可厚非，毕竟平台盈利的力量短期之内肯定是胜于自营的。但也许是京东 *** 之过急，还是其他什么原因，总之是“萝卜快了不洗泥”，一方面是大量商家入驻了京东，一方面也让用户体验频频触警。京东第三方商家给京东惹的麻烦，肥猫就不一一例举了。对于来自第三方商家的投诉，京东的统一回复是：“是第三方商家的问题，与京东无关，请与第三方商家联系。”京东依靠自营树立起来的那点公信力，就一点点被第三方消失殆尽。此外，由于第三方商家的大量涌入，难以避免在某些品类上与京东自营的“内讧”，一边是自营一边是第三方，左右为难之后是伤了自己。随着京东加大推进第三方平台的策略，自营与第三方之间的矛盾将越发凸显，这也是横亘在京东未来发展的一大难题。
三、 腾讯的角色
地球人都看到了，京东与腾讯的牵手为京东上市的估值突飞猛进可谓立下了汗马功劳，但还是那句老话――出来混总是要还的，现在就到了京东“还账”的时候了。从财报中，我们都看到了，京东净亏损的同比增加主要源于与腾讯战略协议中所涉及的资产及业务收购带来的无形资产的摊销费用。
尽管京东上线了在微信平台的“购物”一级入口，在8月8日还开通了腾讯手机QQ的一级入口。尽管腾讯给出的数据显示，截至2014年6月30日，手机QQ的月度活跃用户已达到52亿。但，so what？这真与京东有关联么？有业内人士称，这会进一步扩大京东在全国的客户群，尤其是三四线城市的居民和年轻的客户。好吧，让我们先来看看，京东在微信一级入口“购物”上到底做了些什么，除了常规的客单价基本维持在百元以上的京东特色产品（3C）以及少部分服装、家居，并无太多亮点，相比手机淘宝的清晰的用户、商品以及价格定位，对于年轻消费群体来说，京东在微信上的入口还真没什么吸引力；再说说手Q用户，平均年龄不会超过25岁吧，这样的客户群怎么说，也还都算不上京东的目标客户。也许在京东的印象中，三四线城市居民与年轻客户都属于“钱多、人傻”型，>>
问题二：为什么京东年年亏损，却越做越大 你咋知道他年年亏损？反正我是不信，真正的内幕跟实力不是我们外人啥的可以知道的。
问题三：京东每年都亏损 是怎么盈利的 就没有盈利过，都是靠融资和风投整合资金。特别是14年亏损37亿。实际公司运营亏损才1亿多，其他36亿的亏损支出都是折合成股价给了他们的老总刘强东。亏损很简单，就是他们的公司全年营收，既包括销售，广告收入，平台服务费收入等等费用扣去他们支出的金额，就是这么多亏损。商品成本当然算在内，1万元的产品，5000是成本，售出后就直接算1万的营收额。
问题四：京东年年亏损，为何没有倒闭？是哪方面亏损了？有没有财务高手说明下！ 支持楼上说的。京东之所以运行速度快，规模大，原因有人投资，亏了也投！
问题五：京东是怎么做到一直亏损，而且是巨亏，却没 前段时间京东获得了很大一笔风险投资;至于刘强东身价，当然是因为他有京东的股份了，作为创业成功者，他肯定是有钱的
问题六：京东一直亏损，为何还能上市？ 这就是现金流的魅力了！全国这么多的消费者，如此庞大的消费金额从京东的帐号趴上一个礼拜，所产生的现金流量总额以及利息足够抵消它的运营成本，可能还有收益，阿里巴巴就更不用说了；这就是现金流的魅力。
问题七：听说京东经常亏损，刘强东却赚了很多钱。为什么会这样？ 京东的商品大多数都是低于出厂价的,他赚钱的方式不是买卖东西的差价,他赚的是金融投资和生产企业的返点钱,说白了就是那供应商的钱去做金融,卖供应商的东西达到一定数量供应商在返回一部分钱给他
问题八：为什么京东亏钱确有钱 你是为什么京东每年亏那么钱，还为什么还那么有钱是吧？
问题九：京东为什么年年亏损，但还是没有倒闭 你咋知道他年年亏损？反正我是不信，真正的内幕跟实力不是我们外人啥的可以知道的。
问题十：为什么京东一直亏损 刘强东的财富却涨不停 因为京东是上市公司，他的市值很高
京东路是北宋重要的行政区之一，其范围包括今山东大部、河南东南部、安徽北部及江苏东北部地区。下面我就为大家解开京东商城的融资方式，希望能帮到你。
京东商城的融资方式债务融资是企业融资的重要方式。该方式经营风险和预期收益都较小，债务融资是指企业通过向个人或机构投资者发起融资来筹集营运资金或资本开支。个人或机构投资者借出资金，成为公司的债权人，并获得该公司还本付息的承诺。 企业的融资决策都是要考虑融资渠道和融资成本的，因此，产生了一系列的融资理论。
对京东商城融资的看法京东商城经过多次的融资和发展运营最终成为了是中国最大的综合网络零售商，由此不难看出，企业的融资对于其战略目标的发展和企业的运营战略有着十分重要的意义。
现今企业融资的现实意义主要有两条：
(1)解决企业的生存发展问题。在金融危机的强烈冲击下，相当一部分企业面临着企业的生存与发展问题，实时的融资，既解决了企业的运营发展问题，也避免了大量员工的失业，有利于企业的重新崛起。
(2)解决企业的发展问题。企业特别是科技型企业，完成起步后，就到了扩大规模高速发展的阶段。在这个时候，资金就成了发展的最大颈瓶。实时的融资，无疑就是给企业装上了腾飞的翅膀，有利于企业自身的发展壮大。
然而，当今融资难也成为企业的面临的巨大的挑战。尤其是面对我国融资行业的不发展，融资难更是刚建的和正在发展中的企业需要解决的燃眉之急。
(一) 企业自身的原因
(1) 企业自有资本不足。
(2)企业自身对于融资产品的了解不够，绝大多数企业仍然单一地使用间接融资的融资方式，
(3)财务管理水平不高。企业经营规模，组织结构，财务制度、财务管理对企业的融资都有很大的影响。
(二)金融方面的原因
(1)担保机构的不健全。缺少合格的担保物使得企业在银行更难贷到款。 (2) 融资渠道单一，证券市场不健全，相关的市场尚未成熟。
(3)信用担保服务体系尚未建立，信用评级制度不完善，担保功能不发达。 (三)政府方面的原因
(1)缺乏完善的法律法规的支持保障
(2)信用担保制度不健全
(3)押担保制度尚需完善
因此，要加大对企业融资行业的管理与改善，使其有利于企业的发展。
(1)体制改革，建立有利于企业融资的政策机制。增强贷款的针对性、及时陛和有效性，更好地支持企业发展。
(2)改革银行的贷款审批程序。在防范风险尽可能方便企业贷款
(3)积极进行金融创新，开发更多的金融服务产品。
(4)进一步完善中小企业信用担保体系
总之，通过对企业融资难原因的分析以及对策的解决，我们认识到只有经过银行、企业和政府的共同努力，才能在不断完善银企关系的同时，构建公平、合理、诚信的、企业融资体系，从而从根本上解决这一难题。
资金是企业正常生产经营运转所必须的“血液”或“润滑剂”。在企业的生产活动中，时时刻刻都需要资金及资金流动，资金越充足，流动速度越快，企业生产经营状况越好。企业筹集资金可以扩张企业、改组企业、调整债务结构、缓解财务困难、获得杠杆收益等。
资金是企业从事生产经营活动的基本条件。要成立一个企业，就必须有相应的资金，否则企业的生产经营就无从谈起;由于季节性和临时性需要，或由于扩大生产经营规模等原因，都需要资金。因此融资既是企业生产经营活动的前提，又是企业再生产顺利进行的保证。同时融资也为投资提供了基础和前提。没有融资，所有的经济活动都无法正常进行。所以说，融资对经济活动有重要的意义。
企业的所有权是一个转台依存概念，因此，应该谨慎处理融资问题。
京东商城融资的结构融资7亿美元：
京东实现绝对领先地位将迎收官之战
2月16日晚，京东商城确认完成新一轮约7亿美元的普通股股权融资。据京东商城方面表示，投资方包括本轮入股的新股东加拿大安大略教师退休基金和来自沙特的王国控股公司(Kingdom Holdings Company)，京东的一些主要股东亦跟投了本轮。自此，京东到目前的融资总额已经达到了约223亿美元，总计人民币140亿元。
去年11月，曾有消息称安大略教师退休基金及老虎基金投资京东4亿美元，当时京东的估值约为725亿美元。但是据接近京东商城的人士向记者表示，本轮融资对京东商城的估值“远超”725亿美元。京东此次融资成功，被认为为今年运营注入一剂强心针，京东将更有力量打造自己的“大平台之梦”。按照京东商城方面的说法，本轮融资的资金将用于公司运营，面向未来投资发展新业务，以及继续加强物流体系的建设等方面。
京东商城CEO刘强东在2月17日发给员工的内部邮件中称，迄今京东的账户上最多已经拥有超过150亿元的现金储备。“京东真正做的是平台，一个和阿里完全不同的平台。我们今天投资的所有业务都将向社会开放，都将成为一个又一个平台!最后形成一个庞大的平台网络!”刘强东说，未来京东需要加强以用户体验、产品服务、供应链服务能力等“价值”为中心进行持续的投资。
根据易观最新的数据，2012年中国B2C市场交易规模达47926亿元，较2011年增长992%。其中京东以16%的交易份额位列第二。而根据艾瑞咨询新近发布的数据，2012年中国自主销售为主的B2C网站交易规模中，京东商城以49%的市场份额处于绝对领先地位。有业内人士认为，今年将是京东迎来收官之战的一年。
10月29日，在2019年全球智能物流峰会上，京东物流集团CEO王振辉发表了“平台共创 产业互联”主题演讲。京东物流集团CEO王振辉
王振辉表示，2017年4月京东物流集团正式成立，再到2018年10月第三届峰会首次提出搭建全球智能供应链基础网络（GSSC），2年多来京东物流服务客户超过20万，外部收入增长近8倍，占总体收入近40％。“在消费端已经实现对效率和体验的重塑，但整个产业端的效率体验还有极大的提升空间，我们认为，供应链数字化是产业互联网的最佳入口，将全面推动产业的转型升级和效率提升。”
王振辉还在现场宣布，京东物流将搭建供应链技术平台。“一是提供全供应链服务：通过将产地和销地网络的打通，实现从采购、生产、到流通、消费，一体化供应链服务，真正打通产销全链路；
二是搭建供应链技术平台：基于机器人、人工智能、5G、大数据等技术应用，构建供应链业务与数据中台，推动产业供应链技术标准的建立及效率提升。”
王振辉透露，京东物流已经和三大运营商一起，在5G和IoT应用上进行了探索和落地。这些成果都集成在我们的5G智能物流平台LoMir上，中文我们称为络谜，络表示万物互联（经络），络谜取万物互联背后的奥秘。使用数字孪生技术建立园区、枢纽、仓储等物流场景的数字模型，通过数字世界的仿真来优化物理世界的效率，支持数据的精准采集，运营预测，智能决策，我们将构建一个包裹、场地、车辆、人员和设备高效连接的“智能物流世界”。
2017年，在第二届峰会上，京东物流提出了3S理论，即短链、智能、共生。3S理论明确了以短链为行业创造价值，以智能全面提升效率，以共生为根本发展理念，加速实现成本、效率、体验的升级。
结合实践和思考，王振辉认为，在产业互联的趋势下，未来物流行业还将朝短链、智能、共生的方向继续发展，其内涵也更为丰富： 更多上下游企业能够高效连接，因而缩短从生产端到消费端距离，实现从流通短链到产销短链的升级；智能科技的应用从内部运营改善或单点环节的应用，逐渐到跨企业、跨环节的深度渗透，实现从运营效率提升到产业效率提升。
立足产业源头，为工厂打造一个“虚拟CEO”。
在2020年12月21日举办的“聚力·融生”京东自有品牌合作伙伴大会上，由京东京造、佳佰、LATIT、惠寻组成的京东自有品牌矩阵集体亮相。
京东集团首席战略官廖建文博士在《战略进化：突破增长的挑战》演讲中指出，京东构建数智化 社会 供应链，能够通过数字协同和网络智能，持续优化垂直行业供应链的成本、效率和体验，实现从消费端到产业端价值链各环节的整体优化与重构，并通过开放平台有效调动各价值链环节的 社会 化资源，提升敏捷响应与匹配效率。
京东集团高级副总裁、京东自有品牌业务负责人王笑松表示，京东自有品牌的初心是让用心做产品的企业有更好的发展，让消费者用同样的价格可以买到更多、更好的产品，把供应链真正打造成价值链。
（京东集团高级副总裁、京东自有品牌业务负责人王笑松）
会上，京东自有品牌宣布推出面向合作伙伴的“产业带CEO计划”，以京东数智化 社会 供应链为依托，通过共创(Co-create)、赋能(Empower)、开放(Open) 长期绑定战略合作伙伴，助推工厂实现数字化转型升级，共同为消费者和产业创造更大价值。
京东京造2020年用户数、订单量均同比增4倍，2021年定下再增3倍目标
随着银发人群、Z世代、小镇青年等细分人群不断壮大，多元化且个性化的消费需求日益凸显，产品的精准开发成为新环境下的制胜点。在传统供应链的长链条下，上游制造商缺乏对下游目标人群和消费需求的敏捷感知，产品开发成功率是相对较低的，如何精准锁定目标人群的偏好，是亟待解决的命题。与此同时，社交电商、直播电商等新渠道的出现，整合多元渠道实现精准营销，也是制造商提高供应链效率的重要路径。
京东自有品牌依托京东数智化 社会 供应链，以及超过4亿活跃用户群体，精准把握用户的真实消费需求和痛点，以“S2B2C模式、产品和服务双重矩阵、C2M赋能”三大能力，搭建起了满足消费需求多元化的品牌矩阵。核心品牌京东京造主打全品类，秉承实用美学，提升了大众商品的品质空间；佳佰专注于居家生活品类，为消费者提供高品质、个性化、“一站式”的生活场景方案；LATIT是运动品牌，倡导运动的便捷感和 时尚 感；惠寻则是京东体系化下沉的重要品牌成果之一，力求以“低价不低质”的理念，为下沉新兴市场带来极致性价比的产品和服务。
而在渠道方面，据京东自有品牌渠道拓展部总经理马赋杰介绍，京东自有品牌已经构建起涵盖线上电商平台，包括七鲜、京东便利店、京东京造X宁波万达华美酒店等在内的线下门店，大客户渠道，直播和社交电商等新场景的全渠道布局，成为链接制造工厂与消费者、帮助消费者传递需求的“中台”。
（京东自有品牌渠道拓展部总经理马赋杰）
以品牌矩阵和全渠道布局为抓手，京东自有品牌打造了多元的合作模式，可为合作伙伴提供包括产品定位、研发设计、定价、品牌使用、营销推广、渠道销售等在内的全链条服务。具体来说，在供应链上游，京东自有品牌洞察消费者需求，辅助工厂进行C2M反向定制，实现不同品牌定位的产品精准开发；在供应链下游，通过覆盖全网电商平台和全国绝大部分区域的全渠道赋能，实现多元渠道的精准营销。
以京东京造为例，2020年与合作伙伴共同尝试重塑品类结构和流量结构取得了不俗的成绩，用户数和订单量均同比增长近四倍。除此以外，京东自有品牌还催生了多项单个SKU爆款：今年京东1111期间，一款京东京造实木儿童学习桌椅累计销售额超过2000万元，惠寻竹浆本色抽纸累计下单超过100万件，LATIT智能计数跳绳超过1万件，佳佰 养生 煲汤陶瓷锅超过12万件。京东京造总经理汤恒晟表示，2021年将与合作伙伴共享信息，共建能力，共同实现再增3 倍的新目标。
（京东京造总经理汤恒晟）
开放能力 京东自有品牌成制造商“借船出海”的高投入产出选择
京东自有品牌的背后，是京东秉持多年的供应链逻辑。
10多年前，京东提出了“ 十节甘蔗”理论，把消费品零售的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后10 个环节。其中，前5个环节归品牌商，后5 个环节归零售商。京东不止做交易平台，还把业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节，用承担更多角色的方式来创造价值、获得回报。
会上，廖建文表示，作为以供应链为基础的技术与服务企业，京东将沿着从国内到海外、从商品到服务、从To C到To B、从物理到数智、从交易仓配等后五节“甘蔗”到设计研发等前五节“甘蔗”的路径，构建包含“商品供应链、服务供应链、物流供应链和数智供应链”在内的数智化 社会 供应链，同时构建能力生态、业务生态和平台生态，以开放的心态和生态与合作伙伴紧密链接
（京东集团首席战略官廖建文博士）
京东自有品牌，正是京东从后五节“甘蔗”到前五节“甘蔗”的突破口之一。自有品牌不止是商品、渠道，还包括对用户需求变化的掌握和不断拓展的服务边界。借助京东数智化 社会 供应链，京东自有品牌将助力合作伙伴读懂用户需求、改造厂牌获得品牌溢价、拓宽消费市场，实现可持续增长。
启承资本创始人兼董事总经理常斌也在会上分享了《新一代供应链的成长和进击》，他指出，平台正驱动新一代供应链高速发展，平台、工厂、产品、品牌构成了高效的闭环反馈的短链体系，通过设计研发、柔性与精益的交付、营销、用户运营等核心能力，以“成本”和“差异化”两大优势推动供应链实现进阶。 京东自有品牌向合作伙伴开放产品研发、平台运营、品牌打造三大能力，既是迅速洞察消费者需求的“金矿”，也为中国庞大的制造工厂白牌、厂牌提供了“借船出海”的高投入产出选择。
（启承资本创始人兼董事总经理常斌）
把供应链打造成价值链 京东自有品牌推“产业带CEO计划”
中国制造业规模优势大，是全世界唯一拥有联合国产业分类中所列全部工业门类的国家。但是，海量商品的制造能力并不意味着能够完全匹配消费升级和多元化的需求。今年全球疫情对外贸、内需都造成了深远的影响，突如其来的变化也给制造业“提了个醒”——将“以产品为中心”的思想转变为“以用户为中心”，淘汰落后产能，才能进一步提升制造商的抗风险能力。
成立于1906年的香港利丰集团，是名副其实的“百年老店”，也是外贸行业的老大哥。会上，利丰集团首席运营官朱为众指出，在全球经济一体化的大背景下，并不是所有的制造工厂都有条件迅速完成数字化改造。京东自有品牌体系下的四大品牌各有侧重，几乎涵盖了人们生活中绝大多数场景，与京东自有品牌合作，依托京东数智化 社会 供应链能力，生产出贴合消费者需求的爆品，对制造商而言显然是一条完成数字化改造的“捷径”。
（利丰集团首席运营官朱为众）
京东自有品牌“产业带CEO计划”应势而生。
C是共创（Co-create)，E是赋能(Empower)，O是开放(Open)，借助技术的力量，京东自有品牌为工厂打造了一个“虚拟CEO”。以京东数智化 社会 供应链为依托，自有品牌向优质工厂开放京东在选品、品牌孵化、用户运营、渠道渗透、供应链孵化等方面的能力，共创“以用户为中心”的C2M产业链模式及更多“用户所想”的产品和服务，全方位赋能工厂实现数字化转型，加速制造业的数智化升级，与产业带合作伙伴共同向智能制造迈进，从而推动产业互联网在产业带的落地和深化，同时，也为消费者带来更多高性价比的源头厂货。
京东自有品牌这种数智化供应链的能力，以及线上线下的全渠道零售资源，能够弥补传统制造商在数字化领域的不足。
研习社导师/李彬 欧电云电商研习社先给大家说个故事--京东图书品类的崛起之路
2010年之前，中国主流的图书电商就是当当和亚马逊，除此之外，几乎没有其他的大型图书电商。
然而近几年，京东图书品类异军突起，快速抢占了相当大一部分图书市场份额。
那我们来看下，京东是如何在图书品类快速突围的：
2010年12月，当当在纽交所上市。与此同时，京东突然宣布在新拓展的图书产品线发力，所有图书8折以上。
2011年3月，刘强东通过媒体放话，如京东图书部门敢盈利，会将他们全部开除，价格战正式开启。
当当为应对京东，打出满200返100活动。同时，京东除了满200返100的活动，更增加低门槛的满100返50至此之后，京东和当当的差距微乎其微。
我总结下整个事件，京东能在图书品类突围成功，除了自身的话题营销能力，更有强大的价格策略做支撑。从此也为品类扩张走了漂亮的一局，奠定了从垂直电商平台往综合类平台发展的里程碑。
我们从京东的本次及其他案例明显的体会到，京东已成功的确立了自身价格形象，此价格形象也成为了其硬实力的体现。
打造自身特色价格形象
1
打造价格形象的重要性
所有的交易步骤，最终都避不开支付价格这个环节，在市场营销的传统4P理论中，价格也排在第二位。对大多数客户来说，价格在整个电商交易中都会被关注到。
对于卖家来说，如果你的价格和别人相同，平台背景、客户沉淀、及物流水平并无明显优势的话，别人凭什么买你的产品。
所以，作为跟进者，真的想要在这个市场上有所作为的话，必须要尽快打造自己有优势的价格形象。
2
如何打造自身价格形象
其实大家都会有体会，绝对的价格高低没有任何意义，如果客户收到货以后发现，产品实物和文描不一致，那这种就是无效低价。真正有优势的价格形象是基于以下几点的基础上升华出来的。
概括的说，在市场竞争中，客户更加关注的是产品价格之间的相对便宜或者贵，而不是绝对值，因为价格还代表这个产品所蕴含的价值。
可见价格形象不是简简单单用便宜可以概括的。那要怎么系统化的进行处理呢？
这就需要引入品类角色或是单品角色的一个坐标定位：
根据不同的组合，可以拆分出4种不同的品类角色：
第一种是冠军产品，代表网站品牌形象。这一类的产品尽量做到全网最低，或者是能比大多数竞争对手便宜。
第二种是引流品类，消费频次高，价格敏感度高的产品，比如说油盐酱醋，个人洗护等产品。通常购买频率偏高，可以长期维持用户的活跃度，提升客户忠诚度。这种和冠军品类相似，也是要尽量比竞争对手低。
第三种是毛利品类。需求量并不大，但是如果你能满足他的特殊需求，他就会很乐意过来，这样即使毛利略高，他也不会特别介意。
第四种是补充品类，它可能不是这个电商运营上的强项，但是它的存在就是为了打造一站式购物的便捷体验。
这里需要注意一点，关于毛利品类和补充品类，价格可以比竞争对手高，但是不能高的太离谱，严重偏离市场认知只能导致这些产品成为摆设，毫无销售价值。
如何在提升销售额同时兼顾毛利增长
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定价的三种境界
上部分我们详细说了如何打造价格形象，即如何定价。那如何判定你的定价是否是最合理的呢？下面我们来说定价的三种境界：
第一个境界：获得更多的销售数量，
也就是市场关注度。这部分大家应该很好理解，大多数产品都是可以通过低定价达到市场覆盖度的提升。
第二个境界：获得更多的销售额。
如果是利用那些价格 *** 性大于1的产品来进行降价的话，这个目标也相对比较好达到。
科普：何为价格 *** 性
第三个境界：获得更多的利润。
对于大多数电商行业的人来说，这真的是一个悲伤的话题。或许你也曾经遇到过这样的情况，因为一味的冲销售额而导致利润非常的难看。
所以梦想是美好的，现实却是骨感的。我们确实可以把企业的远景定位在全品类乃至全网第一，但是路总要一步步走出来。不顾毛利的一味全面价格战肯定是不现实，不可持续的。
所以，如何在提升销售额的同时，减少对于毛利的影响？
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提升毛利6大招
第一招：品类角色重构法
你需要对于各个品类的现有品类角色重新review一遍。
品类角色定位除了受到产品固有性质影响，同时需要基于企业的市场定位和战略规划，还要根据企业现有优势进行综合评定。
关于这部分的内容，大家可以参考我上周四课程的课后笔记。大家着重看下市场调研这块的内容。
重构这种品类角色的规划后，就要对于品类的价格进行不同策略，不同优先级的优化。其中冠军品类和客流驱动品类的价格是最先需要被优化的。对于品类角色缺失的部分，进行补充。
第二招：展价格式技巧法
市面上有一套定价技巧即大尾数策略：简化展示位数，一般不超过4位；尽量用大数结尾，用尽量少的毛利损失换取高位数的价格优势。
某汽车品牌的官方报价，不仅仅把非零位数控制在4以内，也把有效位数以9结尾。某著名淘宝坚果品牌，都是低单价产品，但也用到了大尾数策略。所以保障毛利的第二招，就是用大尾数策略。
第三招：促销选品精简法（僚机选品）
不少运营人员遇到过这样的情况，对某个大促活动很重视，很认真的对产品进行了大面积的降价。
那么问题来了，第一，普遍的降价能难让顾客体会出哪款更加值得买，因为前面我讲到过，客户注重的是那种相对便宜的感觉。如果都降价，反而不利于客户找到重点，引爆需求。
第二点，在打造爆款上产生困难肯定会影响供应链端相应的优化，从长远上来看，供应链的发展程度会比较滞后。
所以我们要精简促销产品，主动突出重点，让客户的关注点更加集中。我这里再引入一个我自己归纳的概念，僚机产品。
首先，什么是僚机呢。这个名词最早是源于空军。空军战斗机最小单位的战斗小组一般至少有两架飞机。一架负责攻击，而另一架负责辅助和防御。
所以我今天要让大家了解在定价策略上的僚机产品。他的作用也就是帮助那些主推的产品在价格上显得更加便宜，在销量上起到事半功倍的效果。那怎么样的产品可以做僚机产品呢？
有一个概念叫替代品，指的是什么呢，就是指某个产品的降价导致另一个产品的销量下降。或者反过来，因为某个产品的涨价，导致另一个产品的销量增加。
他们之间的 *** 性关系和单品自身价格 *** 性一样，可以分为大于一，小于一等等。一般大于一的就是强替代关系。同质化程度越高的产品替代性就会越高。
假如说，某个细分品类，都可以简单的分为三个层次的市场，低端、中端、高端。在其中一个层次的商品降价，会因为替代效应，同一个层次的产品销量下降，转而购买降价产品。
举个例子：这个安卓智能机，109元。而右边的三款非智能机都要近200的价格。在他们这3个僚机的掩护下，这个低端安卓手机评论数数倍于后面三款
第四招：升级套餐法（锚点）
僚机是一个参考值，主推品要更便宜。但是有些产品也是作为参考物，我在这里重新给他命名，叫做锚点，他的作用就是用来把价格更高的产品主推出去。
这就是星巴克的犀利定价，在这次定价技巧中，小杯就是锚点，让客户觉得性价比太低。而商家真正想推广的则是大杯和中杯。
第五招：损益变化预估法
指的是基于你现在的销售数据预估调价后，需要达到多大的销量才能保证调价前后的毛利额一致。
这个方法的意义在，通过这个简单的公式，你可以大致预估下为了保证或是提升毛利，改价后的需要达到的销售数量。以此来避免一些不合理的调价。
这个方法是需要自身有一定的运营数据的积累，否则即使算出来销售量也无法确定是否合理。
第六招：促销产品轮转法
这是上周二周春老师提到过的，想说明一个问题，就是促销价格的核心是给到客户刺激，唤醒它的需求。
一个爆款的长期低价，不利于对于消费者的持续刺激效应，这样不仅无法长时间获得较高销售额，还会影响利润。
所以必须对于特价的产品进行一定周期性的轮换，不断挖掘新的刺激点。这样之前的爆款产品在毛利上也能有喘息的时间。
另外，我在这里还是要强调一下，这6大招数的使用背景：
第一，你是一个市场的跟进者；
第二，这是基于销售额提升的前提下的保障毛利额的办法。而不是毛利率的绝对值大幅提升。我们都知道，不顾销售额，只看毛利率的考核那是耍流氓。
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最专业的 传统企业转型做互联网+从业学习社群首先苏宁创建于1990年，京东真正发展是在2003以后，因为刘强东在2003年之后才开始进入电商领域。
一前半场
单论发展历程，两者也不一样，苏宁是步步为营的发展，一直都是实体企业，刚开始是开一个小门店，卖电器，苏宁能做大，一是因为时代，当时是改革开放，供需不平衡，需大于供，有多少商品，只要产品有，经营合适，就不愁卖，二是张近东选对了方向，进入了正确的行业，当时电器空调算是奢侈品，单价高，利润也高。但当时信息不发达，张近东的选择是自己的判断很准，他有一定的前瞻性，苏宁先是从事批发，然后随着行业的发展，逐步的进化，创新自己，先是战略上，批发转零售，再转大卖场连锁经营，再是战术上，重视服务，抓住痛点，解决安装配送问题，最后大规模扩张，所以苏宁的发展是摸着石头过河，一点一点行业竞争的结果。
京东的发展，离不开刘强东考入了中国人民大学，一是他学习了 社会 学，他对人性，以及 社会 的发展趋势有着一定的理论基础，二是他自学了编程，这个很重要，因为他自学了编程，所以他对互联网有着简单的了解，而且因为自学了编程，他也有了第一桶金，在中关村开了一个柜台 ，经营电子产品，客观来讲，如果刘强东没有发现互联网，一直走连锁化，他可能只是一个拥有十几家连锁店的小老板，刘强东发现电商的潜力，也是因为时代，当时电脑逐渐普及，互联网的技术逐渐进入国内，刘强东经营电子产品，而且他学过编程，他能实地的感受到互联网，而且当时非典，他尝试了互联网卖货，进而投入电商。
二电商上半场
京东在2004就进入了互联网，到了2008年，刘强东已经经营了4年电商，他对电商的运营可能有很深了解，因为这时他还是创业型公司，刘强东也许研究了零售发展什么比较重要，也有老一辈的零售企业发展成功的案例，他意识到了服务问题，他发现影响电商服务的，就是物流。所以他不断融资发展物流，这也成为他在电商差异化竞争的支柱。
三电商下半场
苏宁因为多元化发展，疫情，投资失利等问题，陷入了资金链危机，现金流短缺，苏宁易购投入江苏国资，但是苏宁易购还是有优质资产的，完善的大件物流网络，即收购万达百货，家乐福中国，发展苏宁零售云后，苏宁线下零售场景充足，
京东则再继续完善物流资源，收购中国物流资产，加大物流基础建设；收购德邦快递，完善大件物流网络；收购跨越速运，开始建设航空物流；收购达达，完善即时配送。但也面临着成本高昂等问题
四总结
零售是一场没有终点的马拉松。商品，效率，服务，品质，场景永远是零售的核心。有竞争其实是好的，商场也回避不了竞争，竞争能把零售的核心打磨到极致，淘汰掉不好的。
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