给电厂供煤的风险，我朋友在电厂负责这一块，我投资，他分点成，这里风险大吗？我以前没干过。

当然有风险。
具体情况要具体分析。
最关键的是：你以前没干过，这一行的水深的很，比煤炭还要黑。
你的朋友就算是在电厂负责这一块，也只能代表他熟悉电厂内部的情况，了解一些电煤供应的情况，并不代表他就清楚作为贸易商在整个供应链条上面每一个环节。
你需要做的是：
一、找一个真正的内行合伙，共同出资，从小做起，初期以学习为主，要亏得起。
二、要你的那个朋友也从自家腰包里出资，共担风险，回报可以给他高一点。总之他不能是赚钱有份，亏钱和他无关。

不会。
向电煤供应商借钱不会被单位开除，借钱和所在单位没有关系，只要还上就可以了。
单位，指机关、团体或属于一个机关、团体的各个部门。指数学方面或物理方面计量事物的标准量的名称。

公司2009年工作总结和2010年工作计划
时间如梭，转眼间又将跨过一个年度之坎，2009年对煤炭运销公司是不平凡的一年，在全球性金融危机阴影的笼罩下，作为一个煤炭运销公司，我们经历了采购难、销售难、生产过程受到购销两端的影响控制难等多重困难，在困难面前人没有忘记集团公司在年初下达的入选340万吨原煤，实现5700万的利润的目标！在抢抓利润目标的同时，更没有忘记将危机之年作为一个内控管理年，回首望，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺现将本年度工作总结如下，同时结合本年度工作对下一年度工作作出简要计划：
一、工作总结
（一）公司2009年生产经营情况
1、煤炭调运情况
（1）电煤调运：本年度电力集团计划调运电煤240万吨，要求发热量4500大卡以上。截止2009年11月25日，公司累计为电力集团调运电煤23435万吨，加权平均发热量4443大卡。其中##一、二分厂转中煤12822万吨，加权发热量4486大卡；外调电煤10613万吨，加权发热量4391大卡，保证了电煤供应，圆满完成了电煤调运任务。
（2）焦煤调运：截止2009年11月25日，公司累计调运焦煤21165万吨，其中调运自产低硫煤13215万吨，平均浮沉1729%；外调高硫焦煤795万吨，平均浮沉2271%。
（3）其它煤调运：截止11月25日，共调运精洗煤58万吨，保证了生产系统配煤需求；西盛公司因为停产，本年度未进行半焦煤的调运。
2、洗煤厂生产情况
本年度计划入选原煤320万吨，选煤二分厂于2009年6月20日投产，截止2009年11月25日，两分厂共计入洗原煤31233万吨（一分厂24342万吨，二分厂6891万吨），完成全年计划320万吨的9760%。生产精煤6863万吨，精煤产率2197%；生产中煤11932万吨，中煤产率3820%。
3、销售情况
1）原煤销售情况
截止2009年11月25日，公司累计销售集团矿井自产原煤7379万吨，平均不含税售价元/吨；
2）精、中煤销售情况
截止2009年11月25日，共计销售精煤7219万吨，销售中煤13283万吨。
4、利润情况
截止11月25日，##公司累计实现利润433563万元，实现增值税134676万元。
5、库存情况
截止2009年11月底库存精煤302万吨、精洗煤027万吨、焦煤1493万吨、中煤635万吨、电煤5005万吨，原煤1493万吨。
（二）选煤三期进展情况
目前选煤三期工程处于收尾阶段，由于施工单位在劳务费支付和施工管理方面的问题，进入10月份后，工程进度非常缓慢，原计划在本年度全部完工的项目，部分只能推到2010年，但生产条件已经具备，剩余工程的开展不会影响公司正常生产，目前在正在进行施工的分项工程有：
1、筒仓设备的安装；
2、筒仓转载皮带走廊设备的安装；
3、原煤仓改扩建工程；
4、挡风抑尘墙混凝土支柱；
5、临建拆除；
本年度不能完成的工程有：
1、筒仓转载皮带外墙抹灰；
2、挡风抑尘墙钢架结构和挡风板安装；
3、部分厂区硬化、 筒仓上层地面硬化；
4、筒仓外墙涂料。
以上工程预计在2010年5月底彻底完工。
选煤三期工程从6月份试生产成功后，由于加大了排矸量（设计排矸量50%），改变了一二期排矸量设计小影响生产的缺陷，使得产能得以释放，每月均能达产、超产。为全年生产任务的达产、超产奠定了坚实的基础。
（三）2009年主要工作内容
1、生产：按照集团下达的生产任务和利润目标，积极组织生产，圆满完成全年生产任务，实现了稳产状况下的最终超产；
2009年，我们在联产计酬结合比较管理的大机制下，加强一线 *** 作工、维修工的岗位技能培训；推行岗位工与设备运转率联责制，实行机修工设备维护包机制，坚决执行设备检修三级巡检制度，把设备隐患和故障由大化小，把事故消除在萌芽和未发状态；建立设备维修维护的统计、档案，做到心中有数，快速消缺；建立优质机配件合理储备和库存，及时更换和维修。确保机器设备的安全、稳定和协调运转。
2、供应：根据客户订单和生产需求积极组织各煤种的供应。
通过固定市场调研制度，公司供应部掌握了周边的煤炭产出情况和价格涨跌走势，在采购上做到了一定程度的物美价廉。今年6月份本地区出台加收15元煤炭价格调节基金的政策，间接造成煤炭价格上涨的趋势已经形成，公司领导班子经过市场考察后果断决策，赶在7月1日政策施行前抢调回福强煤矿焦煤10万余吨，单吨煤15元调节基金一项，本次抢调就为公司创造了150万元的效益；年初公司用50元/吨的超低价格购回了昊源煤矿的1万吨“劣质”焦煤，实际洗选产率在20%以上，这样的浮沉实际价格应该在100元左右，单此一项供应业务就为公司创造100万元以上的利润。
在供应商的选择上，公司供应部门吸取以往教训，和大户合作，本年度公司焦煤和电煤的供应商主要有呼武煤矿、福强煤矿和华泰煤矿三家大户，其余小型供货商几乎没有，通过与大户的合作一方面保证了煤质的稳定性和供应充足，另一方面在资金支付上没有给公司造成过大的压力，本年度公司和福强和华泰两家大户的欠款一度达到2000万元以上，但是煤矿没有急着催讨货款，仍继续供货，这样的资金承受能力只有大型的煤矿才具备，公司的资金压力也因为和大户的合作没有遇到大的困难。
3、比较管理：全面推行比较管理，目前公司的比较管理涉及产、供、销各部门，比较管理没有被遗忘的班组，更没有被遗忘的个人，真正的实现了横到边，纵到底。
公司行政部门（生产技术部、企管综合部、财务部）和质检部门（煤炭集团质检中心和西达化验室）的比较管理从9月份全面展开，通过职能部门的比较管理，各部门的工作效率明显提高，服务和保证生产经营的意识也强了；通过质检部门比较管理的推行，在工作量的对比和成本的控制上我们发现了明显的差距，通过时效性和准确性的比较，质检部门服务和指导生产的效率较之前有明显的提升。
值得一提的是销售部门的比较管理，销售部的比较管理实行以来，存货少了、价格卖高了、客户增加了，销售半径也扩大了，销售的比较管理解决了市场低迷时质量要求严、价格低、回款难的销售瓶颈问题，一度为公司的销售问题解围。
2009年，公司供应、生产、销售、运输和职能部门的比较管理更加深入、深化，也更加切合实际，根据市场变化和实际运行效果，《洗煤厂比较管理实施方案》历经几次修订完善，使得指标的设置更加科学、合理、量化，考评更加阳光、透明、严肃，结果更加公开、公正、公平，比较管理搭建起了全员竞争的舞台，形成了你追我赶、不甘落后、勇于争先的氛围，它的全面推行，提高了各环节、各部门的工作效率、工作质量、管理水平，激发了员工劳动热情和干劲，切实提高了效率，降低了成本、对增加公司效益的作用是明显的。
毋庸置疑，通过比较管理，公司吨煤入洗费用下降了、产量、质量、产率提高了，客户增加了，销售数量、回款增加了，管理水平提高了，经济效益有望再度实现。
特别是，每月定期召开的比较管理考评会对各环节、部门的成绩、不足进行分析、总结，相互间交流经验、取长补短，对改进工作，提高管理起到重要促进作用；每月定期召开的产供销衔接会，既协调解决了各环节的难题，公开了各车间、部门费用的控制、超节情况，也明确了下个月、下一步的工作重点。这些会议，有效管用，通过它，把公司的基础管理、市场销售、降本增效落到了实处。
4、成本控制：认真贯彻集团“内抓管理降成本，外抓销售拓市场”，靠成本和市场突围的战略，在内控管理、成本控制上做文章。
公司认真分析、测算煤炭集团下达的各项任务、经济指标后，结合市场变化和公司实际情况，强化预算管理，按月向下分解和量化指标，真正做到“千斤重担大家挑，人人头上有指标”。使得各车间、部门、各个环节的目标明确。为了保证这些指标的完成和实现，加强预算执行的检查、分析，使电冶公司每月下达的成本费用月度预算能够充分受控，实现降本增效。
5、推行基层党组织建设，挖掘基层的活力之源。
公司从上至下地建立了党支部领导下的党工团三级组织—公司、车间和班组构架，各级组织机构健全，人员配备齐全，通过这样的组织建设实现了上情下达和下情上达，公司的政策和最新动态能及时的传到一线员工队伍中，一线员工的心声也能通过各种形式及时的反馈到上级部门和领导耳中，职工代表座谈会由一线职工代表和领导直接对话，这样的沟通方式使公司领导听到了一些平时部门领导未曾讲过和提过的问题，这些问题公司经过核实后定时定人处理解决，这样的做法让员工看到了公司发展的希望，坚定了干好本职工作的信心。
通过班前会议和各种会议对公司企业文化的宣贯，通过各种喜闻乐见的活动的组织，凝聚了人气，稳定了人心，在周边洗煤厂普遍不能满负荷生产职工流动性大的行业背景下，公司不仅实现了预期的目标，还留住了人才，稳定了队伍，这归功于循环经济链的优势，充足的低硫原煤供应数量和适中的价格保证了我们满产状态下的适中利润，如果这算是一种资源优势，我们的企业文化和我们的党工团应该称作一种精神优势，没有企业文化建设和党工团建设带给我们的强大精神后盾，我们利润目标实现谈何容易。
6、安全：狠抓安全生产不放松，确保在安全的前提下抓生产、促效益。
无视安全生产就是无视企业的第一法则，为强化职工的安全意识，公司每月组织为期3天的安全培训，同时还聘请消防专业人员进行火灾和灭火知识的讲解并现场演习。为规范职工 *** 作行为，提高 *** 作技能，组织了为期两个月的岗位技能培训，由公司机电工程师讲解设备 *** 作规程并结合实践进行具体行为的规范。通过这些培训，职工安全意识进一步提高， *** 作技能一改从前。524事故后，公司配备的车间、工段和部门专兼职安全员发挥各自职能，深入现场排查安全隐患各种违章 *** 作行为，同时现场管理和文明生产状况也在公司系统地检查和整改落实下有所改观，职工的各种违章 *** 作行为被彻底杜绝。
7、技改技革
洗煤厂通过4年多的运转，公司机电技术人员通过实践维修，摸熟了设备的脾性，发现了制约和影响设备高效运转的因素，2009年公司主要进行了807给煤机皮带秤技改、205和206分级筛底板技改、矸石筛技改、矸石筛下料槽技改、旋流器入口技改、一二期截粗筛技改、立式离心脱水机离心液管技改、凹形盘技改、高压电机真空断路器技改、卧式离心脱水机无刷无环启动技改、破碎机电气控制技改、703转载皮带行走控制技改、配煤给煤机技改、201原煤皮带控制回路技改和705中煤皮带电控柜技改等15项技改。
上述技改项目通过实践运行取得了很好的效果，一方面提高了设备的有效运转时间，产生了较高的经济效益；另一方面检修人员通过这些技改从中学到了新知识、新技能，技术水平有了明显的提高。
值得一提的是机修工段的凹形盘改造：原用于直线振动筛上的凹形盘造价为500元/个，寿命为10个月左右，后期采购的凹形盘因为质量原因频繁损坏，损坏后整个连接轴有甩出的危险，存在极大的安全隐患，机修工段最初给振动筛加装了防护装置防止连接轴甩出，但是解决凹形盘易损才是解决解决上述问题根本所在。机修工段经过多次实践，最终用废旧的皮带加工成凹形盘代替供应部门采购回的凹形盘，使用效果非常良好，且寿命可达一年以上，而制作成本几乎为零。
2009年，市场总体疲软，公司经营难度加大，遇到的困难比预料的多：人工工资、生产所用的各项原材辅料成本上涨而销售价格极不稳定等情况给公司造成的减利因素较多，公司的经营风险和难度再度增加，但经过集团与公司领导的正确决策经营和全员的共同努力，公司取得的成绩比预算的好，各项目标特别是经济指标再度圆满完成，在危机之年再度夺取丰收，可喜可贺，可圈可点。
（四）存在问题
1、基础管理工作薄弱，有待进一步加强
现场管理有时为了赶生产被忽略，跑冒滴漏时有发生，不能做到全过程的文明生产，综合检查没有做到系统化和制度化，检查发现的的问题整改完成率不够，各种出入库手续和票证管理有待进一步完善，产率和质量难以同时兼得，文明生产与产量难以同时兼得，这些都是我们接待通过基础管理解决的问题；
2、比较管理的推行需要进一步完善、深入
比较管理作为一种管理的手段，我们期望通过对其方案的完善和修订，将生产经营过程中的各项消耗指标量化，通过比较管理将各项消耗指标降下来，让比较管理去促成职工主动的去节约生产成本，同时，为了调动员工为企业节约成本，对于比较管理中的优秀者，节约成本应当大胆的给予适当比例的奖励或分成。
3、管理人员的管理能力和员工的综合素质有待于进一步提高。
有一支高素质的管理队伍，公司的政策落实和具体执行无疑会少去很多的障碍，同时只有管理人员素质的提升，才能带动员工综合素质的提升，个别的不文明行为，不遵守公司规章制度，一定程度上反映了部分员工不具备基本的素质，生产过程中不按照规程 *** 作，不执行上级指令，反映了其专业素质的底下和对公司文化的不认同。所有这些都必须通过不同层次、不同方式的文化培训和技能培训才能解决，但也并非是一件一蹴而就的事情。
4、对市场的调研不够，对市场变化的预测能力不足
不断全面的市场调研时掌握和了解市场的唯一途径，要调研周边的市场还要调研省内和省外的市场，要了解价格还要了解相应的指标，要调研汽运价格还要调研铁运价格，知己知彼百战百胜，有比较才有鉴别，有鉴别才有选择。本年度虽然我们在市场拓展上取得了一定的进步，一定程度上已经摆脱了神华的控制，但并非取得了长足的发展，公司铁路运输的局面仍没有打开，产品的价格并非卖到了最高。在市场走势不明朗的状况下，如何准确的预测走势，而不至于带来太大的损失，这些都是我们要加强和改进的地方。
5、员工安全意识有待进一步加强
对隐患视而不见，见而不改，总是在遭受了损失和承受了教训后才有了意识，才有了觉醒，并非一次简单的培训或简单的说教就能加强员工的安全意识，但是时时讲、处处讲无疑是让员工产生和加强安全意识唯一的途径，。
2010年工作计划
一、加强预算管理和内控管理，完成电冶公司和煤炭集团下达的经营目标。
（一）2009年我公司预计调运电煤360万吨，其中自产中煤180万吨；调用焦煤450万吨，其中自产焦煤180 万吨，外调焦煤60 万吨。为保证完成2009年调煤任务计划采取以下措施：
1、加大市场调研力度，随时掌握煤炭市场动态。保证质量和数量的前提下，尽量降低采购成本。
2、在采购环节搭建竞争平台，通过比较管理扩大采购半径，降低采购成本。
3、加强与重点客户的合作，对呼武煤矿、福强煤矿和华泰等几家供应商重点培养，使其战略性合作伙伴更加巩固。
（二）2009年入洗原煤450万吨，生产精煤178万吨；中煤180万吨，计划销售精煤178万吨，实现销售收入7700万元，销售中煤180万吨，实现销售收入13000 万元，销售回款达98%。
1、以提高服务质量和服务水平为核心，切实加强客户管理。
销售不仅是价格的竞争、质量的竞争，还是服务的竞争。开拓市场需要高质量的服务、巩固市场还需要高质量的服务，2010年，我们要在窗口及各服务岗位上在服务质量、服务的时效性上有新的提高，不仅要让客户满意，而且要让客户感到温暖，确保我们的客户越来越多，越来越稳定。
2、加强工艺管理，提高配洗技术水平，降低生产成本
面对洗煤的微利运作，要想走出困境，实现我们既定的目标，就必须在提高效率、节能降耗，降低生产成本上做文章。尽管我们已出台了相应的措施，实施了联产计酬和比较管理， 2010年还应把各项指标进一步细化、量化、深化，尤其要在煤的配洗上做文章，做到千斤重担人人挑，人人头上有指标。挖掘内部潜力，深化技术革新，从各个方面想办法，把生产成本降下来，把经济效益提上去。
3、加强设备管理，提高设备的运转率，提高产量和质量
随着我们洗煤数量的增加，我们的设备在经历了四年的运转后，磨损都比较大，部分设备已经整体更换，其它设备故障出现的频率和次数都在不断的上升，今年我们一边生产一边对重点设备都进行了大修和维护，完成了部分技改工作，这些都取得了良好的效果。但还不够，最主要的是要加强设备管理部门对设备的常规维护和保养，同时动员各岗位人员加入到维护保养的行列中来，加强 *** 作人员的 *** 作水平，提高维修人员的技能，形成全员参与，全员重视的良好局面，确保设备始终处于良好的运行状态，保障生产的正常运行。
4、做好对缺陷设备和缺陷工艺的技术改革
2010年要做好对矸石筛处理能力的技改和配煤系统的技改工作，通过两项大的技改提高产量和产品质量。
二、健全和加强安全组织机构，落实各级安全责任，做到人人头上都有安全责任。
三、做好原煤供应和产品销售工作。
要保证生产任务的如期实现，必须有良好、稳定的供货渠道和良好、稳定、辐射范围广的销售合作伙伴。原煤供应方面要加大市场调研力度，采购价格严格执行成本倒推的原则，确保数量、质量的前提下，力争实现采购价格最低；大力拓展市场销售，积极发展新客户，继续保证老客户，争取保证销量的同时把售价卖到最高，全面实现公司的经济指标。
四、强化管理，加强制度建设工作
管理是永恒的主题，而制度是管理的基石。有了好的制度，管理起来才可做到有章可循。在新的一年中，我们要进一步完善现有的制度体系，以制度建设为契机，狠抓制度的落实，制度的执行，全面提高我公司的管理水平，要以推行比较管理为契机，把公司建成一个纪律严明、执行有力、团结向上的团队。
五、加强企业文化和党建工作
充分发挥党、工、团、青、妇各级组织的作用，一手抓生产，一手抓人心，把公司打造成为来之能战，战之则胜的优秀团队。
六、尽早完成选煤三期工程项目的收尾工程，做好工程的验收和整改工作。
我们相信，在上级领导的大力指导和支持下，在全体员工的共同努力下，公司在新的一年里一定能再度交出一份优异的答卷。

一、传统的燃料管理 传统的燃料管理是以经验为主的现场管理，这样的燃料管理主要特点的是：1、内部管理以防范为主，把人假设为经济人，是需要随时监督和防范的。2、以厂内发电需求为主来计划和预算燃料成本，一厢情愿，完全脱离市场。3、依赖政府解决电厂“煤荒”，行政的力量迫使煤矿供应电煤。4、电厂的采制化等内部管理不公开，对煤炭供应商处处防范，互相不信任，基本不合作。5、在煤炭买方市场时对煤炭供应商实行打压苛刻政策，在卖方市场时又对煤炭供应商的掺杂使假行为无可奈何。6、燃料管理和相关财务数据神秘化，是电厂的经营机密。7、电厂的燃料管理部门只管买煤、收煤，不管厂内生产流程和煤场。8、缺乏燃料应急机制和预警机制。 从上述特点可对传统的燃料管理归纳出三个方面的缺点：第一、内部不和谐。对人强调以防范为主，其制度的制定和组织结构的设定原则也是围绕这个主题来展开的。近年来各个电厂均针对燃料管理开展效能监察专项活动，如验收现场24小时派人监护，在现场安装电视监控系统，甚至有人建议在关键部位设置指纹识别，可以说将现场监督发挥到了极致。利用现代化手段加强监督其主流方向应该不能说错，但其中偏激之举颇多。以现场监督、防范为主的管理，其一管理成本相当高，要投入大量的人力和物力；其二把自己的职工假想为违法乱纪人员，全面开花，无针对性，造成部门内部人与人之间不信任，不团结，除了问题相互推诿，少和谐多争端。其三职工感觉在这个部门工作没有荣誉感和归属感，不愿投入热情和激情。这样的管理投入高，效果并不一定好。职能单一，许多电厂从组织结构设计上将燃料管理部门设计为单一的经营部门，只管买煤和收煤，至于往后的生产流程则基本不问不管，有的电厂为了防范燃料部门在煤盘场和其他燃料数据报表中弄虚作假，煤场盘场、入炉煤质检验等和燃料管理息息相关的重要活动不让燃料管理部门参加，燃料管理人员竟然不知道自己电厂的盘存煤多少，入炉煤质怎样，真正成了只管经营不管生产，严重偏离了现代企业中组织设计的基本要求即全员参与，人人管理。生产和经营相互不沟通，不理解，形成不了一个有机的协调的统一的整体，一旦锅炉熄火或燃烧不好，互相扯皮，原因不明，责任不清，往往是各打五十大板，谁也不服谁。第二、对外没有市场意识和双赢意识。不注重市场培育，短期行为颇多，在买方市场时对煤炭供应商实行打压苛刻政策，甚至采取一些技术手段人为降低供应商所供煤质指标，克扣短斤，没有一个大型企业所应有的风范。对电煤供应商处处防范，自己的采制化流程不公开，某种程度上的既当运动员又当裁判员。在卖方市场时又对煤炭供应商的掺杂使假行为无可奈何，软弱无力，当电厂发生“煤荒”时完全于依赖政府解决，行政的力量迫使煤矿供应电煤。如此以来，造成电厂与供应商之间的矛盾愈演愈烈，一方面是电厂方拼命防范供应商，另一方面是供应商拼命作假使假，上演一幕幕猫捉耗子的游戏，如此的市场怎能有合作和双赢？这必将注定是一个不和谐的市场。燃料管理不透明化，公开化，不注重信息的收集，电厂和电厂之间相互对燃料数据和信息保密，恶性竞争，甚至对上级公司采取假报表、假数据来赢取一点点微薄的好处。一个不能走入市场，没有合作共处的市场环境，闭关封闭的燃料管理注定是失败的。第三、缺乏全局、整体的战略思想。正是由于内部的不和谐，对外没有市场意识和合作意识，也就造成了传统的燃料管理缺乏风险意识、危机意识，没有真正能应对市场的预警机制和应急机制。而占电厂成本80%的燃料经营是必须纳入全厂的战略规划的，是牵一发动全身的命脉。 总之，传统的燃料管理是完全的计划经济模式的管理体制，是以现场管理为主的一种低级管理，是一个完全脱离市场一厢情愿的厂内管理，是一个缺乏战略思想的单一管理体系。 二、现代燃料管理的核心 认识清楚了传统燃料管理的弊端，我们就不难理解现代燃料管理的核心了。现代燃料管理的核心其精神用一句话概括我认为应该是：在火力发电厂周边建立起一个持续的平稳的有保障的供应市场，对地方煤矿应采取扶持、培育的政策，对国有大矿应形成长期的战略合作伙伴关系。 对这样一种精神，我认为可以从三个方面来理解：第一、要从过去的经验管理提升到制度管理，并逐步向文化管理迈进，要实现管理的外圆内方；第二、要转变燃料管理部门的职能，由过去的厂内收煤转变为市场经营，要实现燃料管理的市场化和信息化；第三、燃料管理管理要纳入全厂的战略规划，要全方位、全过程、全员参与，要形成经营、生产、监督的有机整体。

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