如何辅导孩子写读书笔记

四、超级个体时代
1、分久必合

很多答案可以在历史中找到，所以读史可以明鉴。

分久必合-供销社 ，属于机械式联合

合久必分-个体经济

这时候开始有下海经商，小卖铺，小商店，但是分散的个体经济让人与人处于对立的竞争关系，无法很好的合作协助，不能成为利益共同体，显然是不利于社会发展的。虽然商品经济繁荣，但是 也出现了产品良莠不齐，生产无序盲目，产能过剩的问题，比如微商，代购也是乱象丛生。

分久必合——合作组织

之前的联合是机械式的联合，这次再联合就是建立在每一个强大的个体各自发挥价值的基础之上了。

集体经济组织中，每一个人都可以参与进来成为合作者，贡献自己的一分力量，并且共享利润。

比如——

快消品行业：店长优秀店员可以入股，可以入股，消费者也可以入股，如何入股，就是组织消费者一起来团购预定订单，然后让厂家去生产，满足消费者需求。生产端的一些工程师，设计师管理者都可以入股分红。

电商行业：线上消费众筹订单，线下体验，为生产端提供消费数据，从而可以控制生产端，拿到更多的话语权和决策权，线上线下生态合作。比如预售。

未来的合作组织，每个环节的人都可以联合起来，首先是以消费需求为出发点，给消费者分红将消费者联合起来，深挖消费者需求，然后再把这些需求通过大数据传输给生产端，再通过资源技术入股的方式将生产者也联合起来，同时所有经营者也进来一起，每个环节的人都能受益，从而形成一个生生不息的商业生态系统。

黄金股——九九归一 ：为了保证市场有序发展，不被垄断失去控制权

整个社会正在从金字塔式的结构变成越来越扁平的合作组织，而且是各种无边界的组织。

未来的商业逻辑是： 你要想有存在的价值，必须先能创造价值。人与人之间会以价值为纽带建构新的合作关系，每个人都有主导自己命运的机会。

2、雇佣制度彻底瓦解

企业的存在是因为市场的交易沟通成本高于企业内部的管理协调成本，但是现在随着工业时代步入信息时代，大数据信息越来越精密，个体的独立性越来越强，崇尚自由，追求升级，企业管理成本越来越高，优秀的人也难招难留，雇佣制束缚了人才的发展，互联网解放了人的天性，给了很多人发挥的空间。以前日本松下建立终身雇佣制，但是现在这种方式背离现代人的就业观念，所以现在很多流水线岗位，很多岗位开始智能化 *** 作，机器人来代替完成，这样就解放了人类去追求他们想做的事情，生产力，劳动力都得到了更大程度的释放，整个社会必定会进步。

个体变得自由，可以自由组合，为一个项目临时组合，发挥自身价值从而获得回报，未来公司也是这种，将公司业务项目化，成立小组，参与的人为这个项目努力，成功后享受分红。将人 价值最大化的激励出来。移动互联网的诞生和发展重构了整个社会的劳资关系，让世界越来越越扁平，细分，进入社会化大协作时代。大家随时交互、协作、共享、解锁一个又一个的新型任务。

3、如何找到合伙人

现在社会找到一个好的合伙人非常非常难。西方社会，非常遵守契约精神，从而遏制人性的丑陋、贪婪一面，但是中国传统社会，面对利益，会有很多人忘记当初的承诺和初衷。充斥着隐瞒、欺骗、保留、防范，很多创业者都在为找不到合伙人苦恼。所以这几年也出现了很多孵化器，创业园、路演平台之类的组织，让很多不相干的人走到一起。但是能走多远，也不能保证。

合伙人要找优势互补的合作者，运用长板原理互相合作。要有共同目标和价值观，彼此欣赏，相敬如宾，找愿意和你同甘共苦的人，层级相当，一起冒险打拼。

4、效率革命

解决之前产生的产能过剩的问题，更好的分配世界物质资源给到真正需要的人和地方。

互联网世界，上一个30年是技术革命，比如百度，谷歌，阿里巴巴等，接下来就是应用了。

比如微信的小程序，滴滴打车，美团等应用程序都在解决我们生活很多层面的问题。

要学会提升自己的层次，就是去做那个层次需要做的事情锻炼自己，大事清醒，快准狠，小事糊涂，不要太累。活得明白，活得简单。

5、公司“消失”

以前，公司是社会的基本单位，但是现在互联网时代，个人成为社会的基本组成单位。因为，互联网时代可以精确高效的激发个体特长发挥，都可以利用互联网找到对应的客户群体和生产者。人的创造性在这个时代被充分发挥。

但是要突出重围，要注意一点，以前是产品同质化，现在可能就会面临人的同质化的问题，所以你是谁比你做的事情更重要。

个体崛起像超级个体转变，所以我们需要做好准备，武装自己，那些越有能力特长的人才越不需要依附于公司，都可以利用互联网获得巨大影响力而迅速崛起。成为“超级个体”。资质平平的始终找不到定位的人就只能给人打工。

现在的成功企业都是靠成全这些超级个体来获得更大 的成功的，比如淘宝天猫有无数个卖家，微信有很多自媒体公众号，滴滴有很多司机。

未来社会，按需定制，按兴趣组队，按人群服务，小批量制作，不断迭代。

6、感性时代

机器人时代，未来，律师、会计、股票交易员等工作都会被人工智能代替，最近报道主持人也可以有AI智能代替了。逻辑和理性，运算和执行的部分交给机器人，人类负责人文和思考，哈哈发挥感性层面的东西。为什么现在女性越来越厉害，因为女性多半不是靠逻辑，而是靠直觉感性层面的东西，未来社会的创新和进步会更多来自人的感性思考。然后再交给机器人去执行。

几种能力你是否具备——

具有神创性

会讲故事

整合能力

高情商，未来情商高的人会碾压智商高的人

愉悦的心态

7、机器人时代

机器人日后若当道，人类则要升级行驶上帝的权利，让自己富有神性，让自己的精神世界更加富足，那么就必须内求。去发现更多的真相真理。

8、能量革命

水木然说人类经历农业革命、工业革命、信息革命后，将迎来能量革命

爱因斯坦说万事万物都具有能量，那些善良、大爱、祥和的意识属于高频率，反之，嗔恨、发怒、怨恨、嫉妒自私的意识频率则很低。所以你的起心动念非常的重要。一花一世界，一念一菩提。你的心就是你的世界。

所以，我们首先要让自己的心静下来，心静自然凉，身体能量消耗减少，让自己变得虚无，能量就可以进来。

其次，最高层次的静就是把自己融入万物运转的时空循环中。大脑就会向超导体一样，当我们充满着慈悲心、欢喜心、包容心的时候，时空的正能量就会源源不断的流入身体。反之，就会感召到时空的负能量，让自己堕落。善心和安静能赐予一个人无限的能量。

你是什么样的人，你的每一句话，每个行为就形成了你的整个世界。

很多天才成功，就是因为他们内心蕴藏着无穷的智慧，心念一动，就会调动大量的正能量来帮助其完成要完成的事业。我们所说的灵感本质也是来自时空的能量。

未来，会有越来越多的人不再只是追求物质财富，而开始通过探求生命的本质来改变世界的能量。

《华为饱和攻击营销法》，孟庆祥著，北京联合出版公司2021年4月出版，143万字。

孟庆祥，1999年加入华为，在华为销售部门工作20余年。华为首批蓝血十杰，华为蓝军成员，华为大学金牌讲师。

全书分上下篇，共十章：

上篇 华为营销方法论，共五章，分别是：华为营销的故事、华为营销思想、华为营销组织、华为营销方法、到处都是饱和攻击营销法。

下篇 OVIT万物营销法，共五章，分别是：万物营销的方法论、机会是关键、价值是基础、信息是手段、信任是目标。

作者认为华为成功营销的核心思想就是饱和攻击。

所谓饱和攻击，就是在营销上尽量提高强度，加大投入，直至成功。华为把这种销售方法称为尖毛草策略。尖毛草生长在非州，有“草地之王”的美称，在最初的半年里，它几乎是草原上最矮的草，只有1寸高。当雨季来临时，尖毛草像被施了魔法，以每天半米的速度向上疯长，3－5天便会长到16－2米的高度。

不要把饱和攻击简单地理解为在营销上投入更多的人力物力，只要你的营销方式能极大地引起市场关注，而这种关注又能转化为实际销售，就是饱和攻击营销法。说到底，饱和攻击是信息的饱和攻击。

作者总结了华为 饱和攻击营销法四个关键组成部分 ： 一是 一线呼唤炮火 。 华为坚持以客户为中心、以市场为导向的文化，形成了全员支持销售一线的自觉性，一线作战小组被充分授权，“让听得见炮声的人呼唤炮火”。 二是 多路径多梯次进攻。华为轮值董事长徐直军曾说，“小公司才会赌一种方法，因为他投资不够，赌对了就赢了；大公司资金充足，为何不采用多种路径？某一种路径失败了，也会给我们培养很多人。”多路径探索成功之道，一旦市场上证明了某个方法有效，就会迅速形成复制，扩大影响面，结出更多胜利果实。 三是 提高进攻强度。“杀鸡要用牛刀”、“投入范弗里特 *** 药量进攻”、“我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮 *** 炸开的还是六发炮 *** 炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那里有多少财富呀！”这些都是华为人耳熟能详的话语。华为的大客户营销主要是通过组合套路增加用户接触点，在每个接触点都做细、做透，在每个环节都比对手得更高的分数，把竞争对手比下去，达到最终夺单的目的。 四是 精确管控。提高营销强度通常会增强营销投入，这就要靠精确管控获取利润。优秀的营销公司会分级管理，在战略上制定策略，实现“既高产粮食，又增加土地肥力”的目标。

饱和攻击的基本原则：一是 饱和攻击在发动之前，要确认需求的真实性和 *** 盘模式的可行性，在确认产品价值和销售方法之后，最大限度地发动攻击，快速夺取最大利益，不要贻误战机。 二是 饱和攻击有一个隐含条件，就是预期市场空间会扩大，即预期发动饱和攻击之后收成巨大。

《华为基本法》第一条有这样一段，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

所谓“无依赖”的意思是不走捷径。2B型销售供需双方频繁接触，产品竞争力和关系竞争力是2B型业务的两大支柱。而华为一直坚持一个有悖常理的做法：不允许当地人做当地的生意。而是让陌生人去销售， 去建立客户关系，把订单啃下来，这样的销售更扎实，也增强了逼迫提高产品和服务质量的效果。正如谚语所说，“选择困难的路，才是通向成功的捷径。”

在《华为基本法》里说的压力传递，是华为比较有特色的管理模式。它的意思是把市场压力有效地传递到华为的各个部门，通过压力激活组织。一直以来，华为研发人员占公司人员比重约为45%，销售服务人员约占35%。这两个系统都是作战系统，在华为叫“一线”。市场只要把压力传递到研发体系，80%的华为员工就承压了。

2017年任正非用“方向大致正确，组织充满活力”，浓缩概括了企业运作的基本模式。

进入一个新市场、一种新类型的客户群，就要调整组织结构和作战方法。伏龙芝军事学院大门上写道：“一切战术要适合一定的历史时代，如果新的武器出现了，军队的组织形式与指挥也要随之改变。”华为组织是发育性的，开始就是根据行业需求搞了一个简单的矩阵结构，发现并解决一个个问题之后，组织结构才精细化。

任正非说，“到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场。华为公司也是在作战中组建起来的，我们的干部是他们自己打上来的，不是选拔上来的。”

“主干清晰，末端灵活”是华为流程的指导思想，也是华为拓展不同市场精炼的总结。

2006年，华为苏丹代表处输掉了移动通信网络招标竞争，痛定思痛，他们组成客户、产品和交付紧密融合的三角组合模式，提供给客户一揽子解决方案，之前的点对点被动响应客户转变成了面到面主动对接客户。始于苏丹的“铁三角”，形成星火燎原之势，在华为公司业务开展的各领域、各环节广泛应用。

华为经常用虚拟销售额的办法鼓励新产品销售。新产品难卖，如果卖100万，算你完成了400万的销售任务，这样就平衡了卖新产品吃亏的问题。双算也是扶植新业务的一种实用方法。如，服务业务通常都要搭着设备去一起销售，采取双算方式，服务经理也有销售任务，他会和设备销售经理勾兑，这个压力传递出去，服务收到钱的可能性就大大增加了。

学习型组织是华为最根本的竞争力，也是华为能够不断适应新形势，甚至跨越不同行业的核心秘密。一个公司的成长，在小公司时期主要靠斗志和具体办法，到了一定的体量，就逐渐靠流程、势能运作。与一般公司相比，华为早期就很注重销售实战经验，把一些重要的步骤固化成套路，在实施环节上做到精细化，这样项目销售的可控性大大增强，实现由偶然向必然的牵引。

比如，上世纪90年代后期，华为总结出“一五一”销售基本套路。“一五一”工程是华为销售电信设备最基本、最小的一个流程。具体意思是：一支队伍、一个资料库、五种销售动作－－参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、高层拜访（经营管理研讨会）。

搞销售可以通过建造流程、优化流程提升效率。通过这些流程步骤，让销售人员有正确的事情可做，不至于胡子眉毛一把抓，抓不到工作重点。“一五一工程”就是传播信息、让用户相信的具体做法。因为销售的本质是通过信息传播建立信任，价值包括你的产品价值、方案是否具有可行性、经济性、性价比等。通过活动创造与顾客更多的接触点，才能够传播价值。

但对销售来说，最好使的还是招法，而不是流程，而招法里最重要的是做得最好。在接触点上，只有做到信息饱满、比竞争者更有优势，传播的价值才会打动用户。比如，邀请客户参观公司是营销常用方法。华为的过人之处在于每个环节做得特别好，对手很难做到这么细致。这就好比考试，对于所有学生来说，课本、大纲、复习资料都是一样的，但华为就是“学霸”，能将知识吃透，考的分数就高。举个最简单的例子，当客户经理陪客户吃完饭，陪同客户走出餐厅时，他会按一下手机上礼宾司机的手机，并不用接通，司机就知道客人快要出门了，便将车子人附近缓缓开过来，客人到门口，车了也刚好停下，司机会像接待外宾一样，下车给客人开门，整套流程下来，会让客户感到非常专业。

激励是最关键的管理方法。不同的公司激励方式不同。如华为和阿里，销售能力都非常强悍，但各有特点。华为早期进入了一个订单量巨大、利润丰厚的行业；阿里早期业务根本没有需求，形同讨饭。华为的行业适合团队作战，阿里面向众多的小微企业，适合个人地推。迄今两家公司仍保留着初期的特点，各自还是在自己擅长的销售方式上表现突出。华为擅长抢大项目，阿里擅长小微企业的渗透；华为陆军能力强悍，阿里空军凶猛。与此相对应的，两家公司的激励方式也不一样，华为不搞提成制，而阿里就采取了提成制。

销售的激励方式具有随行就市的特点，这就意味着不同公司的销售方式、激励方式不需要完全创新，因为完全创新往往挂一漏万，而行业形成的方法则是经过自然选择的，比较具有可行性。但要做得好，仅仅随行就市不行，还需要更精细化，在主干稳定的情况下，细枝末节要经常调整，以符合实际情况。比如，销售电信设备在空白市场和优势市场上难度完全不同，考核和激励方式必段要考虑到市场的难易程度，每年做出合适的调整，才切合实际。

在中国，饱和攻击营销法屡屡成功，主要是中国存在一波接一波的红利。过去几十年，各种各样的红利非常多，最后的赢家总是当初投入最凶狠的公司。

对于营销而言，红利主要有营销工具性红利和产品创新性红利。前者最典型的例子是1995年开始的央视广告标王大赛，抢到电视广告的机会即是赚到。后者如十年前功能手机切换到智能手机，业界重新洗牌，谁抢到智能手机这个机会，日后就黄金万两。

作者认为华为销售最主要的特点是：既要多产粮食，又要增加土地肥力。第一年种不同种类的作物，对第二年土地肥力影响是很大的，比如豆子的根瘤菌有固氮作用，所以种完豆子，第二年再种其他作物会长得很好；种高梁则相反，高梁太能吃肥。所谓增加土地肥力是指销售要像种豆子一样，而不是种高粱。在2B销售中，很多都是大订单，客户经常会提出一些个性化要求，销售为拿下订单，明知难能兑现，也会答应再说。华为用了几年时间整治乱承诺问题，重信誉的口碑就逐渐树起来了。竞争对手还在竭泽而渔时，华为已开始着手增加土地肥力。

提高销售成功率有两大途径：一是提高营销强度。二是降低成本，把利益出让给顾客。前者代表公司是华为，后者的代表则是淘宝。这两种途径的斗争一直在持续，并相辅相成演化出各种各样的销售方法。

相比人力资源和财务管理，营销缺乏普适性的规律，各个行业、各个公司、各个阶段的营销方法都差别较大。

根据华为和许多公司在各行各业的实践，作者发明了一个新的营销方法论－－OVIT模型。OVIT模型即机会(Opportunity)、价值(Value)、信息(Information)、信任(Trust)。核心就四句话：机会是关键，价值是基础，信息是手段，信任是目标。

机会是关键。 抓机会是商业的本能，是销售员的本能。1998年任正非反复引用“机会窗”一词，突出了机会的销纵即逝的特点，窗口打开了，你可以进去；关闭了，机会就没了。“蓝海找场景，红海找卖点。”

价值是基础。 产品价值可以分成客观价值和主观价值。企业经常忘记的一个基本事实是它的产品有可能是没用的，产品价值必须由用户来判断，价值要在销售中得到确认或者否认。不要机械地把价值理解成有用，而要理解成顾客肯掏钱购买。正是因为产品具有主观价值，营销才有空间。营销就是争取顾客的主观意识、强化产品价值的过程。所有能随身携带的东西基本上都有品牌溢价；外显性、可以让别人看到或知道、起到彰显身份的的产品，具有可谈论性的产品一般也都会获得品牌溢价。

信息是手段。 所有的销售都需要传播产品信息并连接目标用户。不同产品有不同的销售方法，如开店、上架、打广告、陌拜、驻点销售、召开产品发布会和推介会、举办招商活动、让用户试用等，这些销售方法的核心都是传播信息。接触用户而不传播信息，等于是浪费了接触机会。华为会在这个目标指引下突出相关工作，如请客户吃饭时，销售员有时会带上投影仪，利用饭前、饭后间隙时间放几页幻灯片介绍产品。

信任是目标。 销售的所有努力都是为了让用户相信。销售不仅要多创造机会接触用户，还要在有限的机会中获得用户的信任。顾客在购买低介入度产品时，只需要相信产品质量即可。在高介入度、金融较大的项目中，用户相信的不仅仅是产品，还包括销售的人。在大型项目中，客户关系很重要就是这个原因。只有消费者相信了，才会成交。任正非说“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”

正常情况下，销售成长会经历苦苦死磕、良性循环、势能销售三个阶段。最初没有任何基础，只能一单单地苦苦死磕；有了一定的样板、信誉后，就会有很多顾客重复购买，开始良性循环；最后形成一种势能，新顾客会顺着口碑找上门来，主动购买产品。“最好的销售，一定靠势能”。在这过程中，要懂得促进积累效应。

作者举例，他1997年到华为之前，在其他公司做销售时丢掉了几个校园网项目。到华为后才知道若拿下一个项目，交付后用户也满意，应该顺势搞一个现场发布会，请人站台，为该项目背书，再请一些目标客户现场参观，这样后续才能拿下更多的项目。华为的销售人员懂得积极、主动、充分地去挖掘前期销售的价值，如，将销售成功案例印成宣传彩页等，这是华为能获得指数增长的秘密。

我通读了全书，但只撷取了部分自己阅读时有所感触的片断。

本书书名与内容不是很吻合，饱和攻击营销法只是其中的一小部分，却是本书的一大亮点，以《华为饱和攻击营销法》为书名，有以偏概全之嫌，但以此突出亮点，也不失为聪明之举。

作者对饱和攻击营销法的阐析分散在几处。我重点了解了什么是饱和攻击营销法，在深入学习了其组成要素、基本原则之后，将其做了些许整合，这更加深了我对饱和攻击营销法的理解。

成功经验并不是放之四海而皆准的。不管学习什么经验，都要看它当时所处情境、前提条件、隐含假设等。如果忽视了这些，一味地照搬照套，必不能成事。饱和攻击是有隐含条件的，那就是预期市场空间会扩大。在中国，激进营销基本上都能战胜谨慎营销，这是事实。但选择激进营销的前提条件是预见市场空间的可扩大性。当一个业务处于上升期，发动饱和攻击是最佳时机，一旦市场空间被填满，格局确定，市场增长到了天花板，饱和攻击就不再奏效。这一点一定要切记。

拜中国超大规模市场所赐，各行各业在初期，几乎做好市场营销，就能获得可观成长，这也是为什么在市场初期，营销派对技术派能大获全胜的原因。而现在，“低垂的果实”已被摘尽。若还想有好的收成，就必须增肥力、造梯子，要付出更多的心血和辛劳，这都在考验我们的决心和意志、睿智和韧性。

利用休息时间阅读了周导写的『逆向盈利』这本书。

感觉收货满满，赶紧拿出，整理记录一下觉得对自己有用的重点！

001以追求"利润最大化"为目标的盈利方式，为"正向盈利"。其四个关键词是收入，成本，利润，投资。
002传统公司以产品为中心，追求利润最大化为目标。
003新型公司以模式为中心，追求现金流最大化为目标。
004未来公司以用户为中心，追求公司的市值最大化为目标。
005传统公司的老板是产品专家，新型公司的老板是模式专家。未来公司的老板是资本专家，用户体验的专家。
006创新的四大思维分别是:入口思维，平台思维，跨行思维和生态思维。
007正向盈利的铁三角:产品、管理、营销。
008逆向盈利的金三角:模式、融资、招商。
009产品盈利的秘诀是:产品越做越好，价格越来越低。
010宜家家居是根据人们的消费能力，先设计价格，再根据价格设计人们需要的产品。
011标准化的产品便于进行大规模工业化生产。
012宜家不仅产品标准化，就连服务、经营模式、对外形象等也是标准化。
013宜家开创了平板包装的形式。不仅节约了运输和仓储的成本，而且还砍掉了安装工人的成本。
014平台本身是具备盈利能力的，你排盈利的载体就是品牌的附加值。
015做产品关注的是产品的特性，而做品牌研究的则是人们的心智。
016书中提到了《定位》，被称为"营销人的教科书"。列入后续的待阅读清单。
017生产围绕的工作重心是产品，研究材料、工艺和成本。
018品牌的工作重心则是消费者的心智，研究痛点，痒点，兴奋点。
019研究一个企业最好的方式，就是购买他们的产品，因为企业顶级的战略实施最终都会落实到每一个产品的使用上。
020互联网企业的三类盈利模式包括:开放式的盈利模式、垂直式的盈利模式、组合式的盈利模式。
021组合式的盈利模式兼具以上两种特性，即通过细分垂直的领域聚拢客户，同时又把这些客户导入到其他各个领域，实现跨行盈利。（eg京东商城）
022系统盈利就是:把需要花钱的事情让别人去做，但是让钱进入我的口袋。
023系统的出发点是:拥有什么核心竞争力，能为别人服务？服务的核心就是利他。成人达己。
024智慧胜过于有形资产；融合胜过于自我创造；联邦胜过于独自拥有；创新胜过于内部提升。
025淘宝大学（卖家），阿里学院（内部员工），湖畔大学（外部合伙人和优秀创业者）。
026生态最重要的特征是同心圆，即以用户为圆心，把各大看似不相关，但又紧密联系的业务组成一个同心圆，既保持一定的独立性，又可以发挥协同效应。使用户的价值最大化。
027大型的互联网公司， 它们的最终目的就是发展成国家盈利这种模式，透过聚集庞大的用户量，服务用户的方方面面，最后形成一个盈利的生态系统。

028老板的角色定位是:商业模式创新专家，外部资源整整合高手。岗位职责是:找到更多能够增加盈利的新项目。职工做事持续不断地找到新的盈利增长点！

029生意不好的本质就是没有客流量，没有客人的本质是缺少得克流量的入口。

030帮助拥有用户的人，让他的价值最大化。

031 利己主义PK成人达己

032资源创造型盈利，资源整合型盈利，资源流动型盈利。（不太理解，待思考