乐学 京东支付无锡商城是什么
2014年4月2日，京东集团正式进行分拆，其中包括两个子集团、一个子公司和一个事业部，涉及金融、拍拍及海外业务。 具体的分拆方式是：京东集团下设京东商城集团、金融集团、子公司拍拍网和海外事业部，京东创始人刘强东会担任京东集团CEO。
2014年5月22日上午9点，京东集团在美国纳斯达克挂牌上市（股票代码：JD）。美国也迎来了中国最大的赴美IPO。京东开盘价2175，较发行价上涨145%，并且开盘之后一路上涨，截止2014年5月，京东市值超过300亿美元，且在中概股中排名第二。 京东董事局主席刘强东敲响上市钟，发行价19美元，按此计算，京东市值为260亿美元，成为仅次于腾讯、百度的中国第三大网际网路上市公司。京东商城登入纳斯达克首日，开盘价2175美元，较19美元的发行价上涨145%，报收于2090美元，较发行价上涨10%。
2014年11月，京东集团宣布大家电“京东帮服务店”在河北省赵县正式开业。京东称，未来3年，“京东帮服务店”将在全国区县铺开，达到千余家。京东表示，此举主要是帮京东渠道下沉，借此，京东大家电可在四~六线城市进行物流提速。
2015年1月9日晚间，京东（Nasdaq：JD）、易车网（NYSE：BITA）和腾讯（SEHK： 00700）联合宣布，三方已达成最终协定，京东和腾讯以现金和独家资源的形式对易车网投资约13亿美元。同时，易车旗下专注于汽车金融网际网路平台的子公司易鑫资本将获得京东和腾讯总计25亿美元的现金投资。
2015年7月20日，京东宣布，将成为泰勒·斯威夫特(Taylor Swift)商品在中国的第一家授权零售商。
2015年8月7日，京东发布财报，宣布董事会2015年5月批准针对公司董事长兼CEO刘强东的一项为期10年的薪酬计画。根据该计画，刘强东在计画规定的10年内，每年基本工资为1元，且没有现金奖励。同时宣布，针对原采销体系组织架构进行了事业部制调整，调整后分为四大事业部，分别是3C、家电、消费品和服饰家居，分别由京东集团副总裁王笑松、闫小兵、冯轶、辛利军担任事业部总裁，直接向京东商城执行长沈皓瑜汇报。此外，京东还宣布与永辉超市建立战略伙伴关系，在采购、O2O、金融、信息技术等方面拟构建互为优先、互惠共赢的战略合作模式，实现共同发展、合作共赢
6月12日，预示着茅台生态农业公司重装出发的“悠蜜·云上丹寨” 健康 体验之旅暨产品招商会在“非遗之乡”贵州丹寨县召开，吸引了来自全国各地的传统大商以及京东、华润创业、本来生活、苏宁、盒马生鲜等知名电商平台等数百人亲临观摩。而趁此时机，茅台电商公司也以“赴一场Umeet的蓝莓之约”开启了年中狂欢大幕，用事实向业界宣告了经过大规模整顿之后的茅台电商已全面恢复正常运营。
随着茅台集团党委书记、董事长、总经理李保芳，总工程师、贵州茅台（集团）生态农业产业发展有限公司新任董事长王莉等的登台亮相，该公司重新拟定产品价格体系、市场政策，顺势启动市场的工作就宣告正式开启了。
▲茅台集团党委书记、董事长、总经理李保芳讲话
作为茅台史上的一件大事，尤其是关系到茅台生态农业产业板块未来走向的决定性事件，这次大会不仅吸引了王庆云、刘大佛、符小文、沈京喜、李迪平、杨柏松等众多业界耳熟能详的知名大商亲临，还引发了京东冯轶、华润创业汤洪涛、本来生活喻华峰、苏宁王剑、盒马鲜生王禹、网易严选沈业彪等电商巨擘的“围观”。
在王莉与新任总经理赵富刚的搭班领导下，茅台生态农业站到了一个全新的 历史 发展起点，吹响了重新出发的冲锋号，并将从四个方面展开工作：
1 坚定发展信心，力争三年步入良性正轨
2015年，茅台集团按照贵州省委、省政府“三个转型、五个转变”的要求和集团公司产业结构调整的战略部署，投资31亿在丹寨成立茅台生态农业公司。2016年企业实现销售近亿元，上缴税收1100多万元；2017年实现销售近2亿元，税收2000万元；2018年实现销售2亿元。2019年初开始，茅台用了近半年的时间完成了生态农业公司之于企业战略、文化、品牌、管理的全面重塑。
王莉透露，茅台生态农业公司起步，始于茅台集团对黔东南州丹寨县的产业扶贫布局，依托于黔东南得天独厚的优势蓝莓种植资源和全国蓝莓产业的先行优势和技术优势：“结合目前整体产业发展的空白点，我们秉承集团质量管理理念，提出‘只做最专业的蓝莓产品，打造优质产业扶贫平台’的战略定位，致力于以蓝莓为核心，做到生产工艺技术最先进、产品品质最好、产业链最生态，实现蓝莓从土地到消费端价值的有效传输，带动丹寨5600户贫困户从脱贫到致富，把蓝莓这个小众市场做成大事业。”
按照王莉的规划，茅台生态农业公司将力争三年时间，推动企业完成从陷入困境到一个成功企业的嬗变，步入良性发展轨道。
▲茅台集团总工程师、茅台生态农业公司董事长王莉讲话
2 一个核心两大主力，全面启动品牌重塑和产品重构
为扭转品牌塑造不力和营销体系构建不力两大发展两大短板，重装出发的茅台生态农业公司将以消费者为核心科学布局市场。
王莉透露，在品牌重塑方面，将围绕生态、温暖、温度三个关键词，以悠蜜“遇见”为推广主题，承续、传递、扩散爱的故事；在产品重构方面，将按照“轻饮酒品”和“休闲果品”的战略导向，对产品重新定位，明确尊崇优质、生态、 健康 的质量条律，不走低端、低质路线，所有产品的生产加工均遵守专业专注精神，打造最优质、专业的蓝莓产品，并与茅台集团其他白酒产品形成明显差异化。
快讯君进一步获悉， 按照“一个核心品牌，聚焦两个主力产品”的战略规划，茅台生态农业公司将把蓝莓发酵酒、蓝莓果汁作为长线主打产品重点打造。 其中，100%蓝莓复合果汁当前已可发售，蓝莓利口酒将于年内完成口感、包装升级，Umeet（悠蜜） U味酒作为辅助产品已上市，蓝莓果干将进一步加强成本控制，蓝莓咀嚼片正在开发中。
3 以消费者为核心，按用户转化四法则科学市场布局
王莉透露，为更为科学布局市场， 茅台生态农业公司将按照“知道、想到、买到、得到”用户转化四步法则，坚持以消费为中心进行产品推广和市场布局： “根据目标客户属性，以多媒体立体广告精准触达，让消费者知道；拍摄品牌微，在目标市场寻找符合产品调性的优质餐厅和知名企业，开展50场精品品鉴会、击中用户心智，刻画消费场景，让用户想到；建设多维度营销渠道，形成线上线下结构额购买终端，打造创新型圈层营销渠道‘悠蜜帮’，让用户可随手买到；在用户深刻认知到产品优质、生态、 健康 的同时，得到更强的 情感 升华。”
4 四年亏损支持，与经销商形成发展共同体
在招商会现场，王莉关于“唯以心相交，方成其久远”的一番言谈格外打动渠道们的内心。
快讯君获悉，在茅台产业扶贫的“大爱”情怀下，茅台集团给予了茅台生态农业公司四年亏损的政策支持。 而茅台生态农业公司将把这些钱全部投入品牌塑造和市场推广中，确保市场支持费用不低于50%，并充分汲取前期经验教训，加强市场培育和管控。
▲茅台生态农业公司总经理赵富刚与茅台电商公司工作组组长陈华等现场签约
茅台电商公司也于当天在茅台京东官方旗舰店、天猫茅台官方旗舰店、苏宁茅台官方旗舰店三大平台同步举行了“遇见·云上丹寨”Umeet全新体验之旅在线直播活动。通过探访蓝莓种植示范基地、生态农业公司工业园区等，在从另一个感官带领人们深入了解悠蜜的诞生过程，感受自然山水、苗寨风情的同时，为即将开启的618年中购物狂欢揭开了充满“诱惑”的序幕。
而将全面“重出江湖”的首秀选择与茅台生态农业公司“捆绑”，也昭示了涅槃重生的茅台电商公司在集团公司倾力指导和支持下，在以茅台股份公司财务部主任、审计部主任陈华为组长的工作组带领下，企业战略、企业文化、企业管理的全面重塑，尤其是“控价、增效、反腐”为核心的工作目标，已经取得了阶段性胜利。
“茅台电商公司全面恢复工作将从丹寨开始，就是在向过去电商公司销售额主要依赖飞天茅台说不。”茅台电商公司蓝莓项目负责人透露，从2014年茅台电商公司组建起，不过2个年头总交易额就超过46亿元，接近当年整体销售额的十分之一，此后每年业绩增长都在茅台集团子公司中位列前茅，但对于飞天茅台的依赖度也较为严重，可以说飞天茅台在电商平台的投放量，直接决定了电商平台的销量。“新领导班子选择生态农业板块，既是响应保芳书记关于‘立足于产业扶贫带动地方发展的有前景的产业， 社会 效应大于经济效益’的号召，也是向外界传递茅台电商将全面展示茅台各子公司的产品及酒类流通数字化的决心和定力。”据其透露，茅台电商官方618活动分为三个阶段，每个阶段投放的产品及渠道将会有所不同。
而快讯君也从茅台电商公司多位员工与合作伙伴处强烈感知到当下该公司的各方面的新变化，尤其是顶层设计、 *** 盘手的改变和优化带动的士气提升等让各界都对其未来发展充满信心，竞相谋求合作。
对此，陈华表示，在茅台“后千亿”时代的布局中，茅台电商将扮演重要的角色，并且随着与京东、阿里等越来越深层次的合作，茅台电商将在更多方面发挥极为重要的功能。在与陈华的交流中，快讯君明显感受到这位既有财务人员严格按规章办事，又极具 探索 和学习欲的领导者对茅台电商公司带来的改变。
快讯君进一步获悉，按照顶层设计规划，茅台电商公司对组织架构、运营模式、盈利模式都进行调整优化，从而规避腐败和促进全集团产业的数字化进程加速。而随着此次三大平台的直播，茅台电商公司将全面恢复各个产品的网上销售业务，而此举也必将对平抑茅台酒价格起到积极作用。
在当天发布会现场，李保芳也格外谈到了价格问题。 他表示，当下茅台酒包装车间正全力加大生产量，并确保6月30日前将14万吨全部投放于市场，并充分保证下半年的供应量，以最大限度缓解当下的突出问题，并告诫了光临会场的经销商们不能“前门挂牌，后门加价”。
对此，快讯君认为，随着市场投放的增加以及电商平台对价格管理的天然优势，茅台“飞天”价格将有望得到改善。
重装出发的茅台生态农业公司和茅台电商公司还具有四大优势，让业界对其未来发展充满信心。
1 拥有集团的大力支持。 得到了集团在政策、资源和行动上前所未有的支持，尤其是在茅台全面整顿亏损微利企业大背景下，茅台生态农业还可独享四年亏损政策。
2 拥有良好生产基础。茅台生态农业公司已经拥有11000亩自建和合作基地，形成了完整的发酵酒、利口酒、果汁、果干加工生产线，在国内处于先进水平，同时建厂伊始就移接了茅台质量控制体系，在产品生产过程中秉承了茅台天然、生态、追求极致的质量理念；茅台电商公司则已构建了全面展示茅台各子公司的产品及酒类流通的数字化体系，尤其是在利用物联网、电子标签、二维码等技术把销售全过程数字化及酒文化传播方面，行业领先优势极明显。
3 顶级的技术加持。茅台集团强大的技术平台和 科技 人才资源，为生态产品的开发和品质改进提供了一流的技术支撑；茅台与阿里、京东在大数据、物流方面的越来越深层次的合作，则大大缩短了茅台电商公司跻身全球强者行列的时间。
4 领导班子的奋斗精神。两大子公司新班子都是在企业发展瓶颈期临危受命，在责无旁贷的使命感下，凝聚并形成了企业发展最为核心的精神动力，与领团队共同尽最大努力艰苦创业、顽强拼搏。
床上用品的挑选很重要，不仅能营造舒适的睡眠环境，也可以减轻一天工作的疲劳，那么该怎么对床品创业呢以下是我为大家整理的床品 创业 故事 相关 文章 。
案例1：薛伟成:卧室用品成就上亿财富
上个世纪80年代。江苏南通工商世家出身的薛伟成，很早就开始将农村人缝制的枕套收购起来，运到城里推销给百货公司。
典型的创业草根英雄
市场一点点撬开，生意越做越大。1985年，薛伟成将枕套卖到了东北、天津、山西。商场看样下单，家里组织生产。不少城市大大小小的百货商店都成了他的伙伴。
那些年，用同样方式在外“跑生意”的南通人不计其数，但为什么今天最成功的却是薛伟成其实他并不比别人聪明，但比别人更执着，更专注，更勤奋。生意 方法 大同小异，别人付出九分的努力，薛伟成付出的却总是十二分。
1992年，兄弟俩将越来越红火的工厂从乡下迁到了南通市区，百十名员工披挂上阵，企业上下脱胎换骨。生意有了新的气象。这一年，薛家兄弟的床单床罩生意已经做到了近400万元。也是这一年。两兄弟趁势而上，开始谋划攻打市场的制高点——上海。上海可不是一个好玩的地方，数不清的生意人从那里铩羽而归。当时已有不少广东的品牌产品在上海商场里销售，初来乍到的薛家兄弟没有品牌，却不管不顾地与广东人在商场里抢位置、争人气。二者之间，曾有一场艰险的明争暗斗，最终以广东人失败告终。
今天，薛伟成向记者解开了“以弱胜强”之谜：“其实双方质量花色都差不多，卖得好与坏，在于另一些微妙的差别——由于地域 文化 不同和语言障碍，眼睛总是向上看的广东人，很少与下面人员沟通，处理问题也很少顾及一线柜台人员的感受。于是广东人跟上海营业员、柜台组长的关系很差，而销售的关键却是一线营业员。所以广东人再怎么做公关，实际销售却不好。”
薛家兄弟却不一样，他们把“所有合作者都视为自己的伙伴、家人”。真心相待。业务员努力与商场每个人处好关系，上至领导，下至清洁工、仓库保管员，一视同仁地尊敬和友善，无形中，赢得了和谐良性的经营环境。
“一个拖地板的人跟我们销售有关系吗有。如果清洁工一看到你的柜台有顾客，就拿着拖把来做清洁，你生意还怎么做广东人对她们无礼，她们就这样对待广东人。而我们的尊重和真心换来了她们的支持。于是一旦柜台有生意，她们即使正在做清洁也会悄悄离开。”
“再说商场仓库保管员。那个时候。新货由仓库统一堆放发货，如果仓库人员与你关系不好，他就会把你的货压在最里面。一个星期天，大商场一个柜台可以卖3万元，小一点的商场也能卖2万元，如果你的货被压到里面，前面要货时，他会说压死了。取不出来，这样一个月你就会少卖10万元!”
两个例子，以小见大。当薛家兄弟的“伙伴”理念，如此渗透到业务的每一个层面和细节时，生意没有理由不顺风顺水。同时，这也证明了他们比别人更专注，“将每一件事情想深入，想全面……”这样的“伙伴”与“专注”理念，正是罗莱创业至今赖以成功的重要文化基因之一。
来自意大利的品牌起源
1992年9月，商场高手薛伟成去了一趟意大利。他需要在那里找到灵感。
虽然产品卖得还算风生水起。但兄弟俩仍然感觉不对劲儿。原本家家户户自己都能做的床单枕套，怎样才能让消费者产生购买的欲望产品究竟该卖给什么人该做一个怎样的品牌揣着沉重的疑问，薛伟成希望在意大利，这个世界家纺业最发达的国家找到灵感。果然，无意间在教堂的一次流连，让他有了清晰的思路。
当时，薛伟成参观了威尼斯的圣马可大教堂。教堂神圣而典雅，徜徉其中，薛伟成顿时被欧洲艺术的奇特迷住了——教堂内部的色彩运用非常鲜丽、浓烈，单独看来极其夸张，但和教堂里的人结合起来时，却呈现出一种令人陶醉的美。这是一种为了营造某种整体精神氛围而匠心独具的美学运用。
“这种欧式美感可不可以运用到床品的设计中呢……”正当薛伟成有所领悟时，教堂里回荡起了16世纪著名音乐家奇普里亚诺·德·罗莱的牧歌音乐。音乐结束后，薛伟成和教堂乐长交流了内心感受。乐长说：“家居纺织用品绝对是一种生活的艺术，而任何艺术形式都必须考虑人的感受。所有人都有艺术享受的需求，激发出人们深藏内心的艺术气质，你就一定会成功。”
那一瞬间，仿佛灵光乍现!薛伟成顿感头顶的天空一片澄明。他终于领悟到自己事业的定位——做欧式风格的中高档床品。开创一个“让消费者追求生活艺术”的家纺品牌。这样的风格和想法在国内市场绝对是一个空白!回国后，薛伟成用意大利音乐家奇普里亚诺·德·罗莱为品牌命名。同时采用了古希腊神话中掌管纺织业的女神阿拉克涅的侧面画像。用作品牌的辅助图形，强化了欧式风格的文化内涵。至此，罗莱品牌诞生。
要做就做大!1994年罗莱拿出近40万元。在国内家纺公司中率先设计了CI识别系统。从此，品牌经营的理念渗透到了罗莱人的血液中。随后罗莱连续参加了“全国针棉纺织品博览会”等多个展会。大气新颖的形象和精良的产品品质，引得各地商场前来参会“寻宝”的纺织品经理纷纷侧目。“从此，我们在业内有了不错的知名度。”
与此同时，罗莱加大了 市场营销 的力度。他们紧锣密鼓，挥师征战全国市场，采取了当时各行业都在使用的办事处营销模式，扁平化。相当于厂家直接零售，利润空间巨大。前期在北京、太原、杭州等10多个大区设立了办事处，由办事处与商场交易，先货后款，零售500-1000元/套，账期30天。短短数月间。各省会城市的商场就铺进了罗莱的产品。
很快，一个新兴家纺品牌冉冉升起，全国各地的销售水涨船高。1995、1996年间，罗莱携前两年成功抢占上海市场的势头，靠“伙伴、专注、卓越”的理念，在各地创造了辉煌战果，北京、武汉、太原、杭州等八大办事处在与当地各大商场家纺产品的销售竞争中，均打败了所有对手!
1997年初，踌躇满志的薛伟成为了扩大战果，决定亲自出马再开辟一块空白市场。专做酒店纺织品。酒店床品业务置大，一单下来利润可观。罗莱则交由弟弟打理。谁知事与愿违，酒店的国有体制犹如“拦路虎”，而体制外的薛伟成与之理念不同，业务谈判总是不欢而散。辛苦折腾了一年，生意没有进展。这时，一个薛伟成长久以来隐隐担忧的危机，突然爆发了——整个办事处业务，像雪崩一样坍塌了下来!
罗莱战略大转型
办事处模式的弊端不爆发则已，一爆发就是毁灭性的。事情是这样的：1997年前后。社会经济的持续发展。使中国市场从供不应求的卖方市场转变成了供大于求的买方市场，商品滞销，商场普遍开始拖款，罗莱办事处也不能幸免;同时多年经营之后，办事处货品大量积压，利润全部成了库存。这样日复一日，流动资金捉襟见肘。
特别是1997、1998年问郑州亚细亚及连锁店仟村百货相继倒闭，其他各商场风声鹤唳，罗莱货款彻底难以收回。那是个
“兵荒马乱的岁月”，北京仟村百货倒闭之时，一对供应商夫妇当众跳楼身亡。罗莱只能拉回80多万元的洗衣机和手表。1998年罗莱统计当年销售额3000多万元。账面利润有200多万元，事实上却没有现金利润，流动资金几近枯竭。
形势迫在眉睫，企业随时可能倒闭!正被酒店纺织品困扰的薛伟成惊出一身冷汗。他当机立断缩短战线，停止酒店项目回到罗莱，与弟弟并肩作战。“当时意识到，销售模式必须转型。随后我们俩四处考察，寻找拯救罗莱的出路。”
他们发现，国内某同行采用专卖店连锁加盟模式，正做得红红火火。这种模式对资金和管理的减压作用非常明显，两兄弟立即决定开店尝试。1999年1月，第一家罗莱家纺专卖店在南通人民路开张。正值旺季，提升到中高档700-1200元，套的零售价已是行业最贵，但现场成交火爆。远远胜过商场。
兄弟俩兴奋不已，立即决定将办事处转型为连锁加盟模式。买断办事处货品。即可成为当地加盟商;同时要求加盟商用专卖店和商场两条腿走路，形成互补;而A_R做加盟，绝不能做批发。这一点巩固了罗莱品牌的含金量，为日后成为行业第一打下基础。
虽然艰难，但一年之内各办事处即转型成功。与此同时，罗莱开始大规模招募加盟商，“跑马圈地!”人手不够，就将20多名干将派往全国各大片区，开始地毯式的密集招商。
招商之初，公司没钱做 广告 ，业务员完全凭个人能力进行陌生推销。他们靠一种坚韧不拔的精神，走遍了片区内的各个城市，从城市的这一头扫到那一头，对自己看好的店，说服老板加盟。为了让加盟商尽快成功，他们帮扶着做店面设计、促销海报，白天卖货，晚上培训。许多人吃不下这苦，走了，第二梯队又补上去……
随着贵阳、大理、长沙、南宁、郴州、扬州、无锡等新加盟店的陆续开张，1999年底，数十家加盟商的销售额达到3700多万元，罗莱终于真金白银地实现了300多万元的利润!罗莱战略大转型总算上了轨道。一个连锁加盟运营系统。渐渐形成。
品牌再造竞争力
采访的过程中，几位高管都表示。对薛伟成和薛伟斌两位老板“打心眼里佩服”。罗莱品牌的造富能力不仅将跟随数年的高管们变成中产阶层。更让加盟商的财富不断翻番。河北某地加盟商的个人资产从10年前的1万元。变成了今天的800万元!这种加盟商“财富数十倍上百倍增长的故事”，早已不胜枚举。
目前，罗莱的加盟商系统正在进一步建设，与之相匹配的是，社会形象也在全面完善。多年来，罗莱积累了不错的品牌认知度，而大型公关和公益活动，将罗莱的美誉度推向了高峰。罗莱一直认为做公益事业，是企业应当承担的社会责任，而且薛伟成有一个核心价值观：“让更多的人享受到企业发展的成果。”所以，就像硬币的两面——回报社会的活动自然能提升品牌的公众形象;舍得付出的罗莱，又迎来了新的平台。
2004年，罗莱就开始投身公益事业。2008年汶川大地震后第一时间捐赠400多万元物资;当年7月还成立了“罗莱温暖基金”，每年划拨专项资金救助贫困孤儿。并将这项活动推广到罗莱网络成员参与，在全国1500多家专卖店里同时启动了“您买一次，我捐一元”的公益活动，常年为基金筹款。
案例2：为什么互联网人做床品网上卖家纺一年3000万
冯轶是一个典型的精英创业者，她选择了最具挑战性的领域——垂直电商品牌。
出了冯轶的办公室就是优曼家纺的样品间，里面堆满了各式枕头、被子。“都是我们睡过的。”她的老公，也是优曼家纺的联合创始人，忍不住在一边“吐槽”，“知道她是怎么‘摧残’我的么曾经有半个多月，卧室里一边摆上二三十个枕头，一边十几床被子，每睡两个小时就把我叫醒，一起拆枕套换枕芯换被子，说非得这样密集体验才能分出优劣。有时太困，记不得什么感觉了，第二天晚上还得再补睡一次。我们俩和运营部骨干就是这么选品的，现在连我都成了专家，问三个问题就能帮人选到非常合适的枕头。”
由这对夫妇担任床品顾问的对象众多，比如，优曼的天使投资人之一徐小平。真格基金投了优曼后，有一次冯轶和她先生去徐小平家里做客，发现他用的床品也就是一般水准，便留心选了一套自己的产品送过去。一个月后再见到徐小平，他上来就夸：“自从用了你们的产品才知道过去的二十年我的生活有多么苦逼。”
这家2011年8月成立的公司，去年4月从7家天使机构里选择了青松、真格，钱全部到账两个星期后又被真格拉着开始了A轮融资——目前融资已经接近尾声。
为什么互联网人做床品
在加州大学伯克利分校念完生物学硕士后，冯轶因自觉不适合做研究转行TMT，99年考入斯坦福商学院，和与沈南鹏共同创办红杉资本中国基金的张帆是斯坦福MBA同班同学;2001年回国，后因不满足于在麦肯锡仅拥有自上而下的CEO思维回到硅谷自下而上实干，于中美两国的互联网大公司间穿梭了10年。
大约2006年还在硅谷的时候，她就盯上了中国的电商市场，推荐给许多VC朋友关注。等到自己创业时，电商成了她的不二之选。在中国做电商的大约有三种人：第一种做商场，比如价格战里硝烟弥漫的综合或垂直B2C平台;第二种卖货，比如各平台下的分销、导购;第三种做品牌，比如“淘品牌”。前两种擅长抢用户的互联网人居多，后一种传统行业、淘宝大店为主。按照常理，既然冯轶积攒了这么多互联网 经验 ，该去做平台或服务。但她却 逆向思维 ，既然懂互联网、愿意且有能力用互联网方法做品牌的人少，就是她的机会。
当然，这不是全部的判断依据。首先，她认为做综合平台的时机已经过去了，而烧钱的垂直平台她不愿意做，加之对长期从事虚拟经济感到厌倦，希望接接地气，那么就选垂直领域做品牌。再者，她对时尚和生活品质高度重视，对家居、生活用品非常痴迷和讲究。回国生活后，发现自己的需求在国内市场得不到满足。她习惯用欧美产、特别大特别柔软、折合成人民币在四五百块的浴巾，比如Ralph Lauren，同样的东西放在新光天地卖就是一两千，且选择极少。而国内市场的另一个极端——几十块钱的超市货，薄且硬，她已完全没法迁就。
经过调研，她发现家纺是一个超过一万亿的大市场，高度分散，前十大品牌市场占有率有限，最大一家年销售才20多个亿，用户对品牌认知度不高;互联网在行业中的进程不像服装那么快，做电商的几乎都还是传统品牌，意味着市场、电商两个角度都有机会。
“家纺是非常亲肤、贴身的东西，好的面料和差的盖在身上的感觉完全不同，只要尝试过你就会知道，口味上去了就很难下来。而且，家纺多好、多贵只有自己知道，不像穿在外面的衣服能秀名牌给人看。中国人的家纺品质比欧美还落后很多年，但随着生活水平、消费能力提高，外在的虚荣满足了之后，对内在感受的追求一定会追上的。”以自己的体会现身说法的她坦言看好家纺在消费升级中的空间，并表示自己想做的，就是借助互联网抹去 渠道 成本、直接面对消费者，让中国消费者以能负担得起的、合理的价格，享受到与欧美同等品质的生活。
坐月子谈定融资
优曼的核心运营团队背景与冯轶有相似之处：一部分从事互联网10年以上，一部分从事零售20年以上。一部分海归，一部分土鳖。股东、投资人也在两个行业、两种身份上兼而有之。
优曼刚注册，冯轶便发现自己怀孕了。公司的起步阶段，恰好是她的整个孕期。天使轮融资，是在她坐月子时谈定的。但去年，优曼已经有了3000万销售，增长率300%。
目前，优曼的主要销售渠道是京东、天猫、1号店等B2C平台，针对各大平台受众在年龄、地域、客单价等方面的差异上线不同的产品。优曼没有主推自己的官网，已经开始布局线下，但官网和线下的功能更多的是展示，让用户看到或者体验到，不作为主力销售渠道。
对于运营品牌电商，冯轶感觉与过去搭互联网大平台有相通之处：都是2C的生意，都要做人员管理、排期、上线bug测试、故障修复，多一些供应商备份的作用就相当于服务器要有冗余，品控组做的事就是过去的测试，逻辑相同只是换了一拨传统行业的人。面对这拨新人，她认为自己相对欠缺的是品牌营销和供应链管理能力，这也是她为什么要着意引进有零售背景的股东和VC的原因。现阶段她最重要的工作，就相当于互联网公司的产品经理：一般电商公司采购经理就有权下单，而在优曼则是她带着一帮在家纺从业多年的采购经理去下单，即使SKU超过1000依然如此。
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