为什么说小米创始人雷军可能是大佬中运气最差的一个？

小米创始人雷军可能是大佬中运气最差的一个，他至少错过了三个万亿级的大机会。

第一个：电商

最早做电商的不是马云和刘强东，而是雷军。他在2004年就已经把卓越网做成了国内访问量最大、营业额最高的电商平台。那个时候阿里还只是个小弟，京东也还没有成立。而就在卓越网即将坐稳电商龙头的时候，却因资金链问题，雷军不得不将卓越网卖给了亚马逊。

第二个： 游戏

卖掉卓越后，雷军转身做出了一款现象级网游——剑侠情缘。当年的注册人数就有1500万，还直接推动了金山的上市，而这时他又选择了隐退，导致后来遭到腾讯 游戏 碾压。

第三个：社交

雷军创业做小米，第一个推出的产品其实就是米聊，而且他还有过收编张小龙的机会。1998年张小龙做了一款邮箱Foxmail，想要15万卖给雷军被拒，后来张小龙就去了腾讯。。。做了一款和米聊很像的社交软件，就是微信。。。

雷军说：上帝一出门就给我发了三张好牌。

其实是六张：卓越网，自建物流，金山网游，米聊，小米司机，智能机。

马云拿走了电商，刘强东拿走了自建物流，马化腾拿走了网友和微信，程维拿走了滴滴出行。而雷军抓住了最后一张牌，做出了超7000亿市值的小米。

网友：雷军错过了太多机会

雷总：开公司只是我的副业

问题来了~你喜欢雷军这名接地气的大佬吗？

雷军是一个大器晚成的人。
在金山的十多年里，雷军带领金山做了很多探索。
1999年，推出金山毒霸测试版在网上免费下载。2000年，推出正式版。一年后，在杀毒软件市场占据了30%的份额；2002年底，金山毒霸大幅降价，掀起了一场蓝色安全革命，市场份额一度占到接近60%。
2003年，雷军决定进军网络游戏领域，推出“剑侠情缘”网络版，吸引了大批用户，被评为“2003年最佳国产游戏”，并在后续的两年里接连进入越南等东南亚国家。“剑侠情缘”的成功让金山赚的盘满钵满。
2000年，雷军决定开辟电商业务，将卓越网改为主营图书、音像、软件、游戏等消费产品。到2004年的鼎盛时期，年销售额达到16亿元。后因资金不足问题，以7500万美元的价格卖给了亚马逊。
早在1999年，金山就考虑上市，但历经转折，一直没有等到合适的时机。最初考虑在国内主板或创业板上市，但主板对体量和盈利的要求比较高。直到2007年，金山才最终在香港上市，历时八年。
但在上市两个月后的一个深夜，在北航北门的柏彦大厦，雷军掐灭手中的烟头，拎起双肩背包，动作比平时迟缓。他决定离开了。
离开之后，雷军转行做了天使投资人。投资了YY、凡客、UC等知名企业。不担任CEO之后，雷军能够拿出更多空闲时间去关注大势、思考方向。
离开金山一年后的2008年底，雷军和金山的老同事、老部下在酒吧喝酒。长久以来的压抑，加上喝了点酒，雷军显得有些激动。“我现在的状态就跟个退休老干部似的，虽然每天奔波找项目，可总觉得落寞，根本不知道自己应该去做什么，早晨一觉醒来就开始陷入这样的迷茫之中，然后日复一日，这样的日子是异常痛苦的”。雷军说。
“40岁刚刚开始，从头开始呗！”好友黎万强的一句话让雷军幡然醒悟。
彼时，乔布斯发布的iPhone在全球引起人们的购买狂潮，苹果公司2007年的销售收入高达240亿美元，同比增长249%。有人说到：“这是自贝尔发明电话之后，最值得期待的一款移动电话。”
作为一个超级的手机发烧友，雷军被深深地刺激到了。2009年，雷军决定组建一个强大的团队，实现自己的手机梦。这也是他18岁时的梦想：创办一家世界一流的公司。“手机，应该是这个时代最大的机会了”雷军说。
11月的一个晚上，雷军和晨兴资本的刘芹打了12小时的电话，中间，雷军换了3块电池，刘芹换了3部手机。放下电话，刘芹决定投资雷军。
2011年8月16日，雷军身穿黑色凡客T恤、蓝色牛仔裤，脚蹬帆布鞋来到北京的798艺术区举行小米手机的发布会。雷军赶到的时候，现场已经人头攒动，过道和平台都挤满了人。下午两点，发布会开始。随着幻灯片的不断切换，粉丝的呐喊声此起彼伏。一位记者低声问工作人员：“你们从哪里找来的托？太敬业了！”工作人员无奈地说：“都是自己来的，我们也没有想到。”
小米手机终于登场了。
后面的事情，我们都知道了。
“创业二十多年，我能不能亲手创办一个百亿美金的公司？”这是雷军创立小米时的想法。如今，他已远远超出了当年的目标。

作者 | 唐亚华 黎明 孔明明 闫丽娇 苏琦 刘景丰

编辑 | 魏佳

8月27日，“零售之神”Costco（开市客）的大陆首家门店在上海闵行开业，仅5小时就因客流爆满被迫暂停营业，从第二天起，Costco采取限流措施，不少人凌晨四点多就去排队，甚至有人调侃，“每个抢到烤鸡的都是人生赢家”。

事实上，在看热闹的背后，爆火的Costco不是什么新物种，它是成立于1976年的美国最大连锁会员制零售商。早在它来上海开店前，不少大佬就表达过对Costco几近神话式的膜拜。

小米CEO雷军曾说，有三家对小米影响深远的企业，Costco就是其一；拼多多CEO黄峥也曾表示，未来拼多多将成为Costco和迪士尼的结合体。名创优品创始人叶国富更是多次给Costco打call，上海店开业后，他还深夜发文致敬Costco，称它读懂了人性的本质，抓住了零售的本质。

这家店到底有什么魔力？我们先来看几个核心数据：

Costco在全世界拥有超过700家门店，人均单次消费额136美元，并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间。

Costco采用会员制，目前在全球拥有超9200万会员。消费者必须缴纳会员费以后才可消费，上海闵行店目前的年费是299元。

2018财年年报数据显示，全球会员续费率为88%。2019财年前三季度，Costco会员费收入2302亿美元，净利润为2562亿美元。也就是说，Costco的利润几乎全部来自会员费。

Costco门店整体毛利率低于14%，大部分商品的毛利率仅为10%-11%左右。国内同行永辉的综合毛利率在2018年为2215%，高鑫零售为2479%。

会员制、超低价、少SKU、无理由退货承诺、重组供应链……这些都是Costco的关键词。对消费者来说，减价不减质是最大的魅力所在，而被众多企业奉为圭臬的是其极低毛利率下的极致效率。

在众多外资商超大撤退的背景下，Costco仍然登陆上海，它到底有何过人之处？这一在美国所向披靡，承包几乎所有中产的老牌零售商，在中国能占有一席之地吗？本期小酒馆，燃 财经 采访了6名投资人和创业者，谈谈Costco给他们带来的启示和对未来的预测。

他们普遍认为，Costco带来的极致性价比和成交效率，将倒逼国内零售行业从业者整合供应链、提升竞争力，但随着规模的扩大，几乎照搬美国模式的Costco，在中美购物习惯差异、国内多种模式竞争、房租和人力成本等诸多因素的制约下，能不能维持其财务模式还是个未知数。

英诺天使基金合伙人 王晟

这次Costco进驻上海，我还没有去逛，从媒体报道来看，促销力度确实非常大。茅台五粮液是市价五折，大家当然都愿意去抢。其实也能理解，太多的外国商超在中国折戟，Costco进来，肯定首先得打响声势。

Costco的会员制模式很清晰，它现在大幅度促销，价格肯定不是常态，主要还是让你变成会员，增加用户到店消费的频次，养成消费习惯。

Costco有3类会员：普通的金星会员（Gold Star）、商业会员（Business）和返现2%的行政黑卡（Executive）。其中黑卡办的人比较多，本着“已经花了这么多年费，一定要把钱买回来”的占便宜心理，Costco已经做到了很好的引流。

大批流量引进来，Costco又是如何做到压价的呢？ 第一，本着量大从优的原理，它的包装都做得很大，平均客单价就高；第二，它把SKU控制得非常少，自营品牌占25%，其他品牌占75%，议价能力就高。

我研究过Costco的财报，它的确便宜，2018年财年，Costco整体毛利率为1104%；过去5年，Costco的平均毛利率只有1311%。

这个毛利是完全不赚钱的，它把利益都让给消费者，这才是它会员制的核心。Costco卖的是高性价比商品，里面很多商品都是大牌产品，这就意味着它贵，但在品牌和服务方面，它能做到对得起这个价格。

我自己是山姆会员店的会员，它和Costco一样，里面的确有很多促销的商品，比淘宝天猫还便宜。但它卖的东西整体偏贵，主要就是性价比高，它不是卖廉价甚至是假冒伪劣商品给大众。

会员这个东西，其实在中国接受度没有那么高。中国的会员制电商一个典型的特点，是大家都去做低价，把价格压得越低越好。但如果研究Costco的消费者画像，你会发现Costco的会员都是典型的中产阶级家庭，学历、素质、收入绝对都优于美国的平均消费者水平，所以， 如果会员电商只是走极致的廉价路线，至少我看不出来合理性在哪儿。会员制的本质，当然是省钱，但绝对不是卖廉价商品。

今年上半年，外资商超大撤退，在这种情况下，Costco还是选择进入上海，如果站在纯商业的角度来看，我可能没那么乐观。

Costco仍然会面临一些挑战，它在美国积累的供应链和价格优势，如果换成中国本土采购，挑战太大。一方面，中国的本地化环境，尤其是农产品之类，真的跟美国很不一样。另一方面，它的体量还不够大，面向中国用户之后，怎么去选品，怎么去适应整个市场，也是一个很大的挑战。它在美国还有一小部分金融业务，但在中国，难过牌照这一关。

众海投资副总裁 张烨秋

其实星巴克、麦德龙等外资品牌来中国的第一家店都挺火，这些年也都正常了，不可能一直排队火爆。一线城市很多人都有过出国经历，Costco没来上海之前，在一线城市的知名度就已经很高，开店之前也有很多大佬站出来给大家种草，所以一开业就很火爆。

麦德龙和Costco的运营模式和理念非常像，也是会员制，主打大包装、低价格、高性价比，源头直接采购，超市面积特别大，都是极致的降低运营成本，所以可以承受更低的毛利。Costco可能要比麦德隆做得更极致一点，产品的定位比麦德隆高，低成本低毛利背后是它运营效率的提高。任何一个渠道或者平台，成交效率足够高是最重要的因素。

目前Costco还是照搬了美国模式，能不能在中国行得通还得再观察一段时间。美国是“车轮上的国家”，他们习惯大包装，开车集体采购，一次囤一周或一个月的东西，但中国人不是这样的购物习惯，中国到处都是便利店、大卖场，密度太高了，买东西很方便。

中国现在的趋势是越来越小包装化，盒马鲜生主打的就是小批量购买、即买即得，这和Costco的基本理念不一致，最终哪种模式更适合中国人还不能下结论，我觉得可能都有市场，毕竟麦德龙在中国也有几十亿的销售额。 Costco也一样，它不可能活不下去，但是它如果能做到跟美国一样大的市场比例，保持跟美国一样的财务模型，才能算真正意义上的成功，单店的成功没有太高代表性。

我一直相信 科技 才是驱动效率提升的东西，Costco是一个上个世纪的公司，我们国内的互联网电商是站在一个新的 科技 应用上的落地产物。 拼成交效率，我不相信纯线下能比线上更高。 Costco的运营工具和黏住客户的工具也没有那么多，当然了，不排除他们可能也会运用 科技 手段做一些中国化的东西， 但他们如果没做，还能把中国的一批线上版Costco打得“抱头鼠窜”，这是不现实的。

Costco进入中国市场是一个好事，这就倒逼国内企业把供应链做好，而不是光想着引流， 把供应链做上去才是真正的有核心壁垒。

一个公司短期内的爆发是靠流量红利，但能够长时间存在，要拼的是公司的中台运营和后端供应链，无论是淘宝、天猫，还是京东、拼多多，靠着流量红利起来之后，能不能变成一个几十年的企业，中台运营能力和后端供应链体系的搭建更重要。

食享会创始人兼CEO 戴山辉

Costco的品牌，跟便宜这个属性的直接关联度非常高，在品牌上形成了很强的特性，所以开业能够引发消费者疯抢。它能做到低价，首先是因为会员制。模式决定成本结构，Costco的商业模式，就是靠收取会员费来盈利。另外Costco的产品量大且集中，在供应链和店面租金方面有优势，在整个零售链条上的成本控制做得很好，最后商品呈现出来的价格也会很低。

但Costco能成功，不仅仅是因为价格便宜。零售的成功，靠的是细节。模式背后是一套方法完整的体系。所有的细节积累起来，构成了一个庞大的运营体系，这套体系需要各种方法去支撑。就像海底捞，它的崛起靠的是人力资源体系。

Costco的模式在美国非常成功，但从长期经营来看，它在中国市场未来的表现还有待观察。 会员制在中国还没有被完全接受，因为现在大家在很多地方买东西，不交会员费也能享受到很低的价格。

如果只是开一家店，Costco的营业额天花板是非常有限的。 在后期横向扩张的时候，它会面临开店速度和开店成功率的挑战。另外就是在它所在的区域，会面临跟其他不同业态的竞争。

中国的传统零售大卖场，在过去实际上是被不同的零售业态解构了，比如电商、社区生鲜店、社区团购。很多零售商十几年前签约的场地陆续到期了，来自不同业态的冲击非常大，所以外资商超大撤退是可以理解的。

过去中国电商飞速发展的20年，主要竞争的就是性价比。 但线下的竞争，除了性价比，还有服务、地段等各种原因，牵涉到更多维度。一旦竞争的因素复杂之后，竞争的要素就不仅仅是价格。Costco在上海开店，我认为接下来本地零售还是会比较稳定，虽然会有竞争，但不至于像电商那么激烈。

配配租创始人 曹林全

我去过美国的Costco店，挺有消费欲望的，东西确实不贵、很划算，并且支持无条件退货。

从我零售渠道的经验来说，有几个方面我觉得大家可以探讨：它的价格如果卖得很低，对于这些品牌的其他渠道是不是会有一些影响？如果它是按照北美的政策去做无条件退换，厂商方面是不是能支撑得住？中国制造业发达，除了大品牌，一些小品牌的质量是不是能有保障？

Costco本身确实是一种颠覆，它的价格成本控制做到了极致，服务也做到了极致，这是它最大的一个优势。另外，我觉得Costco供应链解决得特别好，但如果说综合毛利率做到65，在中国是很难实现的，因为会破坏品牌方现有的渠道和价格管理体系。

其实消费者感知的并不仅仅是成本，还有相应的服务保障。从Costco的会员制来说，会员理论上是可以任意采购，这就要求Costco能保证供货，而不能说用户交了会员费以后，很多东西是买不到的，这时候再叫会员费，就没有意义了。在中国，对于很多的产品品牌来说，我个人认为，它一定是无法实现的。

从从业者角度来说，在现在这样一个市场情况下，对我们的启发是， 要追求为消费者考虑，做非常极致的性价比，这一定是未来的一个方向，也是我们的一个追求。

如果把Costco定位成一种生活类超市，我觉得OK，但一旦要涉及到中高价消费品，其实挺难做到极致价格的，而且服务也会面临考验。

它一直强调的理念是无理由更换，如果完全按照北美标准来，企业经营负担会很重。中国居民的消费意识会对Costco上海业务有什么影响，我们只能拭目以待。

某便利店品牌创始人 王琪

Costco的品牌影响力、经营模式、企业文化和营销是很值得国内企业学习和尊敬的，但是开业火爆不代表后续能一直火爆。Costco的最大特点是对商品更低成本的追求和更高效的工作体系，但在国内，这种模式会遇到很多挑战，两个国家的商业体制、法律等都有很大差距。

山姆会员店当时进中国的时候也很火爆，深圳的山姆会员店销售额曾经是全球第一，北京石景山的山姆店也进过全球前十，但火了没多久，很大问题在于水土不服。他们把国外公司的制度、理念照搬到中国，虽然理念很好，但很多都行不通。

房租和人力成本可能是Costco在中国遇到的最大问题。用便利店举个例子，房租一般会占到销售总额的10%，人力占10%，还有水电费、丢失破损成本以及税务，加起来差不多占到25%。企业做得不好无非就是销售不好、成本太高，房租和人力压死了很多企业。 在这种情况下再提倡低毛利不太现实。

这些年中国本土的零售企业也越来越厉害，有很强的学习能力，所以我并不担心国外的企业会对国内企业造成多大冲击。我反而担心，Costco的模式在中国很难实现。 Costco没有大家说得那么神，它只是把很多大佬挂在嘴边的话，一步步踏实地完成而已。所有能让其他同行膜拜的公司，其实只是把最简单、最淳朴的道理做到了极致。

目前国内的大型商超有一些潜规则，有的商超为了节省成本压榨供货商，最终导致要不商品进价提高，要不品质下降，总之羊毛出在羊身上，不但没给用户省钱，成本反而变得更高。外企对国内的很多规矩不熟悉，虽然有可能用了比较成熟的管理制度，但用的人还是这个圈子里的。

便利客创始人 孙亮

上海Costco开业即爆满，说到底也是一时的开业促销。Costco定位于服务中产客群，也很重视客户体验，开业第一天的火爆场面并不是他们追求的，第二天的限制客流举措就是为了让客户体验逐步变好。我认为未来随着顾客冷静下来，除了周末应该不会长期出现这种火爆场面。

毫无疑问，会员制是Costco模式最大的特点。现有的大部分零售卖场模式可以理解为是一个渠道，主要是为供应商或者生产商的商品提供通路，他们赚取的是通路费，也就是商品差价，他们与商品生产者的利益更贴近。 而Costco主要的利润来自会员费，他们更贴近他们的会员，致力于努力帮助会员获得性价比更高的商品，因此他们与消费者的利益更近。

通过Costco的财报可以发现，他们的净利润几乎与会员费收入相当，基本是略低于会员费收入。这其实可以理解为他们的商品销售并不赚钱甚至略亏，需要用会员费收入的一小部分来补贴这块亏损。但是他们拥有庞大的忠实会员群体，这些会员每年会贡献可观的会员费收入。

因此在我看来， Costco盈利的原因是他们并不通过售卖商品赚钱，而是通过为会员服务赚钱。 帮会员找到性价比最高的商品，就是他们的服务内容。而他们做得足够好，就会有更多的会员为他们支付服务费。

Costco取得今日的成就完全对得起 社会 各界对其的评价。但是会员愿意交会员费的根本就是你能为我提供满意的零售服务，找到对我性价比最高的商品。这对企业的供应链管理有很高的要求，Costco毕竟才刚刚在大陆开店， 供应链体系需要从头搭建，未来能否经受住考验是衡量其模式能否成功的关键。

中国的零售业竞争非常激烈，尤其是中国的电商发展极其迅猛，中国的消费者可以很方便的获得优质的商品和服务，因此外资商超在面对中国零售市场这个大环境时有些不适应。

Costco的模式严格意义上是一种服务模式，他们定位于庞大的中产消费群，而这个客群正是国内最具活力的客群。

如果Costco的服务理念能够打动他们的目标客户群，那么Costco也有很大的希望在中国打下一片江山，但中国市场的环境毕竟和美国不同，客户需求、消费习惯都不一样，需要Costco花费充足的时间，有足够的耐心来逐步研究怎么服务好消费者，同时还要面对更加强大的线上竞争者，还需要给Costco更多的时间才能看到未来的可能。

题图来源于Costco官网，应受访者要求，文中王琪为化名。​

从个人个人角度来看并不看好小米做短视频因为
短视频是基于移动互联网技术发展，特别是移动终端产品的发展而壮大。在一开始，确实有不少好的短视频团队与不少好的作品呈现，也得到了很多用户的喜爱，比如陈翔六点半、欢子TV、尖叫影视等团队的作品。这是风口上的佼佼者，也是风口上的弄潮儿。但真正能够持续不断产出内容的短视频机构和个人毕竟是少数。
短视频看似非常短小精悍，但其创意要求极高，一般的个人或者团队并不能胜任。
本人就是典型的例子，在做图文内容时，享受到了红利，但是组建视频团队后，半年时间烧了近50余万元，但是未能完成逆袭。
换句话说，短视频创作门槛价高，成本也较高，但是回报确实微妙的，基本上都是入不敷出，特别是没有前期一定数额的资金投入，很难做大做强，除非像王思聪这样的不差钱的主。
短视频的商业模式还不明朗，相对于PC端的视频，短视频主要在手机、iPad等设备上播放，其广告样式单一、且水准较高，目前还很难通过技术来实现。
与此同时，短视频广告商，还比较少，广告也还处于萌芽期，还不成气候。
用户习惯还没办法接受短视频中的广告，比方说本身只有3到5分钟的短视频，如果视频广告占据了6秒或者12秒的话，可能让用户直接给关闭掉。资本市场不再钟爱短视频项目，补贴、广告分成与电商化，还非常不成熟。这些导致短视频创作团队越来越少，好的短视频内容也越来越少

​ 推荐语 ： 电商时代的开启，不仅崛起了众多电商平台，还诞生了很多快递企业。最有名的三通一达和顺丰，都是电商时代的产物，但老牌快递巨头如风达的倒下，却没人能预料到。雷军曾砸1个亿都救不活！

巅峰期的如风达

上个月，有媒体爆料称，小米打算成立快递业务，小米快递已经在路上了。如此看来，雷军还是希望能够在物流行业由所作为，其实多年前，雷军就曾经拿出1亿元，投资了一家快递企业，这就是如风达。只不过，在竞争激烈的市场中，如风达并未冲出重围。

如风达成立于10年前，曾经是凡客旗下的物流企业，负责该平台的快递企业。在其最巅峰的时候，被认为是凡客最具有价值的资产，地位就和如今的京东物流差不多。每天业务量最多的时候能达到30万件，和如今的顺丰有的一拼。

如风达的发展史

就是这样一家强悍的快递企业，是如何倒下的呢？提到如风达，就不得不提凡客创始人陈年。在创办凡客时，因为业务量巨大，又没有可靠的快递企业合作。于是，陈年找到了老乡李红义，在他的支持下，后者成立了如风达。

最初，如风达的启动资金只有10万元，员工不足50人。但是，短短数年的时间，就成为员工数量超5000人的大企业，如此可见李红义这人的能力有多强。当然背靠凡客这样的电商平台，从不介入个人快递业务，也让如风达的业务十分单一。

快递巨头轰然倒塌

在凡客还很火的时候，订单量自然不断，但是随着凡客被电商行业所淘汰，如风达也不可避免的走向了覆灭。后来，陈年的好友雷军现身，拿出1亿多元，想要拯救如风达。但是，面对竞争激烈的行业，如风达最后倒了下去。

最后，陈年将如风达卖给了国内一家基金公司。虽然菜鸟物流曾经多次洽谈，想整体收购，但是最后也没有成行。后来，如风达又被卖给了国内的通用物流，在陷入债务纠纷后，就一直停摆。根据媒体报道，仅去年就亏损了1个多亿元。

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