乐学 面试淘宝美工一般会提问什么问题？
1询问相关的成功案例，并针对案例进行询问。如果是应聘者是老员工的话，肯定有自己曾经的工作成果在网上的；并且这样的站肯定制作人员会有一些基本的设计说明、客户接触过程等细节问题；
2询问相关专业知识；比如原来公司的网站建设流程、网页优化的概念、最新的网站设计思想（主要是美工，也包含一些程序的前沿动态），只要能跟得上最前沿的动态，设计作品终究不会落伍的；
3动手 *** 作；给面试者一台电脑，让其设计一些MINISite等，给其一定的时间，看看能做得怎么样，并且看对方快截键的运用熟练程度，一般工作经验比较久的人，快截键是非常熟练并且经常运用的；
4最后看看证书，网站美工证书不是绝对的，只是参考一下。如果前面几个项目都做得很好的话，有证书是锦上添花的事情，如果没有的话也没太大关系。但是新员工最好有证书；
5问问是否有一些技术支持资源。因为有的FLASH可能难度是比较大的，一个人有的时候并不能很流畅地做下来，所以如果圈子里有很多人做这一行的话，再难的FLASH也没有关系的。
最近，阿里巴巴披露一份38人合伙人名单，出现一名33岁的年轻人，这意味着，阿里80后们将陆续登上这个商业帝国的管理舞台。阿里人才辈出的战略是什么呢？
一
阿里史上最年轻的合伙人是谁？
1985年出生的蒋凡，应该没想到，在他33岁的时候，成为中国电商帝国核心业务的执掌人以及阿里巴巴最年轻的合伙人。
学生时代，蒋凡就读乌鲁木齐市一中，曾参加2002-2003年度全国中学生学科奥林匹克信息学竞赛，获得省级赛区一等奖，后来被保送至复旦大学。
2006年，蒋凡复旦大学毕业后，加入在谷歌中国，参与Google地图、搜索质量、内容广告等众多项目的研发，也亲历谷歌中国从进入中国市场到退出的种种战役。
离开谷歌后，蒋凡成为一个创业者，于2010年创办了友盟，一个移动开发者的服务平台，3年后，友盟覆盖近6亿活跃设备、18万个APP和6万开发者，阿里以8000万美元的价格收购了友盟。
蒋凡就在28岁的时候，已实现了财务自由，少年得志，年轻有为。
当时阿里收购友盟，除了产品和技术，还包括友盟的整个团队，蒋凡也成为阿里的一员，但是，蒋凡原本想在阿里待一段时间就走。
在一个阳光明媚的午后，时任阿里巴巴COO的张勇相约蒋凡在茶室里谈心，随着茶香飘散，张勇慢慢说道：“想不想咱们一起折腾点事情，以后你可以讲故事给孙子听？在阿里这个舞台上来表演一下，留下一点记忆？”
不知道是张勇“使命感”打动了蒋凡，还是蒋凡觉得自己还可以在阿里“折腾点事情”，就这样，蒋凡留了下来。
2013年，在张勇的直接领导下，蒋凡以“淘宝无线事业部资深总监”身份开始工作，2014年，蒋凡负责牵头手淘的无线化转型，一手打造了淘宝的内容生态。
三年后，2017年12月，蒋凡升任淘宝总裁，张勇在蒋凡任命书上说，“蒋凡加入阿里的几年，始终保持创业者的冲劲，有敏锐的消费者洞察和产品洞察，在整个淘系无线化升级过程中起到了核心驱动作用，推动了淘宝走向数据驱动，实现千人千面。”
两年后，2019年3月，蒋凡兼任天猫总裁、天猫法定代表人、董事长总经理职务。
进入阿里不到5年时间，蒋凡成为阿里核心电商板块的业务执掌人，众所周知，这两块占阿里巴巴总营收入超过80%，意味着，这位年轻的85后在掌管阿里万亿帝国八成以上江山！
在骄阳似火的六月，蒋凡正式成为阿里巴巴合伙人，是阿里现任38位合伙人中最年轻的一位。
阿里巴巴为什么能够放心让这位年轻人上位，背后的原因是什么呢？
二
阿里巴巴的人才战略是
人才战略到底讲的是什么？
我们认为，关键就是人才三问—— 找什么样的人才、人才是怎么布局的、人才怎么激活的。
第一个问题，阿里喜欢会找什么样的人才？
阿里巴巴前CPO彭蕾，分享过一个阿里八字人才标准：聪明、皮实、乐观、自省。
（1）聪明 ——智商与情商双高，专业有两把刷子。
（2）皮实 ——经得起摔打，经得起锻炼，不骄傲。
（3）乐观 ——理性了解真实情况，依然充满好奇心。
（4）自省 ——经常自我批评和参与团队review。
这其实像是阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才的人才准入，属于员工级、主管级。
阿里巴巴头部人才（总监、总裁级）的标准是什么呢？我们来看看张勇的想法。
张勇在一次采访说，他在阿里找人标准是，年龄在35-45岁之间，功成名就，财务自由，有深厚的潜力或者优秀的特质的人才。
张勇解释，“功成名就”意味着能力得到过证明；“财务自由”，说明做事的目的不是企图升职加薪，而是“觉得这事情有意思”，张勇认为，心思纯粹的人才能干成大事。
2018年，张勇在一次对外演讲，分享过选人三个标准：
（1）不安分 ——总想干点啥，总想搞点“大动作”的人。
（2）敢担责 ——危急时能上战场、能扛事儿、能有结果的人。
（3）成就别人 ——把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主动去拥抱别人。
2019年5月，张勇在湖畔大学给老板们上《领导力》课程，更新了他的人才观：
作为阿里的领导者，最重要的三件事情：
一是做团队不敢做也不能做的决定。
二是承担他们不该承担的责任和他们承担不了的责任；。
三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。
谈到阿里人才标准，他提到“主将型”人才的主要特征是：
（1）有底线 ——有道德底线，不耍滑头。
（2）有潜力 ——有学习能力，能够从0到1开创业务。
（3）要严谨 ——不要因为挑战新机会让整个企业翻船。
（4）有同理心 ——站在团队角度、对方角度、受众角度，多关心别人，多感同身受。
一路跟下来，你会发现，无论是彭蕾还是张勇，他们对“人才”的描述是感性的，也是非常有 *** 性，体现一贯的阿里巴巴文化中的实用主义。
我试着归纳一下张勇的头部人才三条选拔标准：
1、自驱型的人才 ——成就动机强，有事业心，心思比较纯，高端人才最好是“财务自由”。（马云说过，来阿里的人不是为了一份工作，而是为了一个使命）
2、抗压型的人才 ——敢于折腾，不安分，持续挑战，能够从0到1开创业务，敢于做决定，能抗事，能拿结果。
3、利他型的人才 ——能站在“客户第一”角度，会感同身受，能卸下自己的盔甲，主动成就他人。
以上是阿里巴巴的人才准入标准，我们再简单看一下阿里人才输入方式。
从阿里高管构成来看，大概有五类输入源：
1、坚持的创始派 ——自带阿里十八罗汉光芒的，像马云、蔡崇信等人，截止今天，十八罗汉中依然还有6员大将，还在岗位上发光发热。
2、笃定的内培派 ——最典型如童文红，从前台到菜鸟董事长，现在是集团CPO，又如方永新，阿里铁军代表人物，他们早已浸泡出“阿里味儿”。
3、奋进的空降派 ——优秀的职业经理人，原盛大 游戏 CFO的张勇，即将成为阿里董事局主席（马云9月卸任）、原广州百事可乐CFO的井贤栋，现是蚂蚁的董事长。
4、自由的加盟派 ——属于“财务自由”的创业者，被阿里收购加盟，典型如俞永福（UC创办者），蒋凡（友盟创始人），张旭豪（饿了么董事长）。
5、奔放的学术派 ——典型如长江商学院教授曾鸣，现在是湖畔大学教育长、原浙江大学心理学系教授王坚博士，现在是阿里首席技术官，最近还入选中国工程院院士候选人名单。
总而言之，阿里人才板凳的深度和长度在互联网是首屈一指的， 一是人才的开放度， 不拘一格，阿里像个磁铁石，持续招揽各路江湖豪杰， 二人才丰富度， 尤其是年龄层次和女性管理者比例，都让人格外佩服。
三
阿里的人才如何布局的？
关于阿里巴巴人才布局，CPO童文红在2017年的一次采访说得比较全面：
自从阿里巴巴提出打造“世界第五大经济体”目标，在全面拥抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源）战略背景下，阿里的人才布局有几个重点：
第一，必须要往前看5-10年去布局人才储备，而且必须是体系化的，这个体系包括目前在全球范围处在第一梯队的公司，他们的布局是什么样的。
第二，必须清楚顶尖的人才在哪里，现在热门的机器学习、芯片、生物识别等，要能画出人才地图。
第三，必须是全球布局，以前的想法是把大牛弄到中国，现在不现实了，要在全球的几大物理布局上更加明确，包括北美、欧洲等。
从童文红的角度来看，阿里的人才布局，可以归集为：
1、人才全球化—— 基于“世界经济体”的目标，人才布局自然不能局限国内，而是把人才base设在全球，这样能够便于“网罗当地人才”。（任正非前段时间说过，很多高端人才不愿意来中国，因为国内的个税太高）
2、人才精英化—— 对于“五新”战略的理解，阿里巴巴需要谋划未来，一是持续挖业内大牛，比如微软、谷歌、Facebook等高管，二夯实基础研究，成立达摩院，批量引入学术界顶级专家和 科技 界的大科学家。
3、人才年轻化—— 这点阿里做的算是不错了，从蒋凡成为最年轻合伙人可见一斑，据阿里在2018年9月公布的数据，阿里平均年龄26岁，管理干部和技术骨干，“80后”占80%，“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数的5%。
这个人才布局的“三化”，更好对应，马云前段时间提出阿里巴巴人才要有“三观”： 未来观、全局观和全球观。
另外，人才布局是真正落地，要搭配组织和文化两只手，因此，童文红“人才战略”还包括：
1、组织治理—— 童文红说，从HR的角度来说，现阶段最重要的任务是——面向未来的人才布局和业务架构，要设法优化组织，有富有创新精神。
原来阿里巴巴属于平台型组织，现在要成为“经济体”，组织架构必然升级为多元的，网状的，这对阿里巴巴的HR来说，的确是一个非常大的挑战。
2、文化升级—— 考虑陆续加入的阿里新员工，风格、基因、文化跟老员工不一样，如何让他们带来的新技术、新想法落地，又让老人身上的“阿里味”能够传递下去，这就涉及到文化升级。
马云2017年提出了一个关键词“Humble”，这不只是一个谦卑的理念，更像是一种进化能力。当你面对复杂的局面，如何去设计一套机制让各方的生态共赢，这是需要想象力的。
四
阿里巴巴如何激活人才？
最近这两年，我们看到百度高管人事震荡、京东血洗”空降兵”……我们也看到人才流动对业务带来的直接负面影响。
为什么阿里巴巴作为10万人规模企业，几千名干部，组织架构年年调整，也经常折腾干部，从外部来看，反而有一种阿里“越折腾越 健康 ”的感觉？
我们研究发现，阿里巴巴人才激活和人才管理机制，有3个特色制度—— 合伙制、班委制、政委制， 值得讲一讲。
1、阿里巴巴的合伙制
根据阿里巴巴最新披露的股权比例，软银是最大股东，占259%，Altaba公司（雅虎背景）为二股东，占94%，马云作为第三大股东，最新占股62%。
对比一下，刘强东在京东持股是167％，李彦宏在百度持股161%，张朝阳在搜狐持股2483%，丁磊在网易持股455%……跟马云持股比例较接近的，马化腾在腾讯持股为861%，任正非在华为只有114%。 这个数据不能说明什么，但也能说明点什么。
马云何以用6%的股份掌控整个阿里帝国？背后的制度安排，就是众所周知的阿里巴巴合伙人制度。
阿里合伙人制度始于2009年，2010年正式开始试运营，直到2013年才随着上市临近对外公布，也从最早2014年的27人名单，到2019年，更新为38人名单。
2018年9月，阿里巴巴执行副主席蔡崇信曾向投资人阐释了阿里巴巴合伙人制度的三大特征： 树立道德标准，解决接班人问题，避免关键人风险。
1、树立道德标准
蔡崇信指出，阿里巴巴合伙人制度首先为全公司树立了道德上的高标准。确保公司的 *** 守文化，在考察和选举合伙人的时候，道德品质是非常重要的因素。
每一位新合伙人，一般经过长达3年的考察，还得获75%现任合伙人的支持，这是一个非常高的门槛，以保证公司合伙人团队有 健康 的构成。
2、解决接班人问题
合伙人制度对阿里巴巴公司治理的第二重意义，是它可以解决公司选拔接班人和培养人才的难题。
大家可以看一下最新38人名单：80后5人，胡喜、蒋凡、蒋江伟、王磊、吴泽明5人，70后有26人，人数最多。70后+80后有31人，累计占比80%。蒋凡是38人中最年轻的，33岁，年龄最大的是59岁，总法律顾问石义德。
3、避免关键人风险
合伙人制度对阿里巴巴公司治理的第三个作用，是以集体决策避免少数关键人员变动给公司带来的管理风险。
正是有这个前瞻性的制度设计，作为创始人的马云才有机会2019年“卸任交棒”。
有关阿里合伙人制度，网上早有深浅不一的解剖，不多展开了。
2、阿里巴巴班委制
阿里巴巴班委制，有种熟悉的陌生感。也许大家更为熟悉的是轮值制，比如华为和京东的CEO轮值制，阿里也有推行轮值制，只不过限定在大文娱板块。
什么是班委制呢——可以理解为一个领导班子代替负责人的角色。 在阿里内部，班委制被认为是阿里近年来继中台战略后，又一个组织和管理模式的创新。
班委制最早由俞永福引入阿里巴巴，并在随后整合UC、高德等业务，组建阿里移动事业群的过程中发挥重要作用。
班委制本质上属于一种集体决策，主要三个目的，一降低重大决策风险，避免出现一朝天子一朝臣现象。二作为企业组织变革时的配套措施，为避免大规模人事调整带来的动荡；二激活组织架构和管理层的活力，给予更多年轻人“参政议政”的机会。
1、降低重大决策风险
任正非在评价“华为轮值制”，其观点同样适用“阿里班委制”。
任正非说“过去的管理传统是授权予一个人，因此，公司命运系在这一个人身上，成也萧何，败也萧何，非常多的 历史 证明了，这是有更大风险的。”
“轮值期会使公司发展更有持续性，优秀员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用，优秀员工不会被随意更换。”
当然，企业应用“轮值制或者班委制”，要考虑企业发展阶段、人才板凳和管理成熟度，过早的“集体决策”，有可能延误发展速度和机会。
2、作为组织变革的配套
在阿里内部，有一个神秘的组织部，职级达到M5或者P10以上的自动进入，目前组织部人数超过500人，可以理解为阿里巴巴“班干部”。
这个部门的设立，保证阿里整体战略的统一、文化的延续性以及执行管理的快速反应，组织部每年都会组织“沟通会”，尤其公司战略调整之后。
2016年，阿里战略从“生态平台”转向“经济体”。阿里在“组织部”上面设立一个13人的“经济体发展执行委员会”。这个执委会可以理解为“大班委”。
阿里巴巴“大班委”下面还设有一些鲜为人知的机构，比如“五委四办”，横穿纵穿阿里经济体的所有业务：
“五委”——负责统筹， 注重公司基础设施和服务体系，包括技术委员会、人才发展委员会、安全风险委员会、财务投资委员会、公共事务委员会。
“四办”——负责执行， 注重用户维度，瞄准市场，有具体目标，包括农村办公室、全球办公室、用户办公室、企业服务办公室。
阿里巴巴之所以设置如此繁多的机构，因为阿里组织的边界已开始超越纯粹“企业”，你再不可能靠一个“总裁办”来打天下。
3、激活年轻人才的平台
如果说“合伙制”是阿里年轻人的封将台，“班委制”就是阿里年轻人的练兵场。
2015年12月，阿里巴巴CEO张勇发布“中台战略”，同时宣布在淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门不再设总负责人，全面采用班委制，有超过7位以上的80后管理者担任班委。
阿里内部的人比喻说，这相当于一个班级，不设班主任，学习委员、文艺委员等直接向校长反映工作。
意味着，作为集团CEO，张勇直接管理的下属超过30多名，好处是，阿里年轻人有更多“出人头地”的机会。
到了2017年，阿里发布“经济体执委会”13人名单中，1985年的蒋凡、1979年的王磊榜上有名；2019年，阿里合伙人最新38人名单中，70-80后占比超过80%。客观的看，这背后的“班委制”起到一定作用。
马云曾经这么评价 “班委制”，组织阵型的调整，不仅仅是为了传承，更重要的是蜕变。长江后浪推前浪，前浪方可闲庭信步，这是人才队伍上最大的成功。
3、阿里巴巴的政委制
终于谈到HR伙伴能够得着的阿里巴巴政委制，前面的“合伙制”和“班委制”的确有点高大上。
阿里的政委制在2004-2005年被提出，那时，阿里的B2B业务高速发展，需要一支有经验、有文化的专业队伍，来辅助业务部门的经理建设好队伍。
也就是说， 阿里巴巴政委制诞生的源头，其实跟HR其实没多大关系，它是一种内生式的管理需求，它是从业务团队中长出来的。
政委制度是不断演进的，2006年，阿里巴巴对政委提出4个要求：关于人的问题的业务伙伴、人力资源的开发者、公司沟通的桥梁、文化的倡导者、贯彻者和阐释者。
简单是说，就是政委有4个角色，一业务搭档的左右手，二人才的助推器，三员工的知心人，四文化的捍卫者。
2007-2009年，政委逐步与HR体系融合，政委也开始招聘业界优秀的HR，当时行业正在推行三支柱模式（HRBP、COE、SSC），政委顺其自然演进成HRBP，内部叫HRG（Generalist）。
2015年，阿里政委制升级后，有四个新要求：懂业务、促人才、推文化、提效能。
2017年，阿里从“生态”进入 “经济体”时代，阿里政委制又开始一轮新的革新。
1、政委的角色转变
最近阿里CPO童文红表示，“阿里HR以前的政委，是做业务部门的“小棉袄”，这是阿里HR的优秀基因，不能丢。
“但是，平台在不断进步，用一套怎样的文化和机制实现我们的目标？今天各个领域都在谈技术变革，我认为，HR的未来也会是数字化和云。”
怎么去理解“阿里HR的未来是数字化和云”？
我的理解是，之前的HR“摸温度”和“闻味道”是靠经验“望闻问切”，现在要求你会通过大数据、AI、云服务更精准的去做组织诊断和人才诊断。
童文红对阿里的HR未来，提出两个希望：
一希望我们能围绕每个员工开发出一张数据地图，体现个人更突出的特质、找到更适合其发展的领域，以及需要改善的方面。
二希望能经过几年努力，实现数据化运营，在评价和晋升体系方面更加多维、公平公正。
也就是说，阿里政委的角色导向，要从经验导向的 ——“赤脚医生”，逐步升级为数据导向型的——工程师或数据分析师。
2、政委的能力提升
童文红说，“现阶段HR，不仅仅要理解业务，对业务战略方向也要理解。很多业务团队的周会和月会，HR都要参与，这样才能了解业务进展，遇到问题及时给予帮助。
“对于业务目标的制定，HR会参与但不会主导。比如，政委在参与过程中理解团队leader想做什么，并观察他的想法和其他人是不是一致，如果不一致，如何促成他们对话。”
补充说一下，童文红所提倡的“对话能力”，跟传统HR“执行力强”，“反应速度快”不是一个维度的，这侧重需要训练HR的教练技术、控场能力与引导能力。
另外一个，阿里巴巴依然强调HR的“体系化能力”。
童文红说，“随着组织越来越复杂，我们也引进了一些更有体系化能力的HR进来。阿里HR在发展过程中有很多好东西散落凡间，还没有被很好地体系化串起来。我们也正准备和管理层一起进行体制梳理和升级。
“比如对文化关键词的讨论等，形成一些比较体系化、用数据和系统支撑的东西，并在一些业务单元做改革试点，让业务更加创新、多元和国际化。”
3、政委的使命升级
政委的使命是什么，包括HR的使命是什么，很多人从来没有思考过的，这属于HR比较底层的思考逻辑，包括用户认知和价值共识。
阿里HR对于“使命”之前很多提法。比如“聚一起有情有义的人，共同快乐的做一件有价值有意义的事”，“打造一个有幸福感的组织——透明的天、安全的地、流动的海、充满氧气的森林。
童文红说，“以前人们为的是一份工作，现在加入阿里巴巴的年轻人是自己对这个事情和平台感兴趣，如何让每个年轻人实现自我价值非常重要。
“因此，阿里HR使命是——让进入阿里的每个人，都能成为最好的自己。 ”
怎么理解阿里HR的新使命？从工作方法论来看，有两个关键词：
（1）软硬兼施 ——新员工抱着梦想来，尽量给他们打造实现“阿里梦”的平台，但是，有的员工你帮不了它，需要该断则断，保持灵动。
（2）上下兼容 ——向上保证业务方向的正确，推动业务去拿结果，向下对员工的体会感同身受，帮助他们去成长，理解他们的诉求，足够柔软。
童文红有句话说得很有味道—— 做阿里的HR，要眼中有人，心中有爱，脑子里有业务。
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大家好，我看很多新晋的客服主管或组长都不知道如何开始着手开始工作，其实我也有过跟大家一样的不知所措。
当时我遇到一份非常好的工作，但是当HR面试问我客服主管最应该关注的是什么，日常工作都应该做些什么的时候自己磨磨唧唧的答不出来，因为平时也没有想过这些东西如何通过口头来进行表达，那个时候的自己其实已经有一定的经验，客服售前售后带过30多人的一个团队，知道如何管理和搭建整个团队，但是当他问到自己脑子是一片空白的，不知道怎么去用语言去表达出来，所以就迷迷糊糊的说了一些绩效排班培训这方面的东西，最终很可惜导致我跟这份工作也是有缘无份。
所以无论你曾经带过多少人的团队，自己工作能力有多优秀，首先要过HR的这一关面试首先要通过我是电子商务专业毕业的，从业多年接触了有彩妆类目，生鲜类目，服饰类目，家居家纺类目，珠宝首饰类目等等。
对目前国内的线上主流平台都比较了解，像：天猫，淘宝，京东，阿里巴巴，拼多多，有赞商城等等，希望通过我的一些经验分享能够帮助大家，也希望大家如果有什么好的意见，好的管理方法能够分享相互学习一下。
首先说一下整个电商客服的职位：客服（无经验）-金牌客服（1年）-组长（1-2年）-客服主管（2-3年）-客服经理（3-5年）-客服总监（7年）。
了解整一个客服体系目的是为了知道自己目前是在哪一个位置，将来能够走到哪一个位置，对自己的一个职业规划有明确的一个目标。
⑴新晋的客服主管应该做些什么，从哪方面开始做起？
新晋的客服主管刚到一个公司往往很乱毫无规则
1要先熟悉公司产品，店铺的活动策略
2了解人员配置和日常工作好方便后续的工作安排
3了解店铺的整体健康状态，售后评分店铺评分等等
熟悉好公司的产品以及人员配置之后，针对他们目前的一个工作进行梳理，发现他们工作中的不足之处，比如快捷语快捷键的运用，接待过程中有没有涉及到催付或同类产品推荐等等
4 整体熟悉了公司的人员结构产品以及日常的活动之后，观察客服的一个日常工作，看看他们接待过程中有哪些不对的地方去改进他们，比如破损订单需要登记的表格，中差评需要打电话去回访的，发现他们在工作中的一些重复步骤在保证正常情况下变的前提，去减少他们的一些工作时长，把工作时长减下来之后，让他们多出的这些时间去细化的做一些催付，推荐，中差评管理，目的是增加开单量提高销售业绩
5 KPI绩效考核指标，一个团队，如果想让他们保证积极向上的态度去工作，那么那一定需要激励跟奖励，这个时候就需要客服主管根据公司的一个行为架构去制定KPI绩效的一些考核标准，比如接待人数回复时长，销售额，问答比等等。让客服之间明白客服之间也是有差距的，也能够让他们知道自己不足之处是在哪里去进行一个提高。
6 团队的一个凝聚力，作为一个客服主管，一定要时刻的去观察好团队的整体氛围，有没有人拉帮结派小组织，有没有人去煽动一些负能量的东西，作为客服主管要把握住每一个客服的情绪，如果客服情绪不在状态的话，接待过程中往往很敷衍了事，导致很多数据错乱。
⑵客服主管需要配备哪些技能？（培训课件）
首先，客服主管一般的公司来说到主管这个岗位已经差不多了，那说明你自己本身也是一个中上级以上的管理岗位，对于自己的能力要求也比较强，你需要在公司上新品的时候制作一些培训课件，制作一些平台的基本 *** 作流程，平台的基本规则，客服服务时的一些工作基本准则等等的培训课件，需要定时或者是不定时时的整个团队进行一个培训能力的提升。
售前培训课件：
售后培训课件：
平台规则及红线：
KPI绩效考核
客服这一个板块其实说难不难，说不难也难，需要把团队提升好维护好，又得把上面安排的事给处理好，很多人可能脑子里会想运营这个岗位比客服这一个岗位要好很多，当然如果单单是做运营跟客服的话，运营确实是好很多，因为它是一种技术工而且时间越久沉淀的越久那它就越值钱，但是客服的一个管理岗跟运营岗比一起来，各有各的长处，各有各的重要的地方，比如说运营是天，那么客服就是地，你天再大再广你不能脚踏实地你这个店铺一样走不远走不久，为什么现在都这么讲究服务，就像海底捞这些大型的连锁店，它们做的就是服务，卖的也是服务。
如果你恰恰是做客服管理这一块的，而且觉得这一块是你发展的方向，那么就坚持下去，针对大家的一些具体工作情况我也没办法帮到大家，好在我之前做了有许多的一些培训课件，工作心得等等，之后会在每周一的公众号上将我所知所悉的一些管理课件，个人能力提升课件，中差评，平台红线等等进行解析希望能够帮助大家，大家有更好的意见也欢迎热烈讨论。
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