乐学 新入局的拼多多凭什么能与京东、淘宝形成三分天下的局面？
从企业战略的角度来看，根据Barney的“资源基础理论(RBV)”，一个企业要想长时间保持大市场占有率，必须形成自己“独特”的资源或者能力，这些资源或者能力必须同时具备：
1，稀缺性 ；2， 有价值；3， 难以被模仿；4，企业有能力驾驭
我们来分析淘宝和京东的成功，他们的主要对手是曾经的实体店，电子商务的崛起是由于具备了许多实体店不具有的优势：
1，商品种类更多；2，价格更优惠；3，购买模式趋于便捷
仔细分析，随着移动终端技术的不断发展，物流的不断完善，供货商渠道的进一步加强，京东和淘宝这三点优势很难做到一点就是“难以被模仿”，你价格低，我就管理供货商进一步压低价格，你物流快，我就建立自己物流基地，提高物流，你在电子平台用户多，那我就抱着其他大腿进一步优化。
说实话，“拼多多”也就是采取这种策略，商品种类它放低了卖家门槛，让小型卖家有了生存空间，在价格上，为了做到最低，仅仅保证了 商品的功能性，而牺牲了质量。依靠着微信广泛的用户基础和腾讯支付终端，拼多多将淘宝和京东曾经拥有的资源能力进步一优化加强。所以它的成功不是偶然。
拼多多和淘宝的大战其实就是腾讯和阿里的大战，都是为了抢夺电子商务平台的市场占有率，作为消费者，当然不希望淘宝被打败，否则就会出现中国互联网腾讯一家独大的局面，到时候各种弊端就会随之出现，好比谷歌走了之后，百度收到的诟病多如牛毛。
很多人吐槽拼多多商品质量太差，其实淘宝和京东也就强了一点点，我曾经在京东买了一个号称正品的移动硬盘，用下来便宜货到底是便宜货，再怎么贴上正品的标签也改不了大兴货的本质，所以对于很多质量侧重的商品如食品，彩妆，护肤品，品牌服饰等等，还是去专柜买吧
11月12日，双11刚刚过去一天，当人们还沉浸在天猫4982亿元、京东2715亿元的成交额的震撼中无法自拔时，拼多多高调公布了自己的三季度财报。
数据显示，拼多多单季度营收1421亿元，远超市场预期的12205亿元，较去年同期增长89%；Non-GAAP归属净利润为466亿，单季首次实现盈利，全面超出市场预期。
此外，拼多多年活跃买家单季新增4810万人，达731亿，平均月活跃用户数达到643亿人。年GMV方面达到4381亿元，同比增长757%。
以上数据中，有三大亮点值得注意。一是拼多多年度活跃买家达到731亿，与阿里巴巴此前宣布的757亿只相差2600万人左右。
对比拼多多及阿里分别单季新增4810万人、1500万人来看，以拼多多明显高于阿里的用户增长速度，其很有可能在今年四季度在用户侧超越阿里巴巴，成为国内第一大电商平台。
二是拼多多年度GMV的增长速度达到757%，这种增速不仅仅在三巨头之中独秀一枝，而且环比拼多多二季度477%的GMV增长率也出现了大幅反 *** 。
拼多多将此归因于人均购买金额（ARPU）的提升，三季度其年人均购买金额为1993元，同比增长272%，环比增长73%。
这意味着拼多多不仅维持了让阿里、京东难以望其项背的高速增长，而且还在这样的基础上再次加速。
以上两大亮点让拼多多的未来充满了想象，但最让投资市场兴奋的，还是拼多多扭亏为盈的爆炸性消息。
要知道，过去几年的时间里，亏损问题让拼多多吃尽了苦头。从某种程度上来说，几乎整个2019年拼多多都在亏损的阴影下挣扎。
2019年3月，拼多多宣布2018年全年净亏损达到10217亿元，同比扩大184569%，财报发布之后，拼多多股价单日下跌1775%，市值一度跌破300亿美元。
2019年5月，拼多多宣布2019年一季度净利亏损1878亿元，同比扩大8倍。财报发布之后，拼多多股价收跌846%。
2019年11月，拼多多宣布2019年第三季度净亏损2335亿元，同比扩大112%。此后拼多多股价迎来上市之后最惨的暴跌，最大跌幅达到2569%，收盘跌2289%。
亏损问题不仅仅让市场对拼多多充满了质疑，而且在百亿补贴战略之下，还对拼多多的财政提出了严峻挑战。
其时，阿里、京东不仅在下沉市场对拼多多前追后堵，而且还纷纷跟进“百亿补贴”，逼迫本就亏损的拼多多骑虎难下。而面对挑战，拼多多也没有退缩，即使亏损也要坚持百亿补贴，与阿里和京东打起了“消耗战”。
正常来说，拼多多与阿里、京东的“补贴大战”，相当于在拼谁的家底厚实。而家底的厚实度正是拼多多相对而言的劣势，更令人担忧的是，持续的补贴大战，将会影响拼多多的盈利能力，让拼多多持续出现亏损。
但是谁也没想到，仅用了一年多时间，拼多多居然出乎意料的实现了扭亏为盈。
正所谓，飞得越高，摔得就越惨；反过来，当初摔得越惨，如今就会飞得多高。此前一度因为亏损问题而颇受质疑的拼多多，一旦打破亏损魔咒，股价就直接被点燃。
2020年11月12日，财报发布当日，拼多多股价涨超20 %，报13421美元/股，总市值达1607亿美元；财报发布第二日，拼多多股价再涨1273%，报收15129美元/股，总市值达1812亿美元，该市值相比京东已经超出371亿美元。
截止上周五美股收盘，拼多多在盘后仍然维持了上涨的趋势。如果不是周末休市，拼多多或有可能一鼓作气将市值冲上2000亿美元。
就像当年亏损多年的京东一朝实现盈利，立马迎来新的发展阶段一样。此次扭亏为盈，对拼多多也意义非凡。
而且从拼多多的盈利逻辑来看，此次扭亏为盈远未达到拼多多的极限，未来还有很大的提升空间。
从“亏损王”到扭亏为盈，拼多多到底经历了什么？又有什么样的秘诀？这一次的盈利，是昙花一现，还是将在未来成为常态
要搞清楚这些问题，我们要先弄清楚拼多多都是凭借哪些业务来实现盈利。
数据显示，在三季度1421亿元的营收中，在线营销收入达到1288亿元，同比增长919%；交易服务收入达到133亿元，同比增长66%。
以上来看，在线营销收入，即广告收入是拼多多的主要收入来源，占到总营收的90%以上，毫无疑问，这也是拼多多得以扭亏为盈最大的倚靠。
而在流量为王的时代，只要拼多多保持用户的增长，被吸引入驻的品牌和商家越来越多，其在线营销收入就会保持增长。
从拼多多目前各项数据的增长态势来看，其在线营销收入仍然还有更大的增长空间。所以未来的时间里拼多多将能保持这一盈利基础，而且除此以外，在营收角度上来看，未来拼多多还有很多的牌可以打。
作为电商平台来说，除了可以向有需求的商家收取广告费以实现营收之外，其实还可以按年向商家收取类似于线下店铺租金的“平台使用费”，还可以向商家收取交易佣金。这三部分共同组成了电商平台的主要收入来源。
但为了吸引商家入驻，在成立到现在的5年时间里，拼多多早期一直未收取平台使用费，在今年之前，也未对交易进行抽佣。而这些收入，都是京东、阿里电商平台的主要收入来源之一。
所以在此前的时间里，拼多多一直在克制平台的盈利欲望，但即使如此他们依然在极短的时间里实现了盈利。未来只要时机成熟，拼多多合理抽佣，并收取一定的平台使用费，其营收及盈利能力将再次迎来爆发。
这也是为什么说，关于营收，拼多多还有很多牌可以打。而在如何将营收转化为利润方面，拼多多也在证明着自己的潜力。
数据显示，三季度拼多多的销售与市场推广费用约10072亿元，同比增长46%。这说明拼多多的“百亿补贴”是真金白银的在补贴。也就是说，拼多多在“百亿补贴”没有缩水的情况下依然获得了盈利。
这种盈利模式除了用户高速增长带来的广告收入暴涨之外，还依赖于拼多多的精细化运营，即成本控制能力。
另一数据显示，三季度拼多多的销售费用率、研发费用率、管理费用率分别下降211%、32%、23%，可以说是在成本上进行了全面降低。在这样的基础上，才有可三季度466亿的扭亏为盈。
所以无论是从营收的增长角度来看，还是从成本控制的角度来看，拼多多的此次盈利都绝非昙花一现。相反，考虑到拼多多此前对盈利的克制，在成立5年后迎来首次盈利的拼多多，未来依然有非常大的增长空间。
况且，除了电商平台之外，“多多买菜”等新零售业务正成为拼多多增收的第二支撑点。
据拼多多CEO陈磊表示，在为中国农业供应链创造新价值的征途上，拼多多才刚刚启程。未来拼多多会持续加大对中国农业价值链的投资。
而在农业供应链方面，陈磊认为最大的挑战就是建设一套专门服务于农产品的物流基础设施。
这意味着未来拼多多将在仓储以及物流等基础设施的建设上砸下重金，为此拼多多已经做好将整体利润改善延后的准备。
也就是说，在电商平台之外，拼多多的下一个业务重点依然在农村，其整体策略依然是“下沉市场”，只不过和之前将商品带进下沉市场不同的是，这次拼多多要将下沉市场的产品带出到一二线城市。
值得一提的是，在建设农产品供应链这一方面，无论是淘宝、天猫本身，还是阿里旗下的新零售品牌盒马鲜生，也不约而同的在加紧布局。
拼多多不可避免的要再次在新零售领域和阿里、京东等互联网巨头进行碰撞。这一次，拼多多又将玩出什么新玩法，我们拭目以待。
作者：电商报 风清黄峥自认不是一个典型意义上的CEO，他主要做两件事，一是负责给公司输入价值观和文化，以及为员工树立人生理想；二是管那些突然冒出来以前没遇到过，也不知道分配给谁的问题。“绝大多数人在绝大多数方面都是比我强的，我只在很少的方面比很少的人强。”
与其做一个拥有绝对掌控力的管理者，黄峥更愿意让这个组织可自由高速运转，这是黄峥卸任CEO的目的——管理层把更多管理工作和责任交给更年轻同事，让团队加速成长，让公司持续充满创业活力；他自己则能腾出手来制定中长期战略。
“团队的快速扩张,业务的高速增长和外部环境的剧烈变化,都在催促我们进一步迭代升级我们的管理团队和公司治理结构。”黄峥在内部信中说。
如果一家上市公司决策者始终被眼下事务缠绕，很难想象他会有余力眺望远方。在拼多多上市第二天晚上，黄峥开了2小时全体员工会——这是目前为止除了年会的唯一一次。2000多名员工，进场规定不带笔、手机不能录音，问题写到纸上带进去。开场头几个问题是：“上市了会有双休吗？”黄峥回答：“没有。”现场沉寂下来。 “那有期权吗？”第二个问题一出，现场立刻掌声雷动。上市当天灯火通明至深夜的办公室，总算有了热闹庆祝的氛围。但黄峥回答很干脆：“没有。”此时，黄峥憨笑，身体微缩，双手紧攥话筒根。他此时平易近人，又露着不近人情的一面。 与互联网时代主流文化“开放”不同，拼多多是一家文化较为封闭、甚至紧张的公司——不鼓励员工对外交流、信息权限极其有限——强调个体需求和自由意志的互联网一代，可能很难理解和接受。同时，在股价一路涨至超发行价60%的时间里，拼多多未来战略的制定者黄峥，隐身于在公众视野中。 能做到低调，也就做好了不被理解的准备——不仅是员工，甚至业内、投资人。一篇外媒写道：“如果你能解释拼多多，股票价格按账面价值计价能到同行的7倍，现金流到970倍，我请你吃饭，再给你开一瓶香槟。” 但每个人内心深处都会渴望被理解，选择相信“言多必失”的常识，就选择避开表达的代价、放弃被理解的机会。黄峥是一个世界观极致的人。他相信未来、世界不可知，现实不可测，因此要胸无大志，但又相信永恒的变化，相信可以看到局部，局部再导向不可知的未来，因此他极其实用主义。对于外部世界，黄峥的实用主义体现在，相信理性，相信常识——事实背后、极度简单的客观规律，即最基本的理性规律。同时，对内，黄峥是一个追求接近真理、追求内心平静的人。 这是一个内外都要求极致、甚至是偏执的世界观。这样的人行事上会体现无数冲突：看似泰然自若、但又紧逼结果；看似平常心，但又显得野心蓬勃；看似真诚开放，但又难以打开。因此也就塑造了他人眼里割裂的黄峥——一个有远见的、但又专断、极端、过分现实的企业家形象。 每个人都经历过内外斗争，但多数人很难做到两者统一。黄峥的统一体现在，目标和幸福是两码事，前者是内心所求，后者是对客观世界的映射。"所有的不快乐都是由某种分裂或不一致造成的。意识和无意识不协调就会造成自我分裂。不能靠客观兴趣和爱的力量将自己和社会连在一起，就会造成两者不一致。"黄峥写道。这同时又是黄峥理解的常识。 黄峥就处在两端的偏执之间，带拼多多向前走。在一个充满侥幸和机缘的时代，任何一个极致带来的成功都值得被探讨。
- 1 -本分不过是最大的实用主义 在拼多多B轮融资前后，DST创始人Yuri、晨兴资本创始人刘芹都先后跟黄峥聊过。此时拼好货刚和拼多多合并，看起来从消费升级变成了消费降级，而背后的原理黄峥没有多说，也没有提供更多的数据。对于投资人来说，错过拼多多或许是遗憾，对于黄峥而言，这或许是一场不必要的说服——只要业绩能持续涨，解释就是多余，包括对媒体，除非涉及监管的底线。 如同黄峥所说，每一个创业决策看可看作投资决策，要去分辨用时间和钱换来的东西哪些是资产（asset）哪些是费用（cost）——随着时间流逝、对加深生意的护城河有利的往往是“资产”，时间越久对自己越不利的可以看成是费用。 这主要体现在其实用主义管理方法上。 比如，拼多多期权上市将面临三到五年的期权解禁期。2019年年初，当几乎同一时间上市的小米、美团期权解禁时，拼多多员工的套现路才刚刚开始。这难免在内外引起争议。黄峥对内将其解释为，拼多多三年超京东、十年战阿里，第一阶段征程还没走完。 但同时这也避免了期权解禁的问题——骨干流失、信息泄露，以及更少的期权池。 在互联网盛传“战略”“打法”的今天，这家公司从下往上看不到这两者——每个员工能接触到的内部信息权限有限。因为，“信任”往往是一个实用主义者的难题。当下得力和长期放权之间有着巨大的鸿沟。需要用结果，而非仅仅时间去填。一个典型例子是，执行战略，高管主动请命，他会给很大的资源空间，但代价就是go big or go home。 因此拼多多成立至今，构建出了一个相对密封的架构。拼多多高层稳固。黄峥身边都是他最亲近的战友，从2011年开始一起创业。拼多多业务主要负责人Dora就是其中之一。她是一位强执行力的女性***，与黄峥的高战略性完美互补。黄峥负责GR、PR、HR、IR和战投，Dora向其汇报产品，其下分管拼多多技术、B端C端产品、运营、招商、行政等超过六位高管。 拼多多中层项目组多实现轮岗制度——避免抱团，也避免更多的信息沉淀。任何一个破坏其密封性的人，都可能受到惩罚——重则开除，轻则失去了信任基础。多数顶层架构式、占大股的创始人，都会对业务事无巨细，甚至亲手上阵自己熟悉的业务。而黄峥的信任更加极致，他不碰任何执行。事实上，这是一家黄峥说了算的公司——其是拼多多最大股东，占股468%。他有足够的权利来制定他想要的信任漏斗——如果保证战略意志100%地传达到基层，唯有砍掉多余层级，强调执行，减少信息耗损——对于不可测的现实，“人”是一个极其复杂的变量。 这样的管理风格延续至今，一是因为相信黄峥都没有错过，二是基于常识的逻辑，黄峥的战略都极其平白易懂好执行。 但这在强调使命、强调开放、强调归属感的互联网行业里也是罕见的。你很难想象一个创始人，毕业就在以开放文化著称的Google耳濡目染，会带来相对紧张的公司氛围。 事实上，拼多多有着很明确的公司文化——诚信，本分，说到做到，拿结果说话。非常简单明了——他眼里商业和公司的运行基础。 提得最多的“本分”是一个容易被误解的词，不是朴实善良，谨慎守己。本分不过是最大的实用主义——各司其职。与其说是基因论，不如说是一种对人的要求：你是什么人，在什么位置上，就该做什么样的事——对人和公司都是如此。员工的眼里应该只有目标，也应考虑此时拼多多最应该做什么。而人的欲望和情绪纷繁复杂，可以用远高出行业平均水平的薪酬来解决—— 这也是对人性需求理解的常识。并且，就业双边市场，留下来的都是接受的人，也是最适合的人。 黄峥曾说，CEO首先要找到一条雪程很长的坡道，然后在雪球从雪道上滚下来时，看雪道上有没有大的障碍物，如果有就把它挪开。雪球滚起来的时候，尽量少地干预雪球本身。 拼多多管理上的极端，是黄峥性格和思考方式的集中体现——他希望整个公司和他的基本价值观保持高度统一，他想好目标，其他人实现目标；他不碰执行，给与充分空间；形成一家速度、执行力和效率为上的公司。这种管理方式坚决、高效，但对他人和自己而言，难说留有余地。
- 2 -新加坡式公司，拼多多式经济体 公司价值观可以说是创始人价值观的一部分。马云的武侠风、马化腾的柔和开放、李彦宏的技术优先、刘强东的接地气，都是例子。一些是无心表露，一些是有意为之。无论如何，选择价值观考验了一个企业家的取舍，即什么是“同”什么是“异”。 感染力不是他的特长，用价值观去感染别人也不是一个实用主义者的作风。因此黄峥定下的价值观都非常简单朴实，并且没有形成具有群体特征的文化。与强价值观相比，没有对错之分。 他说，看到什么取决于怎么看问题。黄峥是一个对自我与外部边界认知非常清晰的人。这样的人会对“同”和“异”格外敏感，会形成强烈的认同和坚决的放弃，会迸发激烈的竞争欲和强烈的无视。 黄峥曾多次在采访中拒绝“第二个阿里”的类比，但在多个场合表达过对新加坡国父李光耀的敬仰和学习，他更是请到了前新加坡部长杨荣文作为董事会成员。李光耀作为著名实用主义政治家，在小国寡民、落后地缘环境中实现了国民富裕。理解黄峥极度认同的新加坡模式，也就理解了其带领拼多多的基底。 李光耀“柔和独裁主义”统治下的新加坡，是一个在经济和政治上都特殊的国家——既不东方、也不西方——一个人口不足200万、资源匮乏，连淡水都是引自邻居的岛国，也没有共同的语言文化和价值观，却能因地制宜地在国际资本、贸易和工业上破局经济发展，建立开放又专制的政权——美国畅销书作家托马斯•弗里德曼认为新加坡是一个激进的自由市场和保姆国家的复杂而精细的混合。 拼多多管理与新加坡政治有一定共性。政治上，李光耀政府的主要特点是“威权社会”，既强势人物领导强势政府的政治模式。新加坡并不是一个专制政府——威权下的人民行动党是一个“精英政党”，也是一个向全社会开放的政党。新加坡也不是一党专政，同时议政的还有反对党。 这种独特的民主制度，被学术界成为“柔性独裁主义”。而国家只需要保障普通人过好每天的生活，即“保姆国家”。诺贝尔经济学奖获得者阿马蒂亚·森(Amartya Kumar Sen) 1988年在其著作《以自由看待发展》中将这一现象总结为 “李光耀命题”，即自由和权利反而会阻碍经济增长和发展——新加坡公民也为此付出了代价，工会特权以及工人工资的上涨被限制，以保证资本回报率；没有新闻自由。 但在李光耀时代的2012年，美国著名调查机构盖洛普公司在调查全球148个国家后发现，新加坡人的正面情绪最低。后李光耀时代，新的时代背景下，新加坡的发展呼唤更为柔性和温和的***出现，同时国会最大反对党——工人党的崛起势头已不容忽视。这或是李光耀实用主义治国，不近人情的弊端，也能从中看到黄峥目前管理的影子和问题。 经济上，鉴于薄弱的国内技术和产业基础，新加坡开放市场、招商引资。李光耀说，“我们没有原料可资剥削，只有劳力。”外资基本上贡献了新加坡一半的经济产出。同时，经济发展局通过中新苏州工业园、等合作项目，在国外借地赚钱。新加坡创造了一个模式——在本国存放的资产只占它很小的一部分，大部分资产分布在中国、美国。新加坡既是一个小国，但它又是一个融合于其他所有大国里的存在。这显然对黄峥构成了极大的启发，也是拼多多的市场切入点。 带入美国腾飞的语境，拼多多式经济体可能更好理解——比新加坡建国更加原始和蛮荒。美国工业化五大要素：铁路、石油、钢铁、金融和汽车，对应到本质是运力、燃力、材料、资本和动力，再对应到互联网世界，就是场景（人和网络世界的连接，比产品更底层）、流量、信息、数据和云计算。任何一个元素与现实空间的异构重组，都会有巨大的商业机会，都能带领工业化进程螺旋上升。 而在拼多多成立时，破局点在流量的异构上——在微信上和其他可以接触的渠道上挖流量，以最高效的模式重组流量，并带入新的电商场景——所谓社交购物、游戏化购物都只是高效的实现方式，踩到了一个洼地。像所有划时代的商业大亨一样，资本主义式的扩张方式是残酷甚至野蛮的，这也是拼多多诞生至今，因诱导分享屡次被微信封杀，被外界质疑的主要原因。 2018年拼多多买家平均订单量2656笔，意味着大量流量和数据沉淀在拼多多内部还未有效利用。黄峥在2019年年会上说，在某种程度上来说，拼多多就像是美国——遍地石油和黄金，但要先考虑，如何借用本国的技术和资本优势，先用好别国的资源——学完新加坡，拼多多或许还会学美国。 新加坡经济上的成功已经在一定程度上证明了“李光耀命题”——这同样是一场极端实用主义者的胜利。李光耀表示，太在意民众支持率的领导，是软弱无能的领导——对“同”的认可，对“异”的无视。 但话说回来，黄峥相信，人的思维观念在很大程度上取决于他的出身，年幼时受的教育以及当前自身的利益角色。即使新加坡模式是权威模式，也需要辩证思考，必然没有全然照搬。黄峥的公众号里曾预告一篇未完成的文章“从We deliver result 到 In love we trust -- 关于事实与结果 -- 关于爱与信任。”这或许是学习新加坡模式后，拼多多迭代的答案。
3 -可知与不可知 世界观是一个人如何衡量自己与世界、时间和空间的关系。如果一个人相信当下不可知，但未来可知，就很容易受突如其来的挫败现实，与美好未来之间的落差影响，甚至动作变形、无所适从。 而黄峥相反。物理世界里，两个粒子以上的体系不能精确求解，即三体问题。黄峥受到量子力学的影响，相信世界人生整体是不可知的，至少是不可精确度量的，是测不准的，是不确定的。事情是不完美、不完备的。 唯一可以相信的就是变化本身，以及变化中不变的常识。虽然整体不可知，但可以从当下的局部，去看整体。所谓的平常心，即坦然对待变化，对待不可知的未来，就不会被人性的某些部分，如嫉妒等情绪反噬。“普通人性中最令人遗憾的一种人性就是嫉妒，因为嫉妒的人不会从自己拥有的东西中寻找快乐，而会从其他人拥有的东西中找寻痛苦。”黄峥写道。同时，人性中的贪婪、自私等特点，也能更好地在一个长时间语境下去认知。 在他看来，拼多多的价值远大于人工智能公司——一万个人工智能公司，都不如让人们买到质量好的手纸。这或许是所谓的“胸无大志”。 这是令我启发巨大的价值观。我曾试图用“信其有不信则无”来面对现实和未来，寻求平静，但现在发现“相信变化、相信不确定性”更需要勇气和定力。 事实上，量子力学所说的微观世界不确定性、不可测，是用来描述宏观世界的物理量在微观世界中不存在确定值。宏观世界里能确定的只是常识——有着反应现象基本规律的力量，以及活着本身——观察、拥抱变化，本就是生命力的象征。活着不仅是人、还是公司、社会。 黄峥的终极追求必然不是商业本身。多数商人会认可“商业是最大的慈善”，而黄峥身为商人，却在时刻对这个身份思辨。黄峥曾在上市后写信给董事会说，企业是个有机体，不是企家的装甲，他自己也不是钢铁侠。这或许意味着企业不能武装自己，穷尽真理才能。 他并不只把自己定位为一个商人。商人的本分就是为股东赚取利润，他会对其负责。公司的本分是创造社会价值，他会对社会责任负责。 但商业是一场没有太多趣味的游戏——市场竞争过于残酷、甚至恶劣，需处理复杂的公司外交和员工感受——对于一个追求内心平静和外部实用效率的人，这或许都是杂音。 因此也不难理解，他认为自己不应该拥有那么多财富，而想把钱捐给艺术行业——他认为商人不应该成为社会的主流，不相信商人能改变世界，但是媒体可以，艺术可以——这些充满丰沛情感的事业。 他写过，“激发情感不是理性该干的事，尽管理性的一部分作用就是找出可以阻止会危害福祉的情感的方法”。同时，“理性是不希望减少任何炙热的情感的。有理性的人在干到了全部或部分的这些情感是，会为自己能感受到它们而高兴，并不会加以节制”。 也不难理解为什么黄峥希望未来能转型成为真正意义上的科研人员。在读书期间，他曾在顶级期刊上联合发表了多篇关于Data Mining的论文——显然，科学也是另一种极致的艺术。科学家的共性是，终其一生都在思考，求真，这是一种偏执，也是一种极致。 在互联网世界中，我们见过了杀伐果决与左右逢源并存的管理者，也见过慷慨激昂、吃苦耐劳的梦想家，但不是所有企业家的形象都需要丰满和充满魅力，更重要的是企业家精神——企业家借用自己的势能，如何认识和改变这个时代，如何给众人启发，才是这个创业时代的Legacy
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