乐学 是不是人的命运真的注定了?
大的框架，命运层次，生活阶层，血统，家庭背景等基本上是注定的
但在这个框架下，还可以通过努力改变很多
即便是乞丐也有月收入过万的，也有要不到的
在全球疫情蔓延每个国家都十分危急的时刻，马云一位成功的企业家，在这种时刻也向很多国家伸出了援手，马云目前已经向全球140多个国家援助了医疗物资，而这些援助都是通过马云公益基金会做的。马云基金会有今天这种实力，主要就是因为马云多年来财富的积累和人脉、物流事业的发展。
最近一种新型的新冠病毒以摧枯拉朽的态势席卷了全球，中国是第一个开始意识到病毒严重性的国家，因此早早的采取了十分有效的防疫措施，尽可能快的将问题在两个月内解决了，但是其他国家因为错误的判断了疫情的严重性，而错失了最佳的防疫时间，在中国开始复工复产的时候，其他国家的疫情却愈演愈烈。因此有着大国风范的我国和我国的企业，对很多国家伸出了援手。
马云因为是阿里巴巴创始人的身份在这群伸出援手的企业中尤为的引人注目，并且这次马云公益基金会的钱和物资都是马云一个人捐的，引得大家更加的好奇。不过从马云这些年来通过阿里巴巴极其其他产业积累下来的财富我们可以看到，即使现在马云宣布退休了，但是马云还依旧拿着这些集团的分红的，这些年的分红就已经是一笔巨款了。
而且阿里巴巴本就是做电商的，本身也有自己的仓库和物资渠道，不如我们经常夸赞的天猫超市，就是阿里巴巴自营的产业，因此，马云拥有着很多靠谱的物资的资源，并且在商场打拼了这么多年，马云自然有相当强大的人脉资源，可以短时间内筹措到这么大数量的物资的，菜鸟快递这些年发展的又十分的出色，所以马云的公益基金会又这么震惊的实力，可以说是理所当然完全不需要惊讶的了。
跨境电商基本扮演着锦上添花的角色，不能雪中送炭！没有外贸经验的最好不要去做，除非有人愿意带你或者手把手教你。
能在1688看到买到的货就不要做跨境了，公版模具，竞争激烈到分分钟想哭。
启动资金准备3w左右当然上不封顶，其实几w块如果做亚马逊来说也只能是浅尝辄止，之前的回答略微有一些不妥，怕引起误会。我只是建议有个最低投入。以小博大也许有，但是可能是产品十分符合市场，前期竞争不大，供应链又特别强。这些情况属于开局就有了极品装备。但是认认真真请做好几个w的预算，商标要申请，头一批货要买，运费要出。每个站点的情况要了解，kyc，vat，还有各种产品认证报告。心里准备好前期资金亏掉的准备，和3个月不一定能收回成本的打算。所以，资金准备方面，自己先心里要有数。
能赚多少？基本上五人以下团队，团队运营正常年入100个不到是正常情况。几个人分一下也就比二线城市上班族略微强一点。胜在时间自由，团队相处融洽。
最干的干货是，做什么？
怎么做其实很简单，各个渠道都有。做什么才是最难的。1688好不好，货源网站好不好，其实我说实话，不好，手机壳手机配件，3c蓝牙配件，居家户外产品健身产品，厨房用品，宠物用品都是竞争大户，就连相对冷门的钓鱼用具竞争也是对普通人很不友好。大件产品也不太适合普通人去做，一次性投入也不仅仅是平台运营这一块。
至于其他物流问题，货期问题，回款方式等等，这些都比较容易解决，无非是谁的资源好用谁的。
2021年，我认为你做好准备了，有一定优势资源，可以尝试花几万块试下水。疫情影响趋于减弱，消费能力得到释放。但是小打小闹的卖家逐渐感觉到压力重重。大品牌强供应链强资本卖家已经逐渐入市。竞争也趋于恶劣。这些都影响着跨境电商的环境。如果只是单打独斗或者一时热血，建议多看多想，谋而后动永远不晚。
虽然我观点偏向保守，毕竟大部分人钱攒的不容易，说实话还是能省一点省一点。除非是资源非常好。好到比如合作伙伴很靠谱，相关产品也十分符合市场需求。
电商本质还是做生意，并不是帮你还网贷，或者增加副业收入的救命稻草。敬畏市场。
对了，可以简单讲几个跨境电商亚马逊的事例，基本上是身边店铺失败或者跨境人员失败的例子，供参考。
1:小伙子做了三个月，感觉什么都懂了，然后辞职单干了，后来做了小半年，没挣到钱又回来了。
2:还是有个小伙子，白天帮公司管店铺，晚上偷偷开小号跟卖自己的公司店铺，挖墙角。一年也有六位数收入，但是一直提心吊胆，头发一年白了一半。
3:还是有个小伙子，底薪6000拿了5个月，拿提成了，只有几千块，做着几百万的生意心里不平衡，辞职了。
4:再来个小伙子，把公司店铺一通乱搞，出去自己单干了，后来威胁搞黄公司店铺，毕竟邮箱密码之前都知道，讹了几万块。后来被录了音，送进去了。
5:还是小伙子，离职了，心怀不满，给老东家店铺上差评，上了两个月，两败俱伤吧。
6:下面是某店铺了，库存发了半年，卖不动，打折，请了运营，然后狂开广告，亏完了，运营来一句产品不好，跑路了。
7:某店铺，发了货，到海关被查了，缺少认证，运营选的货，说公司采购能力不行，跑路了。
8:还是某店铺，链接做到top，然后链接被恶意敲诈，各种恶心事，然后链接完蛋了，店没事。但是损失也很大。
9:还是某店铺，运营高管之间搞对象，然后辞职出来了，顺便挖了公司墙角。
还有许许多多看到的，身边发生的事情，也不乏成功的，但是百取其一，成功的秘诀各有千秋，但是失败的原因大多类似，不得不感慨，跨境电商有时候真是人性放大器，早五年都是成功的都市传说，现在是各种勾心斗角。好自为之呗。
说几个选品软件分析数据软件的事情，其实有经验的卖家大多数靠的不是所谓的数据分析来选品。的确选品有用，也是很多专业运营公司的重要工具，但是所有的数据本质上都是马后炮。相关供应链的周期和工厂优势才是最重要的。就算你选了个很有潜力的爆品，相信我，你找到工厂要花时间，生产排期要等，等你自己的产品出来时市场已经完全公开了。还有一些什么爆品衍生品的，如果不懂采购和成本，一模一样的东西报价可以相差一倍，一算成本哪怕东西再好也会感觉吃不消成本压力。何况还有工厂账期的问题，大厂基本不屑于给账期的，跟买茅台一样，都是先钱后货。说到底，兜一圈还是需要依靠自身资源优势。数据报告软件，只是帮你分析的工具，帮助你培养感觉做出判断。但是，决定你卖什么东西的，还是靠自己的分析能力，工厂资源，议价能力。如果单独说工厂都可以开篇讲很多，接触过工厂的大部分也知道那种跟工厂打交道又爱又恨的感觉。
对于工贸企业，我个人愚见，b端订单接到手软的工厂，最适合的模式就是卖给做亚马逊的采购商，而不是自己上亚马逊端，随便玩玩也行，但是团队培养和仓储成本太大，2021没必要尝试这块，做好技术升级，提升产品，保证利润最大化和稳定才是今年要紧的事情。最近原材料涨价，希望各位工厂老板和采购商稳住，稳住，加油。
还有最后一个很值得推荐的就是拔罐气罐套装。这东西其实有人卖，但是呢其实潜力巨大，就是分类要仔细斟酌。还有就是材料品控包装需要下很大力气。这东西有点小风险，但是不太高。看你怎么去把控供应链。
四月份也是常规发货月份，现在的货基本也是为了primeday准备了。
我不知道多少人能看到，可以一试，能赚到一点小钱的化来说句谢谢就行了哈。
建议工厂可以了解一下亚马逊品牌 *** 和亚马逊授权品牌两个项目，一个是额外的七个点费用，另外一个是10个点，店铺安全性得以保证，官方的项目基本比较靠谱，比刷单测评之类费用综合小一点。门榄有，不高也不低，适合做的还行的卖家朋友们。亚马逊授权品牌目前只是部分站点，但是马上会开通北美相关站点。其实这两个项目研究的深的人知道，这就是以后亚马逊电商的发展趋势，亚马逊和卖家的深度结合。
想起来最近有很多运营说做跨境电商有不同的打法之类，其实，我个人认为，没有所谓高级的打法，有的只是高级的产品。共勉哈~
转眼七月了，六月的确不太平，对于亚马逊来说，大小卖家都遇到一些磕磕碰碰，速卖通流量也有一些颓势，东南亚电商一言难尽。独立站又是重资本投入。wish和ebay我其实觉得只能是舔头。至于沃尔玛本身也不是小白就能轻易进的，回过头，我倒是劝几个朋友往国内发展。当然做的稳当的也有，基础打的好的现在也比较可以。
我提一点意见吧，入门跨境卖家，先去找工厂和产品，熟悉产品和调研。特别是成本这块货比三家，认证要齐全。产品商标和专利需要提前准备好。海外仓如果不是大件产品，先不要轻易上，土豪玩家随意。产品如果不是功能性的突破，只是外观和浅表功能的提升，需要注意，这样的产品生命周期不太长，切莫轻易入手。呃，一定要举个例子，我觉得是雨伞吧。功能不突破，伞还是伞。当然如果伞加个柔性屏，能显示外界温度和湿度这种的也可以。伞加个灯也行可以夜路照明。似乎泄露了什么啊哈。希望年底各位朋友一切顺利。从一些优秀的案例中，可以总结出一个成功的法则：服装企业电子商务，一切的工作的开展，都要围绕一个中心——体验经济。对于体验经济的充分理解，是服装企业平稳踏上电子商务之路的保证。近年来，从行业中异军突起的中搜自主式B2C商城，正是这一法则的最好体现。
服装网络化需要更好的商务平台
所谓体验经济，就是指企业以服务为价值重心，以商品为载体，为客户创造出深刻感受。在体验经济的模式下，主观价值大于客观价值，主观感受高于商品的客观存在。服装作为一种特殊商品，其内在价值早已超过蔽体御寒的功能，它已成为人们追求时尚和品位的重要手段，具有多重价值取向。服装不仅包含有形价值，还具有无形价值，如艺术价值、名誉价值、时效价值等。多重价值决定了服装的属性，不仅仅是其产品本体，更重要的是其背后丰富的内涵，也就是购买者所追求的服务价值，不光是买到商品，更可以从服装企业提供的服务体验中感受到服装的附加价值带来的情感上的满足。
服装的网络化服务为客户带来了全新的消费模式——“体验+消费”。因此，在服装企业规划开发电子商务时，必须要以客户体验为核心，在企业的各部门和整个运作流程中充分体现。
B2C电子商务是以网站为依托，功能强大、具有良好用户体验的网站是服装企业电子商务成败的基础。就电子商务而言，传统服装企业都是外行，对互联网特性的适应和充分利用上先天不足。很多只是“网店”，致命缺点在于用户体验较差，可扩展性不足，发展空间极其有限。在这方面，已有电子商务服务商借助技术实力和丰富经验，将电子商务网站的设计开发变得更加灵活、个性化和易 *** 作。例如中搜微件技术，为企业提供低成本高质量的网站设计开发方式。中搜自主式B2C商城提供了超过20万个微件，服装企业可以借助这些微件进行随意的拖拽拼贴，自主搭建每个页面以及后台管理系统。这种微件组合式的方式建立的网站，可充分满足客户的购物习惯，极大提高了用户体验，有了体验良好的客户群体，就有了利润来源和发展空间。
互联网经济的游戏规则要求服装企业学会整合有效资源，这是增强核心竞争力的必然措施。中小服装人、财、信息技术实力较弱，因此更要学会整合资源。中小服装要为电子商务承担开发和建设成本，初期宣传的巨额费用，保障高效运营及时更新，对中小来说无异于一个巨大包袱。不仅不能帮助企业盈利，还要浪费资金和时间，延误商机，丧失竞争良机。另外，对于买方来说，由于我国中小服装企业和品牌数量众多，“货比三千家”，造成消费者查找和分析信息的难度，挫伤消费者的购买欲望。针对此类问题，则需要由企业对于行业的深入理解和丰富的信息资源来解决。中搜商城独有的行业产品库，拥有国内最大的行业产品数据，节省用户手动添加和创建产品的烦恼。同时在商城中提供网店推荐和比较系统，为买家提供具有极强参考性的对比系统。这些功能使得信息资源得以最高效整合，最大程度上满足了企业与客户的需求对接，也满足了客户的搜索体验和信息获取的需求。
与第三方合作 加快专业化步伐
企业对于电子商务的需求和实际运营能力存在矛盾。建立信息系统或开展电子商务，必须投入大量资金，采购硬件和与业务流程相关的应用软件，这对于中小企业来说是很大的财务负担。企业电子商务是长周期、高风险项目，除了前期投入建设，还要保证后期的维护管理，这是一笔很高的的长期费用，对企业来说是持续性的投入。为了最大程度降低风险，电子商务的运营成为成败关键，做好运营，就必须聘请一批真正懂电子商务的专业高素质的人才，但中小企业的资金紧缺，管理水平低等发展特点对于这类人才缺乏足够的吸引力。
电子商务的竞争实际上是人才的竞争，知识的竞争。服装企业开展电子商务，除了保证要的产、供、销环节的人才，还要有专门针对电子商务运营的专业人才和知识，如IT技术、运营管理、网络营销、市场策划、国际贸易、金融财会、数字艺术、经济法律等方面人才。传统领域中的服装企业在这方面总是两手空空。如果电子商务的服务商或合作伙伴可以提供人力资源方面的系统服务，对于服装企业来说，可谓“雪中送炭”了。鉴于很多传统企业没有电子商务方面的经验，也缺少相应的人才和资源，中搜商城提供商城运营推广方面的各项服务，包括商城运营团队的培养和建设、线上活动的策划执行及各种商城对外推广服务。从帮助用户企业进行门户的更新及维护，到帮助用户企业的员工进行一系列的技能培训，再到帮助用户企业进行品牌知名度的推广和宣传，优秀服务商的这种全方位的“知识输出”，使传统的服装企业能够在短时间内“摇身一变”，成为专业的电子商务企业，站在电子商务的立场传播企业价值，这正是“体验经济”原则的最好诠释。
此外，为企业提供信息维护功能，帮助用户企业采集相关的供求信息，中搜通过对线上线下资源进行整合管理，以及行业新闻、商机发布等信息服务，提升企业的品牌知名度等多项服务。这样服装企业就有充裕的时间和精力将自身行业领域内的传统资源优势发挥到极致，实现强强联合的可能，使用户企业更快速的实现盈利，增加用户企业的收益及管理效率。更好地帮助服装企业实现“体验经济”的理念。
8月3日，在阿里2022财年第一季度财报分析师会议上，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇首度对阿里与腾讯互联互通的传闻进行了正面回应：我们将按照政府要求，与其他平台一起面向未来，相向而行。
时隔半个月后，腾讯也表态了。在8月18日的腾讯2021年第二季度业绩沟通会上，腾讯总裁刘炽平回应了平台互联互通的问题，他指出，“腾讯的生态环境‘本质上’是开放的，我们的生态目标就是让中小型公司能够融入其中，让每个人、中小型企业和商家能够‘公平地’直接和用户产生联系，提高效率。就是在这个原则下，腾讯开发了更多的工具，希望能够达到这样的目标。不同平台有不同的制度，例如，不同于其他平台，我们不会额外向商家收取佣金，平台之间的打通是非常复杂的问题。”
从这里可以看出，腾讯对于平台之间的互联互通，还是持谨慎态度。也意味着，阿里与腾讯要实现互联互通还需要时间。
正如腾讯所说，平台之间的打通是非常复杂的问题，尤其还是两个超级平台的打通，也需要警惕背后潜在的问题和风险，甚至某种程度上，如果缺少规范，这种互联互通带来的杀伤力甚至远远大于建设力。
积极喊话互联互通 阿里一箭双雕
在阿里与腾讯的互联互通上，阿里带给外界最直观的感受——积极，自传出双方开放生态系统仅一个月的时间，阿里就迫不及待进行了回应，这对于一向强势的阿里来说，是个需要揣摩的信号。
今年以来，阿里股价涨幅落后于行业平均，但其在核心电商领域的竞争壁垒仍然不可撼动。阿里2022财年第一财季业绩报告显示，2021年4-6月用户数上，阿里巴巴生态体系全球年度活跃消费者增长至118亿，包括915亿国内用户和265亿的海外用户。9亿多国内用户意味着，阿里基本覆盖了全国拥有购买能力和购买条件的几乎全部主流消费人群。
阿里另一个超级APP支付宝，服务超过10亿用户和超过8000万商家。
与此同时，阿里还依托稳固的电商基因，持续扩张版图，在社交、文娱、金融服务、物流、本地生活、云计算等领域均多有布局，并形成了著名的阿里动物园。
如此庞大而强势的阿里，突然公开表示愿意与其他企业开放生态。细想下，不得不让人佩服阿里的高明。在今年互联网反垄断监管深入的背景下，互联网开放、互联互通之势是民意所向。阿里作为反垄断处罚第一例，内心非常清楚，与其与对手为敌，不如表态互联互通，对上示好。
更重要的是，微信背后的流量蓝海，正是处于增长焦虑的阿里迫切需要的。腾讯Q2财报显示，微信及WeChat最新合并月活跃账户数增至12514亿。微信小程序用户超过4亿。
一旦互通， “阿里系”可以轻松收割垂涎已久的腾讯社交流量，对于天然依赖流量的电商业态来说，简直是雪中送炭。难怪阿里要急着实现和腾讯的互联互通，此举一箭双雕，可谓名利双收。
不过，真正的互联互通，绝不仅仅是阿里跟腾讯之间开放生态，而应该是全行业更多的企业加入，共同互联互通，相信很多企业都很乐意与阿里生态互通。
问题来了，阿里会愿意把自己多年建立的庞大生态圈，心甘情愿与其他企业互联互通吗？尤其是很多企业还是对手，比如抖音，去年抖音封杀淘宝外链，现在淘宝愿意开放其数据给抖音吗？
再比如，淘宝、饿了么愿意接入微信支付，饿了么与美团数据共享、淘宝系物流开放给京东，阿里系电商与拼多多实现数据开放、共享，菜鸟开放给顺丰，淘宝对抖音电商业务开放、来往与企业微信共享数据等吗？
不少消费者估计都有这样的体验，看中一件商品后，为了货比三家，会在京东、拼多多、淘宝等各个电商平台上都检索一通，以找到性比价最高的那一款。那是不是互联互通后，消费者可以在这些平台通过检索特定商品关键词，就能一览无余、充分掌握同类产品的价格等相关信息，这种互联互通，阿里愿意接受吗？
如果阿里能做到“心无芥蒂”的互联互通，才算得上互联网生态的大开放，正如浙江大学 社会 治理研究院首席专家、互联网实验室创始人方兴东所说，开放需要对所有企业全面的、无差别、无歧视地开放，而不是选择性的开放。
如果做不到无差别开放，那它所倡导的互联互通就成了其基于商业策略获得流量路径的“私心”，那么，这样的互联互通就是一道伪命题。
生态互通下，我们到底在担心什么
互联网互联互通，对于打通平台的业务将带来深度影响。从经济学角度来说，两种生态的融合必然是“1+1>2”的结果，尤其是阿里与腾讯的背后是两大生态，融合带来的影响力只会更大。
这也是阿里为什么说出，“平台间如果能够互联互通，肯定会带来新的改革红利。对中小企业，解除外链屏蔽能降低流量费用，有利于降低经营成本，带来更好的经营便利；对消费者而言，则有助于提升生活便利度”。
中小企业跟消费者能如愿吗？恐怕很难。
先来看中小企业。一个不争的事实是，经过十余年的高速发展，我国电商流量红利逐渐消失，中心化电商平台获客成本一直水涨船高。
根据各大电商财报显示，阿里系电商新增获客成本最高，从2018年278元/人增长到2020年929元/人，增长近234%；拼多多、美团相对较低，从2018年的77元/人增长到2020年203元/人，增长近64%，美团则从2017年的214元/人增长到2020年347元/人，增长约62%。中心化电商平台获客成本提升推动公域流量日益昂贵，为了降低获客成本，平台只能薅商户商户身上的羊毛。
也正是在中心化电商的倒逼下，去中心化电商崛起，以小程序电商、社交电商、直播电商等为代表的创新业态纷纷涌现，对多元市场格局和创新生态培育具有重要价值，也成了中小商户无法承受沉重流量采购成本的新选择。
于是，我们看到越来越多的中小商户通过运营抖音号、快手号、公众号、小程序、视频号、直播账户等工具，建立属于自己的私域网络流量。
据Questmobile数据，2020年小程序商户数量超过600万，其中微信小程序商户数量达到380万，但只有4418家小程序的月活跃用户超过10万。由此可见，小程序绝大部分都是中小微商户。
但是一旦阿里系与这些新业态打通，也就意味着阿里千万商户也会融入到这些私域流量，本来中小企业竞争力就弱，这样一来，势必会挤压抖音号、快手号、小程序等原有商户的私域流量运营空间，这些中小企业原本的私域流量优势将荡然无存。而淘宝的市场份额将会更加集中，中小商户将更加无处可去。
顺着这个逻辑，我们就很容易能够理解，为什么在7月14日《华尔街日报》关于阿里腾讯互开生态系统的报道发布后，有赞公司的股价应声暴跌超过10个点，市场资金用脚投票了。
再来看看消费者层面。对于消费者来说，双方打通，一定程度上提升了支付的便利程度。但过多的电商外链，将不可避免地会对用户体验造成破坏，不一定所有的平台都能忍受这种行为，比如微信，可能对此就零容忍。
作为腾讯最核心的资产，微信在商业化道路上一直都很克制和谨慎，它不太可能容忍第三方为了赚钱，而随意改变微信生态。
最典型的案例是，微信对拼多多、京东等腾讯嫡系都毫不留情。2019年10月，腾讯公布升级版《微信外部链接内容管理规范》，遭到封杀的包括拼多多、京东、美团等腾讯系公司，甚至包括微视、腾讯新闻等自家产品。
另外，互联互通中需要进行大量数据传输，传输过程有可能增加大数据和隐私泄露的风险，一旦出现用户数据泄漏，如何界定责任？还有，平台互联互通打破壁垒的同时如何保持竞争？会不会造成减少创新的激励，从而对平台创新带来不利影响？这些都需要慎重评估。
放眼全球，这种体量的巨头互联互通尚没有先例可循，双方输血会不会成为新的垄断温床，巨头之间如果合作大于竞争，乃至结盟，实际上可能会增加垄断的风险。
“雪中送炭”的由来，和中国中古时期气候的变化有密切联系。根据著名气候学家竺可桢先生研究，辽宋金王朝更迭的三百余年间，我国的气候经历了一个由温暖向寒冷、再向温暖的变化过程。而北宋时期正是气候向寒冷转变的时期。故而，虽然北宋都城开封在黄河之南，但到了冬天，仍多天寒地冻，风雪交加，一般贫苦百姓之家难免忍饥受冻。如乾德二年十二月，京师下大雪，宋太祖“设毡帷于讲武殿，衣紫貂裘帽以视事”，还觉得很冷。宋太宗淳化五年十一月，有天气“大寒”的记载。至和元年正月，“京师大寒，民多冻馁死者”。宋真宗咸平六年十一月，因为天气“苦寒”，真宗下令“诸路休役兵”。
在寒冷的冬天，皇帝往往赏赐一些物品来帮助百姓御寒，从而出现了“雪中送炭”这样的幸事。据《宋史》载，宋太宗淳化四年，为表现京城祥和气氛和自己的仁君形象，故而在二月壬戌，太宗“赐京城高年帛，百岁者一人加赐涂金带”。碰巧这天雨雪交加，天气非常冷，因此，宋太宗立即宣布，派遣“中使”再赐京城“孤老贫穷人千钱米炭”。在这样寒冷的天气中，孤寡老人有了米炭，就等于有了生活的希望。于是从宋太宗开始，“雪中送炭”的故事就流传开来。而为了宣扬德政，宋朝历代君主中这样的举动并不少见，真宗、哲宗等朝都曾有过。冬季救寒更为迫切的是能够买到低价的柴炭。为此，宋廷常将官府的柴炭减价出卖，以惠贫民，“遇炭贵减价货之，即京师炭价常贱矣”。而“雪中送炭”也成为宋人对朋友过冬最好的馈赠，如范成大曾作《雪中送炭与龚养正》(注：其中有诗句“不是雪中须送炭，聊装风景要诗来。”)，借助“送乌薪”来表达对朋友的问候。高登也曾因“雪寒官冷家乏薪炭”而作文向朋友求救：“雪中送炭从来事，况尔羁躬觅蠧椽。”
说实话，支付宝网商贷真的做的不错，关键是审核方便，急用的时候，就是雪中送炭，不像银行一样，要跑好多次，证明一大堆，网商贷一部手机就搞定，前提是一定要守信用，守信用，按时还款，额度还会一只涨，我的网商贷给朋友用过几次，每次都是按时还的，一次延迟都会影响芝麻信用，挺好的一个软件。我2017年至2019年都用网商贷，正常使用从8800用到74000，一直正常还款的。也有过提前还款，但是都是升，没有降。2019年还完后停了几个月没用，想用的时候发现可用额度000元，当时还查了下网上说很多人都出现忽然无额度或者有额度无法借款现像。现在额度也还是000元。
挺好的、比银行方便。随时用随时还……利息不算高。主要信用不能出问题。
我一直用网商贷，真的不错，正规银行拿房产证抵押跑了一个星期都没贷到，朋友介绍用网商贷，我一看有七万额度，用起来很方便，不用在去求人，按时还款就行了
我觉得不是，之前没有借款的时候额度一个劲的上涨，但是20年从银行办理了一个20W的贷款以后，网商的额度给我降了一半，21年20的贷款还完，又办理了30的贷款以后，啥都不用说了，额度直接给我归零了[惊呆]，广大的友友们，你们看这个情况可以认为是雪中送炭吗[捂脸]
对懂得克制，明白怎么用的人来说，那就是雪中送炭，要是不明白的人，到最后大都是雪上加霜吧。
不管网络上有多少人诟病甚至痛骂蚂蚁金服，我始终认为网商贷是中小卖家的福音，是蚂蚁金融的伟大创新。
网商贷不同于借呗花呗，是只针对电商卖家的贷款，他的服务优势是银行无法比拟的。
1网商贷额度和利率根据卖家经营业绩和信用度来确定，生意好信用好的卖家额度高利率低。
2网商贷无需抵押无需担保，只要授权支付宝自动扣费就可以。也就是到还款日支付宝直接从卖家账户扣钱。
3还款方式灵活，随借随还，用多少天算多少天利息，相比于 *** 分期的霸王条款，网商贷合理得多。
4 *** 作简便，一部手机人脸识别就可以搞定，无需东跑西跑，更不用低头弯腰求银行。对于资金需求量不大的中小卖家季节性备货和大促备货太实用了。
5对于蚂蚁来说，因为掌握着卖家的经营信息，甚至是现金流，坏账的风险要小很多。
希望那些因为自己自制能力差，不能合理利用花呗借呗的人，多找找自己的原因，不要总把锅甩给阿里和蚂蚁。
我我用了三年多，目前额度有30万，开始也就是应急，后来基本派上大用场，借了过两天就还，一万块一天3块钱利息，还是不错的，比 *** 罚息低多了 而且只要信用好，随时借，随时还，要说为什么不去银行，我倒是想去，关键门槛那么高，一堆的审核下来告诉你资质不够，浪费感情，就个人而言，我还是非常感谢网上银行网商贷的，虽然它也赚了我不少利息，但是相互的，也确确实实的解决了我的问题，比银行强太多了，信用无价，好好珍惜！
网商货也是贷款，这钱你用了是要还的。也是需要支付利息的，如果不是万不得已还是不要去贷款。
网商贷急用周转还是可以的，手续比较简单直接在手机上填一些基本资料就可以了，不需要银行的复杂手续，等待时间也很短暂。但是前提是你一定要有足够的偿还能力，逾期一样会影响你的征信。
能远离贷款一定要远离，这是需要还的可不是什么雪中送炭。
1号店，可能大家会有这种疑问：1号店，去哪了？为什么消失了？ 好端端的1号店怎么了？
这个很多人怀念的网上电商发生了什么？
今天就来一起看下消失的1号店
成立于2008年的1号店，由曾任戴尔全球采购副总裁、亚马逊全球供应链副总裁的于刚博士与搭档刘峻岭联合创建。1号店的定位是“基于B2C模式的网上超市”，也是国内最早进军电子商务的企业之一。
1号店算是网上电商的先行者，它的创业初衷源于他们发现当时的电商做得都比较垂直，比如做图书的，做电器的，当时 于刚和刘峻岭就想，为啥就没有什么都卖得呢，满足大众所需，在一个网站就可以解决，这就是1号店的创业点子。
发现创业点子以后，他们发现市场有人尝试了，但是都失败了，原因是必须要解决供应链的管理问题，解决这个问题，这个网站就能活过来。
上面这个页面可以看出，1号店围绕着什么都卖的想法展开了，网站一经推出，很快获得了大众的青睐，他们很快有了用户，但是之前供应链管理的问题确是一个非常棘手的问题，需要很多资金来解决，所以很快他们第一笔融资资金就花光了。
烧钱无数的1号店，很快就出现了资金链断裂的危机，继续外部资金输血。
这一次吸引到了沃尔玛和平安，因为沃尔玛给的估值低，价高者得，1号店缺钱，选择了平安，平安获胜
2010年5月，中国平安注资8000万元，取得1号店80%股权。
1号店进行了第一次易主的过程
平安提供的资金，解决了1号店的燃眉之急，但平安对于1号店的运作却有自己的打算。
1号店已经有了庞大的网上通道，平安此时刚好需要拓展网上渠道，而1号店则完美地解决了这个问题，平安的如意算盘打得很精，平安靠着1号店 把握了网络分销的大契机。
除此之外，平安更进行了巧妙地布局
平安在向1号店注入资金的同时，还注入了大量采购资源。注资后，中国平安内部的采购业务大多通过1号店进行。平安各大办公IT资源、家具和装修乃至广告等大型采购项目均是通过1号店进行的。此外，平安还注入了大量的客户资源，比如将万里通积分平台和1号店实现对接，平安 *** 的持卡人能用积分在1号店里购物。
平安此举，直接表象是1号店在平安入住后，数字增长极快，这也为1号店造大市值提供了基础，从此意义来说，平安最后的目的还是处于资本运作。
第二次易主开始
2011年5月，仅仅1年后，平安保险集团以6500万美元(约45亿元)将其20%股权转让给美国商业零售商沃尔玛。一年间所持1号店股权增值近10倍。平安集团出售1号店股权展现了“资本运作高手本色”。
2012年2月，沃尔玛又宣布增持1号店股份，使其实际控股量增至51%，成为最大股东。按照并购条款，增持价格与上一次相当。上一次是以6500万美元（约45亿元人民币）转让20%股权，以此计算，沃尔玛增持至51%，累计出资约为166亿美元（1044亿元），这使得1号店的估值成功超过20亿元。
2015年7月，沃尔玛收购1号店余下股权，全资控股这家在中国发展迅速的电子商务公司。此笔交易的作价，沃尔玛官方并未透露。但据传，短短5年里，平安在1号店的项目获利约10亿美元，投资收益相当丰厚。
这次易主可以看出平安充分展现了其资本运作的能力，而对于1号店的创始人来说，一切都归因于5年前的“拿错钱”开始，让公司走向了向下的拐点，原以为的雪中送炭，终究是同床异梦。
这一次沃尔玛全权掌控 对1号店从包括人事、财务在内的地毯式人员调整，标志管理团队和1号店基因的大洗牌，这次易主导致管理团队彻底离开。
沃尔玛收购1号店的初衷是为了整合线上资源，线上和线下打通， 为客户提供线上、移动端和线下购物的无缝对接体验，扩充自己在中国的市场份额。
第三次易主
2016年6月，1号店股权从沃尔玛转至京东， 1号店作价98亿左右被卖给京东集团。
京东将向沃尔玛发售新股，沃尔玛将获得京东新发行的144952250股A类普通股。交易完成后，沃尔玛将持有京东约5％的股份。按照京东股价估算，沃尔玛在中国业务估值约达15亿美元(约合98亿人民币)，并不是传说中的400亿。
这一举动，原因是1号店在沃尔玛运营期间是亏损的，平安的内部购买资源撤出，对销售影响很大，沃尔玛选择在京东股价下跌时持有，看重的是未来股价上升后的增值，同时沃尔玛入驻京东，有利于沃尔玛的销售增长。
而京东这边，因为缺少百货这块资源，1号店作为弥补对冲天猫超市等对京东的威胁，所以这笔交易是双方各取所需。受与沃尔玛合作消息刺激，京东股价大涨，一度飙涨超过8%。
至此，1号店完成了自己的三次易主，京东将其更名为1号会员店，也意味着1号店从此消失在大众的视野中。
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