乐学 现代咨询方法与实务第8讲
对于有多种产品的企业，由于其不同的产品可能具有不同的市场地位和价值优势，要综合评价企业的价值能力，应进行投资组合分析。广泛采用的投资组合分析方法是矩阵分析方法，主要包括波士顿矩阵、通用矩阵等分析方法。
一、波士顿矩阵
(一)概述
波士顿矩阵也称成长—份额矩阵、产品(事业)结构分析法或事业结构转换矩阵。它以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。波士顿矩阵示意图如图2—7所示。
图中，横坐标表示企业相对市场占有率，是指企业的某项产品或服务的市场份额与最大的竞争对手的市场份额的比率，以10为界限划分为高低两个区域。纵坐标表示企业所在行业的成长性，表示该行业过去2年和今后2年的平均市场销售增长速度，通常以10％的增长速度为限划分为两个区域。这样划分出4个象限，分别是：
1 “明星” 业务
处于第一象限，产品的市场相对占有率和行业增长率都较高，被形象地称为明星产品。这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，行业处于生命周期中的成长期，应是企业重点发展的业务或产品，采取追加投资，扩大业务的策略。
2 “金牛” 业务
处于第二象限，产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益，被形象地称为金牛业务。企业通常以金牛业务，支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。
3 “瘦狗” 业务
处于第三象限，产品的市场相对占有率较低，同时行业成长率也较低，行业可能处于生命周期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以维继，则应采取措施，进行业务整合或退出经营。
4 “问题” 业务
处于第四象限，行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业产品的市场相对占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资，扩大企业市场份额。
(二)战略应用
波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对企业的不同业务制定有效策略，集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。企业可以采取三种不同的策略：
1发展策略
采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。这一策略特别适用于“问题”业务，如果它们要成为“明星”业务，其市场份额必须有较大的增长。发展策略也适用于“明星”业务。
2稳定策略
采用这种策略的目的是为了保持产品的市场份额，增加短期现金收入。这一策略适用于“金牛”业务，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。稳定策略也适用于“问题”和“瘦狗”业务。
3撤退策略
采用这种策略的目的在于出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于“瘦狗”和“问题”业务，这些业务常常是亏损。
二、通用矩阵
(一)概述
通用矩阵是美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司为克服波士顿矩阵的局限性而提出的改良分析矩阵，也称ge麦肯锡矩阵或行业吸引力—企业实力矩阵。该矩阵在理论上与波土顿矩阵类似，但它考虑了更多的因素，对不同的业务进行比较。通用矩阵的纵坐标用行业吸引力代替了行业成长速度，横坐标用企业实力代替了相对市场份额。同时，通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度过粗的缺陷，增加了中间等级。
该矩阵的实质是把企业外部环境与企业内部实力归纳在一个矩阵内。如图2—9所示。图中标出了某企业的7项业务，圆圈的大小表示这些产品的总体市场规模，圆圈中的数字表示企业产品的绝对市场份额， 如产品d的市场规模中等，其市场份额为1/2。建立通用矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。可以采用行业吸引力分析方法和企业内部评价矩阵，对市场吸引力和企业实力进行评价。
(二)通用矩阵的战略应用
根据业务单元在市场上的实力和所在地市场的吸引力，通用矩阵可以用来对这些业务单元进行评估，评价一个公司的业务单元组合的强弱，并以之为基础进行战略规划。通用矩阵可以划分为三部分，9个方格。右下角的三个格子的产品吸引力很低，企业因此采取利用或退出战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。右上角到左下角对角线的三个格子的产品吸引力中等，企业可采取区别对待战略，适当盈利策略。左上角的三个格子上的产品最具有发展前途，企业应采取积极的投资发展战略、择优重点发展战略，扩大生产，增加盈利能力。
通用矩阵对于不同行业，往往可以根据行业特点来选取不同的影响因素，同时对各因素由于重要性不同赋予不同的权重，而且对两个坐标强、中、弱、大、中、小的档次界限规定也不尽相同，但基本的思路与做法是一致的。通用矩阵在战略选择实践中得到较为广泛的应用，其内容也得到不断的丰富和发展。
通用矩阵还可以用于预测战略业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。
可以看出，通用矩阵比较全面地对业务单元的组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。
1、首先做好产品布局，选择1到3个产品做矩阵，1个产品做主打款，其他为辅助款。投入的比例是8:1还是10:2，根据自身的资金考虑。2、其次做好产品标题，具体组合公式为（核心关键词加类目属性词加营销词)。
3、最后运用好直通车，把销量、评价、问大家等口碑相关基础做好之后，把直通车开起来进一步扩大曝光，然后留住老顾客即可。第一部分 考试大纲与考试要点
一、考试内容
（一）了解产品生命周期及PEST（政治、经济、社会、技术）分析方法。
（二）熟悉竞争能力分析和矩阵分析方法。
（三）掌握SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析。
二、考试要点
（一）第一节（不作要求）
（二）第二节（了解）
1了解。
（1）基本概念；
（2）阶段；
（3）战略特点。
（三）第三节
2熟悉。
（1）行业竞争结构分析；
（2）企业竞争能力分析。
（四）第四节
3了解。
（1）PEST分析；
（2）企业外部因素评价矩阵。
（五）第五节
1掌握。
（1）优势与劣势分析；
（2）机会与威胁分析；
（3）企业战略选择。
重点案例：案例2-3（P27-28）。
（六）第六节
2熟悉。
（1）波士顿矩阵分析；
（2）通用矩阵分析。
第二部分 重点案例及其答题要点
按照重要性复习
一、SWOT分析（P24-28）
（一）概念
SWOT分析法，即优势（Strengths）、劣势（weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）分析。
要点掌握：
（1）企业内部要素评价矩阵——SW（优势和劣势）分析；
（2）企业外部环境评价矩阵——OT（机会与威胁）分析。
（3）企业战略选择（重点）
表2—9SWOT示意图
企业内部条件 优势（Strengths） 劣势（Weakness）
企业外部条件 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
（二）优势与劣势分析（SW）
答题过程：
1计算优势得分
2计算劣势得分
3计算综合得分＝优势得分－劣势得分（P25表2-10）
4计算机会得分
5计算威胁得分
6计算综合得分（P26 表2－11）
7绘制SWOT图
8分析
（1）SO （第一象限）：增长性战略
（2）ST
（3）WO
（4）WT
9采取战略
（1）优势得分计算；
（2）劣势得分计算；
（3）综合得分计算（P25表2-10）
综合得分=优势得分－劣势得分
计算机会得分=－16
计算综合得分（P26表2-11）
（4）定量分析企业的优势与劣势
案例见教材P25表2-10某企业内部因素评价表
表2-10某企业内部因素评价表
关键内部因素 权重 得分（-5～+5） 加权数
优势 研发能力强大 020 4 08
产品性能和质量处于行业中游 015 0 0
销售网络完善 020 4 08
管理能力强 015 4 06
小计 22
劣势 资金紧张 010 －3 －03
生产设备落后 010 －2 －02
工艺水平不高 010 －3 －03
小计 －08
综合 合计 100 140
（三）机会与威胁分析（OT）
掌握：（1）机会得分计算；
（2）威胁得分计算；
（3）综合得分计算综合得分=机会得分－威胁得分（P26 表2－11）
（4）定量分析企业的机会与威胁
案例见教材P26表2-11某企业外部因素评价表
表2-11某企业外部因素评价表
关键外部因素 权重 得分（-5～+5） 加权数
机会 政策扶持 025 4 100
技术进步 015 3 045
金融信贷宽松 010 3 03
小计 175
威胁 新替代产品出现 015 －2 －030
竞争对手结盟 010 －4 －040
市场成长放缓 015 －4 －060
供应商减少 010 －3 －030
小计 －53160
综合 合计 10 015
绘制SWOT图（四）企业战略选择（重点，难点）
〔案例2－3〕（P27）BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25、和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量24亿只的145%电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。BCX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略，2000年BCX经过企业内外部环境分析，提出若干战略供决策层选择。其评价见表表2-12某企业内部和外部因素评价表表2-12某企业内部和外部因素评价表
内部条件 优势（S） 劣势（W）
1企业组织与管理能力较强，有能力与同行竞争
2通过改制上市，企业负债率低，银行信誉好，具有较强的融资能力
3产品质量好，成本低，产品能够适应进一步降价的压力
4产品国产化率较高，受国际因素影响较小
5企业地处经济高度发达的沿海地区，交通运输便利，周围有多家国内的彩电生产企业，彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50%。企业占据地理优势
6员工素质较高，企业机制比较灵活
1自主开发和创新能力弱，大屏幕、纯平等技术来源不稳定，在技术上无法占领制高点
2彩电行业投资大，设备专用性强，行业退出能力弱
3企业为国有控股企业，与另外8家外资或台资企业相比，在技术、资金和管理上处于劣势
4缺乏国际市场渠道和营销经验，出口市场尚未启动，而其他彩管生产企业都有产品出口
5竞争对手大部分都是上下游一体化，同时生产彩管和整机，而BCX较难进入上下游企业
6产品品种单一，其他多元化产业未形成规模，抗风险能力弱
外部环境 机会（O） 威胁（T）
1市场需求分析表明，彩管仍有较强的生命力，可能维持缓慢成长15年，还有市场空间和获利机会
2彩管行业进入壁垒较高，其他企业难以进入
3加入WTO后，出口机会增加
4存在低成本扩张的机会 1大屏幕、超平纯平CRT、背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本，目前的产品将面临着被替代威胁
2彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压，讨价还价能力较弱，可能会引起利润下滑
3未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响
4存在同行的竞争威胁
企业战略选择 SO战略－－增长性战略
利用优势和机会，保持现有的经营领域，并且继续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种，加大技术研发，增加大屏幕产品，引进纯平产品生产线，积极拓展国内和海外市场
缺点：没有考虑到威胁和劣势 ST战略――多元化战略
利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不再在该经营领域进行扩张。利用自身融资能力，向其他领域进军，发展LCD、PDP等相关显示产品，实行多元化经营的原则
缺点：放弃了潜在的机会
WO战略――扭转性战略
利用机会改进内部弱点，在保持、稳定、发展和提高现有的经营领域的同时，开展多元化经营，增加CDT生产线，与电视生产企业联合，培养核心竞争能力
优点：利用了机会和优势，避免威胁，克服劣势 WT战略――防御性战略
为了克服弱点、避免威胁，放弃现有的经营领域，全力以赴地转到高新技术领域。争取占领技术制高点
缺点：放弃了现有的、潜在的机会和自身优势
（五）本部分案例可能形式
1简单案例
（1）优势与劣势（SW）得分计算；
（2）机会与威胁（OT）得分计算。
2综合案例（可能性较大）
（1）计算SW和OT得分；
（2）绘制SWOT分析图；
（3）SWOT分析；
（4）制定企业战略。
掌握：
（1）绘制SWOT分析图；
（2）利用SWOT分析图进行综合分析；
（3）根据分析结果，制定相应战略。
SWOT分析图综合分析及相应战略增长性战略、多元化战略、扭转性战略、防御性战略。
1增长性战略（右上角，SO）
表明企业拥有强大的内部优势和众多的机会。企业应采取增加投资，扩大生产，提高产量占有率的增长性战略。
2多元化战略（右下角，ST）
表明企业尽管拥有较大的内部优势，但必须面临严峻的外部挑战。企业应利用自身的优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。
3扭转性战略（左上角，WO）
表明企业面临外部机会，但自身内部缺乏条件。企业应采取扭转性战略，改变企业内部的不利条件。
4防御性战略（左下角，WT）
表明企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题。企业应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势。
二、波士顿矩阵（P28-30）（熟悉）
答题过程：1计算相对市场占有率（P29 图2－7横坐标）
2计算市场销售增长速度
3绘制波士顿矩阵（图2－7）
4判断分析
5战略分析企业投资组合分析：主要包括波士顿矩阵、通用矩阵等分析方法。
（一）概念波士顿矩阵——以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源组合。
（二）掌握要点（1）计算相对市场占有率（横坐标）
（2）计算市场销售增长速度（纵坐标）
（3）绘制波士顿矩阵
（4）选择策略
（三）计算市场占有率（横坐标）见教材P29
（1）市场占有率=企业某项产品市场份额÷竞争对手市场份额
（2）分区大于1：高区小于1：低区
（四）计算企业所在行业的成长率（纵坐标）见教材P29
（1）计算成长率：行业过去2年和未来2年的平均市场销售增长速度
（2）分区大于10%：高区小于10%：低区
（五）绘制波士顿矩阵波士顿矩阵图见教材P29图2-7根据市场占有率和行业增长率将波士顿矩阵图分为四个象限：
（1）"明星"业务
（2）"金牛"业务
（3）"瘦狗"业务
（4）"问题"业务
（六）四个象限分析见教材P29（分析：特点）
（1）"明星"业务（第一象限）：产品市场占有率和行业增长率都较高。
（2）"金牛"业务（第二象限）：产品市场占有率较高，但行业增长率较低。
（3）"瘦狗"业务（第三象限）：产品市场占有率和行业增长率都较低。
（4）"问题"业务（第四象限）：行业增长率较高，但产品市场占有率较低。
（七）策略见教材P29（分析：策略）
（1）"明星"业务（第一象限）：采取追加投资、扩大业务的策略。
（2）"金牛"业务（第二象限）：采取维持稳定生产、不再追加投资的策略。
（3）"瘦狗"业务（第三象限）：采取缩小经营范围或进行业务整合或退出经营的策略。
（4）"问题"业务（第四象限）：采取进一步分析企业的发展潜力和竞争优势、并决定是否追加投资的策略。
企业 销售量 占有率
A
B
C 1000万
900万
600万 1000/900
900/1000
600/1000
（八）策略应用见教材P30
（1）发展策略：适用于："问题业务"和"明星业务"
（2）稳定策略：适用于："金牛业务"
（3）撤退策略：适用于："瘦狗业务"和"问题业务"
三、通用矩阵（P30-32）（熟悉）
答题过程：1计算企业实力参数（横坐标）（P25表2－10）
2计算行业吸引力（纵坐标）
3绘制通用矩阵4选择战略（P31）
（一）概念通用矩阵——在波士顿矩阵的基础上，考虑更多因素而形成的一种用于比较不同业务的工具。
（二）计算企业实力（横坐标）见教材P31和P19表2－6采用企业内部评价矩阵（P25）评价企业实力
（三）计算行业吸引力（纵坐标）见教材P31和P19采用行业吸引力评价方法（P19）评价市场吸引力（四）绘制通用矩阵
（五）三部分分析见教材P31（分析：特点）
（1）右下角（三个方格）：产品吸引力很低。
（2）右上角到左下角对角线（三个方格）：产品吸引力中等。
（3）左上角（三个方格）：产品有吸引力。
（六）策略分析见教材P31（分析：策略）
（1）右下角（三个方格）：企业采取利用或退出战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。
（2）右上角到左下角对角线（三个方格）：企业采取区别对待、适当盈利策略。
（3）左上角（三个方格）：企业采取积极投资发展战略、选择重点发展战略，扩大生产，增加盈利能力。
（七）策略应用见教材P31
（1）企业战略选择：见教材P31图2-10
（2）企业业务单元可能的战略方向：见教材P31图2-11
四、竞争能力分析（P14-22）（熟悉）
（一）行业竞争结构行业竞争结构——行业内企业数量和规模的分布。
（二）行业竞争结构分析模型1纵向竞争
◆供应商讨价还价能力
◆购买者讨价还价能力
2横向竞争
◆潜在的进入者
◆替代品的威胁
◆现有竞争对手之间的抗衡
计算表：见P17表2-5
表2-5行业竞争结构分析表
各种竞争力量 同意――反对
12345 各种竞争力量 同意――反对
12345
Ⅰ、潜在进入者 3类似企业在其他市场有很大利润
1行业进入成本很高 4类似功能的其他种类产品多
2企业产品差异性大 Ⅳ、购买者
3行业进入资金需求大 1少量顾客购买本企业的大部分产品
4顾客更换供应者困难 2本企业产品占顾客采购量大部分
5销售渠道建立困难 3多数企业提供标准化的类似产品
6不易得到政府批准经营 4顾客转换供应者容易
7进入行业对本企业威胁性不大 5顾客产品利润率很低
Ⅱ、行业中的竞争者 6一些大顾客可以买下本企业
1行业中竞争者众多 7产品对顾客产品质量贡献很小
2所有竞争者无差异 8顾客了解本企业以及盈利水平
3产品市场增长缓慢 9顾客对企业的供应者影响很小
4行业固定成本很高 Ⅴ、供应者
5顾客转换供应者容易 1有多个原材料供应者可选择
6扩大生产能力困难 2企业重要原材料有许多替代品
7行业已经历过残酷淘汰 3公司是重要供应者的主要客户
8多数企业准备留在本行业 4无一供应者对本企业是关键的
9其他行业变化对企业无大影响 5容易变换大多数原材料供应者
Ⅲ、替代产品 6对企业，无一家供应者是很大
1类似功能产品很多 7采购是企业经营的重要部分
2相同功能和较低成本产品较多
（三）行业吸引力分析
（1）影响因素。P18
（2）计算行业吸引力。
重点案例：〔案例2-1〕P18背景：1999年，鉴于家电市场的逐步饱和和市场竞争日趋激烈，某家电企业开始多元化经营，准备进入计算机、手机制造等领域。对手机制造行业的吸引力进行了分析，如下表所示。
行业吸引力评价标
关键行业特征 权重 得分 加权重
市场规模 012 4 048
市场增长率 028 5 14
行业盈利水平 015 5 075
竞争强度 013 3 039
产业政策 015 3 045
技术要求 01 2 02
资金需求 007 1 007
社会环境可接受性 可接受
合计 1 374
最后得出手机制造行业的吸引力分数为374，具有较高的进入价值。
（四）竞争态势矩阵1步骤（共5步）。见：P20
（1）首先确定行业中的关键战略因素。
（2）根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从0（最不重要）到1（最重要），权重和为1；同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性。
（3）筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分。
（4）将各根据要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。
（5）加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力和最弱地位的公司，以及公司之间的竞争优势的差异。
2计算过程。见：表2-8教材P21〔案例2-2〕P20~P21背景：1999年，家电市场的逐步饱和，市场竞争日趋激烈，带来了上游彩管企业和玻壳企业的利润下滑。为了制定企业的竞争策略，某玻壳企业XY公司对企业的竞争能力与主要竞争对手A公司和B公司进行了比较，如下表所示。
表2-8XX公司竞争态势矩阵
关键竞争因素/强势指标 权重 XY公司 竞争者A 竞争者B
得分 加权重 得分 加权重 得分 加权重
1 产品质量/性能 01 4 04 3 03 2 02
2 声誉/形象 01 5 05 4 04 3 03
3 制造能力 01 4 04 5 05 3 03
4 技术能力 005 3 015 4 02 5 025
5 销售网络 005 3 015 4 02 5 025
6 研发能力 01 5 05 3 03 4 04
7 财务资源 01 3 03 4 04 2 02
8 自然资源占有 01 2 02 3 03 4 04
9 区位优势 005 1 005 3 015 5 025
10 相对成本地位 02 4 08 3 06 2 04
11 客户服务能力 005 3 015 3 015 4 02
加权强势总评分 1 36 35 315
分析结果显示，XY公司较A公司和B公司综合竞争能力强
五、企业外部因素评价矩阵（P23-24）（熟悉）
（一）步骤见教材P23-24
（二）计算见教材P23-24
swot策略里的tw战略指的是威胁与劣势并俱和更倾向于选择放弃。
SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，象征一个企业自身所处的各种环境因素，包括内部能力因素（优势、劣势）和外部环境因素（机会、威胁）。
SWOT分析法（又称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国三藩市大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞品分析等场合。企业可以通过SWOT分析更好地规划品牌响应式网页的内容、制定或修改营销策略等，让品牌受益更多！
企业通过对SWOT因素进行调查与分析，可以更加深入了解自身和市场特点，从而制定并调整自身的发展战略。比如下图这个拼多多SWOT分析案例，能让你一图看懂品牌定位与优劣势，其他行业商家也可以按照这个方法来分析。
企业通过SWOT分析对自身的优势、劣势、机会及威胁有了充分的了解之后，需要制定相关策略——SWOT策略，强化自己的优势，改善自己的不足，进一步增强自身的竞争力。将上述四种因素两两组合，我们得出了四种策略方向：
SO（优势-机会）策略：它是一种理想的战略模式，当企业具有特定的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利的机会时，可以采取该战略。
WO（劣势-机会）策略：它是指企业利用外部机会来弥补自身弱点，使企业改劣为优的战略。
ST（优势-威胁）策略：它是指企业利用自身的优势减轻甚至消除外部威胁对企业造成不利影响的一种战略。
WT（劣势-威胁）策略：旨在减少内部劣势，从而减轻外部威胁对企业造成的不利影响。
在SWOT策略中，SO策略是理想的策略，是企业在顺利的情况下十分乐意采取的策略；WO策略和ST策略是一种苦乐参半的策略，是处在一般的情形下企业选择采取的策略；WT策略则是悲观的策略，是企业处于困难的情况下不得已采取的策略。
记得之前写了一篇关于 如何让输出交互文档的文章 ，有小伙伴后台回复“禁品分析”。吓我一跳，他意思应该是想说“竞品分析”吧。其实应该每个人都做过竞品分析，只是关注的点或者目的不一样罢了。比如某天，大Boss给PM一个需求：用户觉得登录/注册步骤都太繁琐了，并且太没特色。
产品经理 可能会根据目标用户或者产品定位，选出几个APP供给交互/视觉设计师参考，并交代清楚需求。 交互设计师 会将所有相关APP进行对比，取其精华去其糟粕，从而得到适合的最优方案交给视觉设计师。 视觉设计师 在得到相应需求和原型后，同样要做竞品分析，只是他们更关注视觉方面。比如某个APP的按钮为什么选择大圆角的，是否大圆角也适合我们的呢？
以上这个例子，看似是产品经理在引导我们去做竞品分析，但实际上，这并不需要某个角色去刻意引导我们。每个人每个角色（包括开发和测试）都可以做竞品分析，并且很值得去做。
简单来说，这就是一个互联网人要有的 产品思维 。
竞品即竞争产品，竞争对手的产品，竞品分析顾名思义，是对竞争对手的产品进行比较分析。
竞品分析（Competitive Analysis） 一词最早源于经济学领域，是指对现有的或潜在的竞争产品的优势和劣势进行分析。随着互联网的火热，现在被广泛应用于互联网产品的立项筹备阶段。通过严谨高效的竞品分析，可以让产品团队对自家产品的需求把握、对市场态势有更加清晰的认知，知彼知己。
真正有用的竞品分析，并不是说简单地找几个类似的产品，罗列几个功能，说几个优缺点就完了。更为重要的是，其中很多文案撰写逻辑，对比分析方法论，还有最重要的是：分析后所得到的解决思路。得到可以 落地的策略 ，才是竞品分析的意义所在。
做竞品分析之前，一定要明确：你的目的是什么？你到底需要分析什么？只有先把目的搞清楚，才知道应该重点分析什么。其次，目的决定了我们分析的侧重点是大而全，还是窄而深，当分析重心放在面上的时候，就很难突出重点，同理，大而全则很难兼顾窄而深。
简而言之，带着目的去分析，会让你分析的效率更高，也会让分析变得更有价值。
1、功能借鉴
如果某个核心功能，想要快速借鉴（抄袭）目前有着类似功能并且已经成功/成熟的产品，那么我们可以重点结关注下产品功能，比对一些需求场景、业务流程、交互体验、页面UI等。
2、产品动向
如果你是要重点研究下对方可能接下来会做些什么事，可以重点关注业务形态、产品的数据表现、功能迭代、运营方式以及销售渠道等。
3、盈利模式
盈利模式，其实是很多初创公司都会遇到的问题。公司经营多年迟迟没有盈利，入不敷出。这个时候我们就可以去分析分析同行产品间的产品形态、业务逻辑、运营方式和销售渠道等。
4、了解行业
如果你其实对于一个领域还没啥了解（比如刚跨行新入职的“小白”），只是想要通过几款产品的深度研究，更好地了解这个领域的产品，那你可能需要进行一个完整的横向对比，但在此基础上仍然需要有侧重点。
比如想知道这个行业到底是处于发展期、成长期还是衰退期，抑或是想了解这个行业赛道上的资本青睐度等。
5、产品潜力
如果你是要看看两款或几款产品，哪一款更有前途更有潜力，或者生命力更强，那可以重点看一看行业现状、市场前景、产品形态、数据表现、功能迭代、运营方式等。
当然，以上都是举例，我们的分析目的肯定远不止这些。希望大家通过这些例子，了解到明确竞品分析目的的重要性，切忌沦为套模版。在确认好目标后，我们就可以从市场、产品、体验 3个角度展开分析。
了解了什么是竞品分析，明确了竞品分析的目的，就可以正式开始竞品分析了。可分为4个步骤：
在市场分析这个纬度，我们主要分析 行业背景、市场规模 以及整个行业的发展趋势。然后，归纳出行业目前 面临的风险 ，以及 可采取的相关对 策。另外，了解整个市场下的 用户规模或特征 ，可为后期选择竞品指引方向。
如何获取以上这些信息呢？常用的方法是通过行业报告、行业白皮书等。比如，艾瑞咨询、易观千帆、极光大数据、亿欧智库以及199IT网等权威网站发布的一些行业报告，都极具参考价值。
如下图是关于中国短视频市场的研究报告，就是来自艾瑞咨询：
除此之外，还可以逛一逛垂直行业的相关网站，比如宠物行业的狗民网、电商行业的网经社以及一些行业论坛等等。而且百度文库里也有很多分析报告（时效性不是很强，不过作为参考还可以）。简而言之，多百度，多Google。
21 收集竞品
选择竞品的第一步，首先得收集竞品，那么收集的渠道有哪些呢，下面来展开讲：
应用市场搜索、排行榜： 通过app store、安卓应用市场搜索，这个比较司空见惯了。另外，还推荐七麦数据和酷传。根据所输入关键词，系统会自动提供一部分竞品参考。如下图，是输入关键词“拼多多”后的搜索结果。
行业报告 ：推荐艾瑞咨询、极光大数据、易观千帆、亿欧智库等。
百度搜索关键词 推荐产品。如下图，是在百度输入关键词“拼多多”后的搜索结果。
其他的方法： 问朋友、朋友圈、微信群等等。逛逛行业论坛，浏览相关文章。比如36氪和虎嗅上的文章，有很多前瞻性还比较好的。还有像企查查和天眼查上面，进入相应公司后面也会有个竞品推荐，但是目测算法不太精准，看看就好。
判断是否属于竞品，主要是看三个方面：相似的市场、相似的产品功能以及相似的用户群体。如果三者同时满足，则可称之为 直接竞品 ，满足其一或者其二，则为 间接竞品或潜在竞品 。
例如：如今的抖音与微视，当年的新浪微博与腾讯微博之间的关系都是直接竞品。而美团和高德，因和滴滴都有着相似的用户群体（见下图），都属于滴滴的潜在竞品。而当年美团推出打车和高德的顺风车，在网约车领域，明显给行业巨头滴滴增加不少压力。
至于最后到底是选直接竞品还是潜在竞品，就要看你做这个竞品分析的目的了。如果是想做比较全面的研究报告，多数情况下优先选择直接竞品。如果侧重点比较明显，也可根据具体针对的点选择潜在竞品。
在收集、整理完关于行业、市场等资料后，我们根据自己的目的确认了要分析的竞品（一般2-3个），接下来就可以做竞品之间的分析。这一块也是这篇文章的核心内容。
想要在某个赛道杀出一条血路，产品肯定要做差异化。这个差异化一般体现在产品定位、用户定位上。
想知道竞品的产品定位，可以去官网了解，还有个最通用的方法是上百度百科查一查。也可以参考各大平台最新的行业研究报告等。 过程不重要，结果是好的就行。
如下是短视频赛道上的三个头部玩家抖音、微视、快手产品定位的简单罗列（来自百度百科）：
抖音、微视、快手虽然都是短视频赛道的产品，但是产品定位还是有所区别。
抖音 是一个专注年轻人的音乐短视频社区，目标定位一二线年轻人，坚持“时尚、潮流”的定位，打造 15S 的音乐短视频社交。
微视 则是直接对标抖音，基于腾讯开放关系链的 8S 短视频分享社区。用户通过微信和QQ账号一键登录，可将拍摄的短视频同步分享到微信好友、朋友圈、QQ好友和QQ空间。
快手 是用户记录和分享生产、生活的短视频社区平台。比起前两者的潮和年轻化的定位，快手面向用户人群更广泛，创作的内容和主体也更贴近普通人生活。
由上，我整理如下结论：
简而言之，抖音，年轻与潮流，重“内容”；快手，真实接地气，重“人”。微视，重“引流”，抢占两者市场。
以下是来自企鹅智酷2018年《抖音&快手用户研究报告》中关于两大产品用户画像分析：
结合以上，可以得出：
1、抖音在 女性用户、年轻用户、高收入高学历用户以及一线城市用户 占比上高于快手，但二者并未形成明显的用户画像对立
2、两者的主要用户粮仓，依然在 非一线城市 。
其实你会发现，早期的抖音真的有和快手，做差异化竞争。两者产品定位完全不一样，也正因为此，抖音后期得以在快手的弱势区域迅猛增长。不过现如今两者正慢慢走向大众化，尤其是抖音已经瞄准三四线城市的市场，内容不再那么高大上，很多偏低俗内容，以至于去年还被行政处罚。
而微视呢，更像是一个观望者，目前看来真的就只是在抢占两者市场，暂未看出明显的差异化。
以下是来自企鹅智酷2018年《抖音&快手用户研究报告》中关于抖音、快手消费者场景分析：
结合以上，可以得出：
1、用户使用快手和抖音多用来 打发无聊时间 ， 饭后与睡前的成段时间 是典型的使用场景；
2、抖音用户更爱刷 推荐 ，而快手用户刷 关注 比例更高。
梳理竞品功能架构，对于我们做一个新产品是一个很好的参考，对于老产品更是个优化迭代的参考。以下也是以抖音、微视、快手为例进行功能架构的简单梳理：
由三者对比可看出：
1、微视的功能最多最杂，快手最简单，抖音其次；
2、三者的核心功能，均为拍摄/发布、浏览视频。
首页视频浏览模式：
从以上分析可看出，三者的浏览模式几乎一致，都采用全屏循环播放模式。快手有几点差异化：
1、右滑出现的是视频列表的缩略竖版，抖音和微视则都是进入作者主页；
2、快手在当前视频会滚动显示用户评论，单击则出现暂停图标/进度条（大于30秒的视频）
前面了解了快手的产品定位后，对于这两点差异化就很容易理解了。快手 更重视“人” ，这个“人”不仅仅是看视频的人，还有拍视频的人。所以左滑展示创作者的视频列表，弱化了视频的封面引导，即增加了作者作品的曝光率，又可以让观看者沉浸式浏览。
而抖音更 注重视频质量 ，所以想看作者其他的视频，也必须点击到作者主页，看到所有视频封面然后挑选。当然，除了这一点，与其背后运营策略肯定也是有一定关系的（主页有抖音小店，可加速作者变现）。
拍摄/发布流程对比：
依据以上 *** 作流程来总结：
1、 *** 作流程的复杂程度，抖音和微视是类似的， *** 作简单，易于上手 。快手相对来说 *** 作流程 复杂 。
2、在功能设置上，微视的特效要略多于抖音，在“美化”方面微视加入了美体特效，还有歌词字幕功能，这是微视的一大拍摄亮点。而快手的功能较多，快手有K歌功能和照片编辑视频功能，这一点是不同于抖音和微视的。
这个部分，建议只分析核心功能的交互体验。如果想要详尽到各个模块，应该与交互设计师协作完成。
在开始之前，我们可以带着这几个问题去做：主要功能入口是否清晰明确？各入口间跳转是否会迷失？最重要的内容有没有直接展示？通过分析，看看竞品的在交互设计上有没有值得我们借鉴的地方，我们是否可以做到更好。
假如：对方的产品的页面布局比我们更舒适，更受用户欢迎，那我们可以基于自己产品定位和品牌基因，考虑是否可以借鉴。
还是以抖音、微视、快手三大产品为例进行分析。
以上是抖音、微视、快手三者的主页布局（原型），通过对比可得出：
在主页上，无论是布局还是交互手势，三者都非常 趋同 。有几点明显的差异是：
1、快手的导航，采用了安卓的 MD设计规范 ，将导航放于顶部，利用抽屉导航收起其他功能。这与快手的早期用户定位有关，毕竟是主攻下沉市场，三四线城市用户用安卓手机偏多。遵循MD规范是个很不错的选择。
2、快手左滑切换出作者的作品列表（缩略图）。这么做 用户更加沉浸 ，并且增加了创作者其他作品的曝光率。而抖音与微视，左滑转到作者主页，相当于是引导用户关注作者，增加的是创作者的曝光率，更符合其培养网红/KOL的运营理念。
3、微视把点赞、评论、分享等功能图标放在视频底部，这个布局真的是有点迷之尴尬，非常非常 容易误点 。而且，对于习惯抖音、快手（虽然也刚优化不久）的用户来说，很不习惯。你本身就是抢人家市场来的，何必在这个地方增加用户理解成本，建议早点改成右侧。（除非微视老大觉得点赞、评论等功能并不重要，只想让用户好好看视频，沉浸在里面。）
以上只是举例分析了抖音、微视、快手三者首页的交互体验，仅供参考。实际做的过程中，大家可根据自己的需要，或产品迭代的需求，具体情况具体分析就是了。
视觉设计和交互同理，如果想要详尽的分析，请与视觉设计师协作完成，他们肯定在这方面更专业。我们依然以抖音、微视、快手为例，讲一讲如何进行视觉设计的分析，先来看三者的LOGO设计对比：
抖音 的 logo 将品牌名称首字母“d”与五线谱中的音符元素融为一体，并通过故障艺术手法体现出了“抖动” 的动感姿态，再配以黑色的底色，给人一种很炫酷的感觉。
微视 底色则以渐变色蓝红搭配中间形似”播放“的标识，传达出一种新潮的感觉。但是渐变色色调丰富容易引起视觉疲劳，这样的设计相对更加小众，不过也符合他们产品定位新潮炫酷。
快手 则以橙色为主色，加上很好识别的“摄像机”标识，给人清晰地传达出快手是一款视频软件。其次，纯色搭配，简洁明晰的设计理念更符合前几年流行的 APP 设计搭配，相对也没有后期的 APP 的更加闪亮炫酷。
页面的视觉设计对比：
由以上对比，可知：
整体来说，三者的视觉设计都做得还不错，因为前期产品定位的缘故，快手在三者中，视觉设计偏简单，不像抖音和微视高大上。而微视与抖音相比，很明显的是，微视在动效方面，比抖音用心很多；图标设计上面，给人的感觉也更加精致、统一。
商业模式是一个非常宽泛的概念，通常我们所说的与商业模式有关的说法很多，包括运营模式、 盈利模式、B2B模式 、B2C模式、“ 鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑。用最直白的话说：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。
仍然以抖音、快手为例，简单分析三者在运营模式和盈利模式上的差异：
运营模式：
盈利模式：
由以上对比，可知：
1、抖音在运营方面可谓下足了功夫，一路高歌猛进，短时间内起势。相对来说，快手的运营较佛系，尤其是前期，几乎是没有运营（CEO宿华：没有明星导向，不捧红人，做一只“隐形”的手）。2017年感受到了来自抖音的压力，才开始正式发力开始做宣传运营。
2、微视除了靠腾讯爸爸引流，最明智的举措就是与央视大型晚会进行了合作。不过，抖音也不是吃素的，侧面切入，与25家央企达成合作顺利入驻抖音。
3、盈利模式方面，快手和抖音的盈利模式几乎一样，只是快手更依赖主播的直播打赏的五五抽成，而抖音更依赖信息流广告。
4、微视在盈利模式上，对比前两者显得有点滞后。应该尚在找寻中，目前就算是接广告也只是腾讯爸爸旗下产品的广告。除此外，电商变现也正在孵化中。
下图是三者月活数据对比，抖音作为后来者，已经超越快手，成为短视频赛道的老大哥。而微视，商业模式还尚未成熟，有待摸索。
以上三个模块，让我们知道了如何对行业进行分析、如何选择竞品、如何对竞品进行对比分析。最后一个步骤，我们需要从以上所分析的内容，得到有利于我们产品的策略或方法，包括发展战略、营销策略、迭代策略等等。
分析的方法论有很多种，最常用的是 SWOT分析法 ，此外还有4P/4C理论、PEST理论（常用来分析宏观环境）、波特五力模型、波士顿矩阵（又叫四象限分析法）等等。不同的方法有不同的使用场景和不一样的作用。感兴趣的可以去网上查一查这些方法论的使用案例，或者私下交流，这里就不做过多的探讨了。
以抖音为例，针对其他两款竞品进行SWOT分析：
从以上分析，我们得到4个发展战略：
SO 战略
1、利用强力的智能算法，以及有效的运营模式优势，增强内容的质量，在短视频这个风口下，快速占领用户群，抢占市场份额
2、利用当下庞大的用户量，提高产品本身在短视频领域的市场竞争力
3、利用母公司本身的资金支持，加大运营力度对产品的设计、运营及 UGC、PGC 等内容的质 量提升
4、利用目前广告商的青睐，不断尝试商业化变现方式
WO 战略
1、在短视频风口市场，优化自身的智能推荐算法，优化用户的生命周期管理，建立用户的防流失机制，提高产品竞争力
2、建立更加贴近用户的运营架构，优化自身产品短视频流量的分发机制
3、加强 PGC 运营，建立平台，并尝试从 PGC 作者及广告商的商业化运作
4、激励更多普通人创造内容，沉淀社交关系
ST 战略
1、利用技术算法优势、运营优势，继续增加产品竞争力，从功能、运营方式等建立自己的核心优势抢占市场份额，增强产品在终端用户的影响力，给腾讯和阿里系同赛道产品制造压力
2、研发算法审核机制，规避政策风险
3、利用自身的技术运营等优势，抢占大量的市场份额
WT 战略
1、优化推荐算法提高用户粘度，建立技术壁垒
2、做市场下沉，抢夺三四五线城镇用户
3、联合多流量平台，实行异业联盟政策，增强在终端的影响力
4、完善质量把控机制，防范有关政策风险
根据产品的当下的发展阶段，选其中一个作为发展战略落地执行。实际分析过程中，我们会根据不同的需求，获得相应的结论。
古人有云：知己知彼百战不殆。分析别人的产品是为了指导自己的行动，取其精华去其糟粕。不要为了分析而分析， 要带着目的去分析，最后一定要总结出行动点。
最后，我将今天分享的内容整理如下，大家可以参考这些点去做竞品分析。
一定要带着问题、带着疑惑去分析。如果你想套模版，真的没必要。做竞品分析对于了解整个行业动态非常有帮助，基本上你做下来了，整个行业的玩法、规则等都会大概清楚了。然后想要用什么样的打法，就看你目标是什么了。
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