乐学 拼多多回归借壳上市是真的吗
在2021年3月17日拼多多发布了2020年的财报，根据财报内容我们可以发现在活跃用户方面已经超过了阿里巴巴，营业收入也同比增长146%。如果单从财报的数据来看，拼多多在2020年的发展还是很好。公司发展的前景应该不错，还是有希望继续向前发展。
拼多多作为一款购物平台，可以说从价格方面打入人们内心。用低廉的价格迅速占领市场，并且使用各种活动去拉拢忠实顾客，因此拼多多崛起的速度十分迅速。几乎没有哪一个电商平台的崛起速度可以和拼多多相比。但是在这背后却有特别多的流言蜚语，毕竟拼多多还是有很多缺点。因此人们常常把拼多多戏称为坑多多。
报表内部公布了哪些内容？
首先是拼多多4个季度的营业收入，报表显示为265477亿元同比增长146%，经营亏损2078亿元，净亏损1376亿元，活跃买家数达7884亿 。种种数据显示拼多多在2020年的发展确实不错。而且活跃买家数已经超过了阿里巴巴。电商平台卖家是最重要的数据，如果只从买家数来看，拼多多在发展的某一程度上已经超过了阿里巴巴。
拼多多发展的前景如何？
就面板数据来看，拼多多的发展前景确实很好。如果可以保持这样的增长速度。那么估计在明年或者后年就可以成为国内的龙头电商平台。但是根据人们的推算，拼多多的实际经营增长为9633%。因为还要剔除一部分的其他费用，这个增长速度就很符合市场的预期，并没有达到之前那么夸张的地步。但是如果在未来的三年里，每年都可以保持100%左右的经营增长速度，那么拼多多还是会发展的很好。因此我认为拼多多的发展前景确实不错，虽然有小瑕疵，但是可以投资。
拼多多应该怎样发展？
首先我认为拼多多应该搭建自己的物流平台，好的电商平台都有自己的物流平台，只有这样才能保证自己的货物可以准时送到顾客手上。应该在购物平台内加入社区团购，社区团购是一个非常新的概念词。许多电商平台都在进行中，拼多多也不能落后。最后应该布局金融市场，获得支付牌照。只有这样才能将企业做大做强。
手机型号：iphone6手机版本：iOS 1112
app版本：3470
电子商务
公司成立：2014年01月
产品上线：2015年09月
android总量：86亿
无
拼团式电子商务网站，通过用户拼团购买商品的形式达到节省用户费用的目的。
根据百度指数，
用户群地域分布主要集中在南方大城市，广东、江浙。北方主要是北京；
用户年龄重点集中在：30～40岁
性别比例：男女大约6:4。
具体如下图：
补充分析：
根据对拼多多上商品的了解，
他们的目标用户更多的应该是中低收入群体，以及女性用户。
他们更追求价格低实惠，相对不特别注重品牌。
主色调是传统的电商红。红色代表激情、热情、冲动，容易引起人们的消费欲念。
icon、tab等的设计也是遵从了扁平化设计，简洁、大气。
交互体验一般。充斥着大量tab，整个app的感觉给人更像是一个充斥着大量商品的杂货市场。
a 商品特点
种类繁多：包括服饰、电器、水果、零食、母婴等等
品牌一般：没有重点突出品牌，更多的像是杂牌，商品价格普遍较低
b 产品定位
拼多多是个极度重视运营的产品，基本上算是2分产品8分运营。
首页的矩阵分类入口，几乎也只是名字不同或者玩法不同，里边的商品几乎是一样的。比如像：品牌清仓、名品折扣内容几乎是一类的；像限时秒杀、助力享免单、9块9特卖、1分拼这些只是玩法不同。
a 目前拼多多策略还是先利用单价较低、产品质量较低的商品，通过拼团形式，低成本获取用户阶段。
b 按照目前的模式，预测未来会通过量大、薄利多销、商家竞争排位、向商家收取平台服务费等方式进行营利。
c 有一说是拼多多会卖用户信息，这个决定存在这种可能性。
如果纯站在个人立场上，只有在水果类别下的相关商品满足了自己的需求。
其余商品感觉质量无法保证，整体体验感觉更像是杂货店。
最近一直没关注，拼多多应该是已经做过了品类的扩充，最初只有水果，现在品类扩充到了服装、零食、母婴甚至是充值卡这些。
从这方面来看，拼多多的运营能力非常强，另外，大额的融资也是让拼多多能大面积运营、推广的保障。但是，自己对拼多多未来的发展不是特别看好，目前的确有很多长尾用户喜欢“占便宜”、喜欢“低价格”、喜欢“实惠”，
但长远来看，真正能打动消费者的，能留住消费者的，能让用户长久买单的，必定是那些高质量、真品牌(大品牌or潮牌or小众品牌)的商品，必定是更好的服务体验。
i) 开始管理优化供应商、入驻商家。整体提高商品质量。
ii) 完善用户评论、反馈机制。目前有很多用户反馈水果到家后会变坏或者质量很差(自己刚下了一单，到货后看看质量到底如何)。
iii) 建立真正的品牌打折店。目前感觉拼多多对标的还是淘宝，但相对来说应该利用现在的品牌做一些真正的品牌折扣店，真正做正品会更能留住消费者。首先提醒楼主一句：这27亿是营收，不是盈利！！！
举个例子，当拼多多的收入是10亿，但支付的各种成本是11亿时，10亿就是营收，-1亿就是盈亏。也就是说盈利是营收减去成本后的损益，这也解释了为什么归属普通股股东是亏损的
我们先说拼多多用什么赚钱的，流量，流量，还是流量，当年淘宝用了几年发展出来的客户量，拼多多用一年半的时间就达到了，有了流量就有了估值，有了流量就有了现金流，有了流量就有了交易额，是不是假货我们先放一边，以拼多多目前的经营状况，亏损是必然的，为了提高知名度而多方赞助、大打广告，为了吸引客户而大力打折，为了取悦商家对山寨睁一只眼闭一只眼，这样的收入和支出很难实现盈利的，那为什么拼多多还这么做呢，这就涉及公司的估值了
一说到公司的估值，大家首先想到的是P/E，没错，这是最简单最实用的方式，但如果企业处在快速扩张期的话，资本的投入是非常大的，赚来的资金基本都投入到公司的运营和扩张了，这就很难实现盈利，最典型的例子就是京东，连续亏了很多年，但是越做越大。很显然这类公司不能用P/E法来估值
在企业估值中有很多种方法，当p/e不行时可以用P/B法，P/B不行用P/S，P/S不行用P/CF，对于这种快速扩张的企业为了追求一个高估值在不能保证高盈利的情况下只有追求高营收+高投入，这也是为什么年年亏损但是能够吸引N轮融资的原因，这也是拼多多赚钱的门路。
希望对楼主有所帮助
希望对楼主有所帮助文/张静
编辑/萧何
一波未平，一波又起。老大哥顺丰股价跌停的同时，新兵极兔速递也风波不断。
其在月初获得融资18亿美元，估值达78亿美元，超过圆通、申通、韵达等老牌快递巨头。但紧接着义乌邮政局就发布信息整治极兔速递“低价倾销”，“暧昧对象”拼多多又迅速发布公告与极兔速递划清界限，给极兔再蒙上一层阴影。
这只从东南亚发家的兔子，在进入中国不到两年的时间里，用低价换亏损、疯狂扩张版图，搅动快递物流江湖。这只被称为“快递界拼多多”的兔子在站稳脚跟的同时，也需要面对激进布局带来的代价。
昨日，拼多多发布公告，澄清与极兔间“暧昧”的关系冲上了热搜，给正处于低价倾销被整治舆论中的极兔又一波冷水。
公告中解释：“春节期间同极兔速递开展的特约保障合作已结束”、“拼多多坚持平台化经营，‘有拼多多投资、双方有特殊合作关系’等均为不实消息”。
拼多多试图通过这种方式终止外界对二者的猜测，防止二者深度绑定。但是这轻飘飘的公告并不能断掉二者似是而非的关系。
毕竟很多人认识极兔，就是从拼多多开始的。
作为国内电商巨头之一，拼多多一直没有自己的物流渠道，对比的是淘宝拥有阿里参股的“通达系”，京东有京东物流。
拼多多亟需一个没有任何烙印的物流企业，来建立属于自己的物流渠道。比起自建一家物流企业，再将其养大，与其他物流快递公司合作是更省力的方式。而与拼多多创始人有着“同门之谊”的J&T Express创始人李杰就成了为数不多的选择。
据晚点LatePost报道，2018 年，拼多多前CEO黄峥就邀请过李杰回国发展。李杰考虑了一年多，才接受这个邀请。
李杰曾是OPPO旗下的员工，后来在印尼创立了极兔速递母公司J&T Express，两年内成为印尼快递界第一，四年覆盖马来西亚、新加坡等六个东南亚国家，运单量达到东南亚第二，成为东南亚快递物流的霸主。
有经验、有团队、并且还没有和国内其他电商合作。“身家清白”的极兔就像是为拼多多量身打造的伙伴。
进入中国后的极兔获得了拼多多的大力支持。在2020年3月正式接单不久，极兔就成为拼多多2021春节活动的快递特约合作伙伴。为了帮助极兔获得订单，拼多多还主动用补贴鼓励商家选择极兔的服务。并且部分卖家发现，如果卖家选择用极兔的服务，拼多多会直接返回一半的运费。另外拼多多用户下单后的默认快递是极兔，而极兔官网上也将拼多多列在自己合作伙伴的首位。
极兔的订单有超过90%都来自于拼多多。据晚点LastPost报道：拼多多实际上是愿意给极兔更多的单量的，但是极兔进入中国的时间太短了，包裹处理能力不够，实在接不下这么多。
极兔在拼多多的扶持下，迅猛发展，不到10个月，日单量就达到了2000万件以上。这个数字，中通用了16年才达到。
借助拼多多发展如此迅速的极兔，自然也被打上了“拼多多”的烙印，尤其是两者创始人同出一门的关系，更让两者为一体的“猜测”甚嚣尘上。
拼多多与极兔一直在保持一个微妙的平衡，若即若离。一方面，作为初出茅庐的快递新兵，极兔自然渴望电商老大淘系的订单，而一旦与拼多多深度绑定，则意味着失去了承接淘系订单的机会。对拼多多来说，如果一旦深度绑定极兔，意味着极兔可以获得自己平台的用户数量、商家类别等数据。一旦极兔再与淘系合作，那淘系就能直接获得这些数据，而这正是拼多多所忌讳的。
虽然拼多多发布公告澄清两者关系，但这种猜测并不会被终止。但两者目前无法脱钩，拼多多没有自己的物流渠道，需要依靠极兔来对峙有阿里参股的“通达系”，而极兔因为受到通达系的封杀，对拼多多的依赖也更甚。
二者的“暧昧关系”通过这一则公告并不能解开。
回顾极兔进入中国的两年发展，除了有拼多多的扶持，扩张手法也颇像拼多多进军电商市场时的模样——拿亏损换指数级增长，以令人瞠目的速度开始了在中国的狂野飞奔。
极兔刚进入中国时，国内的快递物流业经过一番厮杀，已经形成了“四通一达”的稳固格局，表面上风平浪静、固若金汤，小型快递企业能吃到的肥肉少之又少。彼时，还未有人将这只印尼兔子看进眼里。
面对这样的局面，极兔打出的第一张牌是“低价”，这并不陌生，通达系当年大战的时候就用过。拼多多进军电商市场时也用过。事实证明，这张牌屡试不爽。
作为全国快递风向标的义乌，在这里能闻到极兔低价战格外浓重的硝烟。在这座中国最大的小商品集散地里，快递的价格对商家更加敏感，一毛钱的差距累积起来，数值可观。
2021年春节后，义乌商品快递的平均单价跌破3元，小商品的全国包邮批发价在年初已掉至15元左右。从3月开始，使用极兔揽收价格甚至可以低于1元/单，而此时圆通的价格是12元，申通13元。也就是说，极兔已经将竞争对手们都卷入了价格战之中。
OPPO是极兔进军中国的另一大助力。得益于创始人与OPPO的关系，极兔在它的牵线下，在重庆两江新区设立了区域总部，搭建起辐射重庆的快递网络。并且，部分OPPO的代理商们直接成为极兔的省市级加盟商，帮助极兔快速建立起自己的运输网络。
在建立网点方面，极兔使出比通达系更大的力度揽人。极兔的加盟门槛只需要45-60万，比通达系低一半。极兔的加盟商给快递员则开出了高出通达系三倍的底薪。
在这样的情况下，杀红了眼的极兔长得格外茁壮，并疯狂厮杀。
资料显示，极兔国内团队人数已经超过15万，拥有运输干线2000多条，已经实现全国省市的配送网络100%覆盖。再加上日配送2000万余件的运货量和背后母公司的支持。“订单、物流、人力、资金”四样齐全，这已然让极兔在中国快递行业站稳了脚跟。
现在，再没人敢小觑这只印尼兔子。
如此强烈的扩张，自然迎来通达系的忌惮。通达系公司从最开始的不以为然，到不得已下水掺和进这场低价战争防守住已有的市场。
通达系一直扼杀极兔的“野蛮生长”，多次企图拦截。
韵达最早发声，在去年10月，韵达在内网发布了《关于全网禁止代理极兔业务的通知》。申通和圆通紧跟而上，禁止其旗下加盟网店兼营极兔的业务。种种措施侧面反映了快递行业老巨头们对这只疯狂“蹦跶”的兔子的忌惮，也体现了极兔加盟业务投机取巧——极兔借助通达系现成的仓库和快递员进行配送，布局物流网络，然后反哺建立自己的驿站。
现在极兔已经承接了国内8%的快递业务（不包括同城业务），并拿到18亿美元的融资，成为国内快递行业的一匹黑马，被博裕资本、红杉资本和高瓴资本等众多资本看好。
然而目前来看，极兔的步子却迈得大了些，稍显踉跄。
首先便是服务质量。国家邮政局公布的数据显示，2020年12月，极兔的订单中006%被用户投诉到邮政系统。相比之下，通达系被投诉最多的圆通，其投诉率也只有极兔的1/3。而稍早些发布的快递企业申诉率，极兔达到了726，高出平均申诉率181四倍。
另一方面，极兔的仓配虽然在急速扩张，但是远远比不上通达系多年来的深耕，网络不健全，物流用地资源稀缺都是目前极兔存在的硬伤。但如果完善覆盖全国的基础设施需要大量的资金。极兔一方面要大力“烧钱”打价格战，另一方面又要拨出资金建设固定资产，钱禁不住烧。
物流行业的下沉市场还没有完全被挖掘，背靠京东的“京喜”、顺丰的“丰网”速运等也开始在下沉市场试水，加入这场战争。
丰网启动招商最晚、加盟成本最高，起网速度却比极兔还飞速。依靠与顺丰共同的一套大网渠道，达到和顺丰一样的时效，但价格只比其他品牌贵三毛钱，起网两个月，丰网日单量便达到200万。
而背靠“京东”物流的“京喜”将众邮快递揽入怀中，升级为“京喜达快递”，开始支撑后端供应链、在社区团购方向发力。
竞争的加剧也让只有低价、没有口碑的“极兔”更加难行。扩张后的极兔既没有顺丰口碑的沉淀，也没有通达系完善的仓配资源，并且订单大头来自拼多多，当老牌玩家加码入局，极兔失去了价格优势，步履不稳就很容易遭到反噬。
极兔从东南亚发家进军中国，未来还想要布局全球，野心勃勃。但是它想要布局更大的棋局，必须下好每一颗棋子，如果面临的问题不亟待解决，就会满盘皆输，淹没在厮杀激烈的战场中。在拼多多上市第二天晚上，黄峥开了2小时全体员工会——这是目前为止除了年会的唯一一次。2000多名员工，进场规定不带笔、手机不能录音，问题写到纸上带进去。开场头几个问题是：“上市了会有双休吗？”黄峥回答：“没有。”现场沉寂下来。 “那有期权吗？”第二个问题一出，现场立刻掌声雷动。上市当天灯火通明至深夜的办公室，总算有了热闹庆祝的氛围。但黄峥回答很干脆：“没有。”此时，黄峥憨笑，身体微缩，双手紧攥话筒根。他此时平易近人，又露着不近人情的一面。 与互联网时代主流文化“开放”不同，拼多多是一家文化较为封闭、甚至紧张的公司——不鼓励员工对外交流、信息权限极其有限——强调个体需求和自由意志的互联网一代，可能很难理解和接受。同时，在股价一路涨至超发行价60%的时间里，拼多多未来战略的制定者黄峥，隐身于在公众视野中。 能做到低调，也就做好了不被理解的准备——不仅是员工，甚至业内、投资人。一篇外媒写道：“如果你能解释拼多多，股票价格按账面价值计价能到同行的7倍，现金流到970倍，我请你吃饭，再给你开一瓶香槟。” 但每个人内心深处都会渴望被理解，选择相信“言多必失”的常识，就选择避开表达的代价、放弃被理解的机会。黄峥是一个世界观极致的人。他相信未来、世界不可知，现实不可测，因此要胸无大志，但又相信永恒的变化，相信可以看到局部，局部再导向不可知的未来，因此他极其实用主义。对于外部世界，黄峥的实用主义体现在，相信理性，相信常识——事实背后、极度简单的客观规律，即最基本的理性规律。同时，对内，黄峥是一个追求接近真理、追求内心平静的人。 这是一个内外都要求极致、甚至是偏执的世界观。这样的人行事上会体现无数冲突：看似泰然自若、但又紧逼结果；看似平常心，但又显得野心蓬勃；看似真诚开放，但又难以打开。因此也就塑造了他人眼里割裂的黄峥——一个有远见的、但又专断、极端、过分现实的企业家形象。 每个人都经历过内外斗争，但多数人很难做到两者统一。黄峥的统一体现在，目标和幸福是两码事，前者是内心所求，后者是对客观世界的映射。"所有的不快乐都是由某种分裂或不一致造成的。意识和无意识不协调就会造成自我分裂。不能靠客观兴趣和爱的力量将自己和社会连在一起，就会造成两者不一致。"黄峥写道。这同时又是黄峥理解的常识。 黄峥就处在两端的偏执之间，带拼多多向前走。在一个充满侥幸和机缘的时代，任何一个极致带来的成功都值得被探讨。
- 1 -本分不过是最大的实用主义 在拼多多B轮融资前后，DST创始人Yuri、晨兴资本创始人刘芹都先后跟黄峥聊过。此时拼好货刚和拼多多合并，看起来从消费升级变成了消费降级，而背后的原理黄峥没有多说，也没有提供更多的数据。对于投资人来说，错过拼多多或许是遗憾，对于黄峥而言，这或许是一场不必要的说服——只要业绩能持续涨，解释就是多余，包括对媒体，除非涉及监管的底线。 如同黄峥所说，每一个创业决策看可看作投资决策，要去分辨用时间和钱换来的东西哪些是资产（asset）哪些是费用（cost）——随着时间流逝、对加深生意的护城河有利的往往是“资产”，时间越久对自己越不利的可以看成是费用。 这主要体现在其实用主义管理方法上。 比如，拼多多期权上市将面临三到五年的期权解禁期。2019年年初，当几乎同一时间上市的小米、美团期权解禁时，拼多多员工的套现路才刚刚开始。这难免在内外引起争议。黄峥对内将其解释为，拼多多三年超京东、十年战阿里，第一阶段征程还没走完。 但同时这也避免了期权解禁的问题——骨干流失、信息泄露，以及更少的期权池。 在互联网盛传“战略”“打法”的今天，这家公司从下往上看不到这两者——每个员工能接触到的内部信息权限有限。因为，“信任”往往是一个实用主义者的难题。当下得力和长期放权之间有着巨大的鸿沟。需要用结果，而非仅仅时间去填。一个典型例子是，执行战略，高管主动请命，他会给很大的资源空间，但代价就是go big or go home。 因此拼多多成立至今，构建出了一个相对密封的架构。拼多多高层稳固。黄峥身边都是他最亲近的战友，从2011年开始一起创业。拼多多业务主要负责人Dora就是其中之一。她是一位强执行力的女性，与黄峥的高战略性完美互补。黄峥负责GR、PR、HR、IR和战投，Dora向其汇报产品，其下分管拼多多技术、B端C端产品、运营、招商、行政等超过六位高管。 拼多多中层项目组多实现轮岗制度——避免抱团，也避免更多的信息沉淀。任何一个破坏其密封性的人，都可能受到惩罚——重则开除，轻则失去了信任基础。多数顶层架构式、占大股的创始人，都会对业务事无巨细，甚至亲手上阵自己熟悉的业务。而黄峥的信任更加极致，他不碰任何执行。事实上，这是一家黄峥说了算的公司——其是拼多多最大股东，占股468%。他有足够的权利来制定他想要的信任漏斗——如果保证战略意志100%地传达到基层，唯有砍掉多余层级，强调执行，减少信息耗损——对于不可测的现实，“人”是一个极其复杂的变量。 这样的管理风格延续至今，一是因为相信黄峥都没有错过，二是基于常识的逻辑，黄峥的战略都极其平白易懂好执行。 但这在强调使命、强调开放、强调归属感的互联网行业里也是罕见的。你很难想象一个创始人，毕业就在以开放文化著称的Google耳濡目染，会带来相对紧张的公司氛围。 事实上，拼多多有着很明确的公司文化——诚信，本分，说到做到，拿结果说话。非常简单明了——他眼里商业和公司的运行基础。 提得最多的“本分”是一个容易被误解的词，不是朴实善良，谨慎守己。本分不过是最大的实用主义——各司其职。与其说是基因论，不如说是一种对人的要求：你是什么人，在什么位置上，就该做什么样的事——对人和公司都是如此。员工的眼里应该只有目标，也应考虑此时拼多多最应该做什么。而人的欲望和情绪纷繁复杂，可以用远高出行业平均水平的薪酬来解决—— 这也是对人性需求理解的常识。并且，就业双边市场，留下来的都是接受的人，也是最适合的人。 黄峥曾说，CEO首先要找到一条雪程很长的坡道，然后在雪球从雪道上滚下来时，看雪道上有没有大的障碍物，如果有就把它挪开。雪球滚起来的时候，尽量少地干预雪球本身。 拼多多管理上的极端，是黄峥性格和思考方式的集中体现——他希望整个公司和他的基本价值观保持高度统一，他想好目标，其他人实现目标；他不碰执行，给与充分空间；形成一家速度、执行力和效率为上的公司。这种管理方式坚决、高效，但对他人和自己而言，难说留有余地。
- 2 -新加坡式公司，拼多多式经济体 公司价值观可以说是创始人价值观的一部分。马云的武侠风、马化腾的柔和开放、李彦宏的技术优先、刘强东的接地气，都是例子。一些是无心表露，一些是有意为之。无论如何，选择价值观考验了一个企业家的取舍，即什么是“同”什么是“异”。 感染力不是他的特长，用价值观去感染别人也不是一个实用主义者的作风。因此黄峥定下的价值观都非常简单朴实，并且没有形成具有群体特征的文化。与强价值观相比，没有对错之分。 他说，看到什么取决于怎么看问题。黄峥是一个对自我与外部边界认知非常清晰的人。这样的人会对“同”和“异”格外敏感，会形成强烈的认同和坚决的放弃，会迸发激烈的竞争欲和强烈的无视。 黄峥曾多次在采访中拒绝“第二个阿里”的类比，但在多个场合表达过对新加坡国父李光耀的敬仰和学习，他更是请到了前新加坡部长杨荣文作为董事会成员。李光耀作为著名实用主义政治家，在小国寡民、落后地缘环境中实现了国民富裕。理解黄峥极度认同的新加坡模式，也就理解了其带领拼多多的基底。 李光耀“柔和独裁主义”统治下的新加坡，是一个在经济和政治上都特殊的国家——既不东方、也不西方——一个人口不足200万、资源匮乏，连淡水都是引自邻居的岛国，也没有共同的语言文化和价值观，却能因地制宜地在国际资本、贸易和工业上破局经济发展，建立开放又专制的政权——美国畅销书作家托马斯•弗里德曼认为新加坡是一个激进的自由市场和保姆国家的复杂而精细的混合。 拼多多管理与新加坡政治有一定共性。政治上，李光耀政府的主要特点是“威权社会”，既强势人物领导强势政府的政治模式。新加坡并不是一个专制政府——威权下的人民行动党是一个“精英政党”，也是一个向全社会开放的政党。新加坡也不是一党专政，同时议政的还有反对党。 这种独特的民主制度，被学术界成为“柔性独裁主义”。而国家只需要保障普通人过好每天的生活，即“保姆国家”。诺贝尔经济学奖获得者阿马蒂亚·森(Amartya Kumar Sen) 1988年在其著作《以自由看待发展》中将这一现象总结为 “李光耀命题”，即自由和权利反而会阻碍经济增长和发展——新加坡公民也为此付出了代价，工会特权以及工人工资的上涨被限制，以保证资本回报率；没有新闻自由。 但在李光耀时代的2012年，美国著名调查机构盖洛普公司在调查全球148个国家后发现，新加坡人的正面情绪最低。后李光耀时代，新的时代背景下，新加坡的发展呼唤更为柔性和温和的出现，同时国会最大反对党——工人党的崛起势头已不容忽视。这或是李光耀实用主义治国，不近人情的弊端，也能从中看到黄峥目前管理的影子和问题。 经济上，鉴于薄弱的国内技术和产业基础，新加坡开放市场、招商引资。李光耀说，“我们没有原料可资剥削，只有劳力。”外资基本上贡献了新加坡一半的经济产出。同时，经济发展局通过中新苏州工业园、等合作项目，在国外借地赚钱。新加坡创造了一个模式——在本国存放的资产只占它很小的一部分，大部分资产分布在中国、美国。新加坡既是一个小国，但它又是一个融合于其他所有大国里的存在。这显然对黄峥构成了极大的启发，也是拼多多的市场切入点。 带入美国腾飞的语境，拼多多式经济体可能更好理解——比新加坡建国更加原始和蛮荒。美国工业化五大要素：铁路、石油、钢铁、金融和汽车，对应到本质是运力、燃力、材料、资本和动力，再对应到互联网世界，就是场景（人和网络世界的连接，比产品更底层）、流量、信息、数据和云计算。任何一个元素与现实空间的异构重组，都会有巨大的商业机会，都能带领工业化进程螺旋上升。 而在拼多多成立时，破局点在流量的异构上——在微信上和其他可以接触的渠道上挖流量，以最高效的模式重组流量，并带入新的电商场景——所谓社交购物、游戏化购物都只是高效的实现方式，踩到了一个洼地。像所有划时代的商业大亨一样，资本主义式的扩张方式是残酷甚至野蛮的，这也是拼多多诞生至今，因诱导分享屡次被微信封杀，被外界质疑的主要原因。 2018年拼多多买家平均订单量2656笔，意味着大量流量和数据沉淀在拼多多内部还未有效利用。黄峥在2019年年会上说，在某种程度上来说，拼多多就像是美国——遍地石油和黄金，但要先考虑，如何借用本国的技术和资本优势，先用好别国的资源——学完新加坡，拼多多或许还会学美国。 新加坡经济上的成功已经在一定程度上证明了“李光耀命题”——这同样是一场极端实用主义者的胜利。李光耀表示，太在意民众支持率的领导，是软弱无能的领导——对“同”的认可，对“异”的无视。 但话说回来，黄峥相信，人的思维观念在很大程度上取决于他的出身，年幼时受的教育以及当前自身的利益角色。即使新加坡模式是权威模式，也需要辩证思考，必然没有全然照搬。黄峥的公众号里曾预告一篇未完成的文章“从We deliver result 到 In love we trust -- 关于事实与结果 -- 关于爱与信任。”这或许是学习新加坡模式后，拼多多迭代的答案。
3 -可知与不可知 世界观是一个人如何衡量自己与世界、时间和空间的关系。如果一个人相信当下不可知，但未来可知，就很容易受突如其来的挫败现实，与美好未来之间的落差影响，甚至动作变形、无所适从。 而黄峥相反。物理世界里，两个粒子以上的体系不能精确求解，即三体问题。黄峥受到量子力学的影响，相信世界人生整体是不可知的，至少是不可精确度量的，是测不准的，是不确定的。事情是不完美、不完备的。 唯一可以相信的就是变化本身，以及变化中不变的常识。虽然整体不可知，但可以从当下的局部，去看整体。所谓的平常心，即坦然对待变化，对待不可知的未来，就不会被人性的某些部分，如嫉妒等情绪反噬。“普通人性中最令人遗憾的一种人性就是嫉妒，因为嫉妒的人不会从自己拥有的东西中寻找快乐，而会从其他人拥有的东西中找寻痛苦。”黄峥写道。同时，人性中的贪婪、自私等特点，也能更好地在一个长时间语境下去认知。 在他看来，拼多多的价值远大于人工智能公司——一万个人工智能公司，都不如让人们买到质量好的手纸。这或许是所谓的“胸无大志”。 这是令我启发巨大的价值观。我曾试图用“信其有不信则无”来面对现实和未来，寻求平静，但现在发现“相信变化、相信不确定性”更需要勇气和定力。 事实上，量子力学所说的微观世界不确定性、不可测，是用来描述宏观世界的物理量在微观世界中不存在确定值。宏观世界里能确定的只是常识——有着反应现象基本规律的力量，以及活着本身——观察、拥抱变化，本就是生命力的象征。活着不仅是人、还是公司、社会。 黄峥的终极追求必然不是商业本身。多数商人会认可“商业是最大的慈善”，而黄峥身为商人，却在时刻对这个身份思辨。黄峥曾在上市后写信给董事会说，企业是个有机体，不是企家的装甲，他自己也不是钢铁侠。这或许意味着企业不能武装自己，穷尽真理才能。 他并不只把自己定位为一个商人。商人的本分就是为股东赚取利润，他会对其负责。公司的本分是创造社会价值，他会对社会责任负责。 但商业是一场没有太多趣味的游戏——市场竞争过于残酷、甚至恶劣，需处理复杂的公司外交和员工感受——对于一个追求内心平静和外部实用效率的人，这或许都是杂音。 因此也不难理解，他认为自己不应该拥有那么多财富，而想把钱捐给艺术行业——他认为商人不应该成为社会的主流，不相信商人能改变世界，但是媒体可以，艺术可以——这些充满丰沛情感的事业。 他写过，“激发情感不是理性该干的事，尽管理性的一部分作用就是找出可以阻止会危害福祉的情感的方法”。同时，“理性是不希望减少任何炙热的情感的。有理性的人在干到了全部或部分的这些情感是，会为自己能感受到它们而高兴，并不会加以节制”。 也不难理解为什么黄峥希望未来能转型成为真正意义上的科研人员。在读书期间，他曾在顶级期刊上联合发表了多篇关于Data Mining的论文——显然，科学也是另一种极致的艺术。科学家的共性是，终其一生都在思考，求真，这是一种偏执，也是一种极致。 在互联网世界中，我们见过了杀伐果决与左右逢源并存的管理者，也见过慷慨激昂、吃苦耐劳的梦想家，但不是所有企业家的形象都需要丰满和充满魅力，更重要的是企业家精神——企业家借用自己的势能，如何认识和改变这个时代，如何给众人启发，才是这个创业时代的Legacy拼多多网的发展机遇 答案是：拼多多抓住“低价“这一痛点，利用微信的8亿流量，快速完成了产品迭代以及用户裂变，后期还投入了大量的推广费打响自己的品牌。犹记得，当年要你”帮忙砍一刀“的朋友，简直就像传销组织一样，疯狂的在每个微信群里发链接。加上借鉴“前浪”先辈经验，拼多多用了4年时间，用户群体就从“乡村”包围了“城市”，成为淘宝也忌惮的强大竞争对手。
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