乐学 拼多多谁的创始人是谁?
拼多多的创始人是黄峥。
黄峥,浙江杭州人, 2002年,本科毕业于浙江大学, 2004年获得美国威斯康星大学麦迪逊分校计算机硕士学位,随后加入美国谷歌。2006年黄峥与李开复一起，被派到了中国拓展业务,建立Google中国办公室。2015年黄峥创立的拼好货上线, 9月,黄峥的公司内部孵化新电商平台拼多多。
黄峥的人物经历：
2020年7月1日，黄峥发布公开信宣布将卸任CEO，继续担任拼多多董事长，未来“将花更多时间和董事会制定公司中长期战略”。
2020年8月6日，黄峥退出拼多多董事席位，拼多多回应称：“此次变更为VIE架构的正常调整，黄峥虽然退出董事席位，但依然拥有807%的投票权，不会影响公司正常经营。”
2020年8月19日，拼多多（上海）网络科技有限公司发生多项工商变更，拼多多创始人黄峥退出公司董事。
2021年3月，黄峥辞任拼多多董事长，由联合创始人、CEO陈磊接棒。
电商erp软件前十名分别是用友、SAP、金蝶、O RACLE（甲骨文）、浪潮、鼎捷软件、I NFOR、Aisino、Microsoft（微软）、NEWGRAND（新中大）。
1、用友
用友创立于1988年，总部位于中国北京，是中国企业数智化服务和软件国产化自主创新品牌。用友云E RP：用友云ERP，包括大型企业数字化平台NC Cloud，中型及中大型制造业云ERPU9 Cloud，成长型企业云ERPU8 Cloud。
用友做财务软件起家，ERP是通过收购其他厂商的客户、采购、生产等软件而成，模块之间并未真正打通，也就导致架构、流程相对比较死板，难以满足企业多变的需求。
2、SAP
SAP成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商。SAP ERP：SAP ERP，最初推出的产品是SAP R/2和SAP R/3，这两款产品为全球建立了ERP的标准。如今，SAP S/4HANA将ERP提升到了一个新的高度。
SAP S/4HANA采用强大的内存计算技术，能够处理海量数据，并支持人工智能(AI)和机器学习等先进技术。SAP ERP，价格相对较高，功能、流程等比较适合跨国集团大型企业。
3、金蝶
金蝶始创于1993年，总部位于中国深圳，是亚太领先的数字化管理解决方案提供商。在财务软件领域主要竞争对手是用友。金蝶K/3 E RP：金蝶K/3E RP，包括专业版、旗舰版、迷你版、标准版，是中小微企业管理的云服务产品，助力企业数字化转型。
和用友一样，金蝶也是做财务软件起家，ERP是通过收购其他厂商的客户、采购、生产等软件而成，功能主要围绕财务管理展开，相对简单，让业务服务财务，不是特别好用，在稳定性方面有待加强。
4、O RACLE（甲骨文）
ORACLE成立于1977年，总部位于美国加州红木滩市，在ERP领域主要竞争对手是SAP。Oracle Fusion ERP云：Oracle Fusion ERP云，是一个完备、现代的ERP云套件，可提供先进功能，例如提供AI来帮助企业将拖慢速度的手动流程实现自动化。
提供分析功能来实时响应市场变化;提供自动更新来确保系统始终保持最新并获得竞争优势。比较适合跨国公司。
5、浪潮
浪潮成立于1989年，总部位于中国山东，是中国较早的IT品牌之一，领先的云计算、大数据服务商。
浪潮云ERP，拥有大型企业数字化平台GS Cloud、成长型企业新一代开源云ERP inSuite、小微企业财税金融服务平台云会计，以及财务云、人力云、采购云、智能制造云、营销云等领域云，建筑云、粮企云等行业云产品。浪潮相对国内其他厂商，更侧重高端、政府客户。
6、鼎捷软件
鼎捷软件1982年在台湾成立，聚焦制造、流通两大产业领域，以ERP和智能制造解决方案为核心，推进云领域与工业互联网领域的创新应用研发，助力企业变革运营模式，实践数字化转型。
深圳交易所上市公司(股票代码:300378），在大陆地区稳居制造执行MES系统排行前列及智能制造产业ERP产品本土厂商市场占有率领先位置。
鼎捷ERP系统：鼎捷ERP产品线涵盖不同企业的发展规模，为企业提供全程价值服务，最主要的包括鼎捷T100、TOP GP、E10、易飞、易成等等。
7、I NFOR
INFOR成立于2002年，总部在美国纽约，是全球企业级应用软件及服务供应商。曾经的Lawson、SSA、BaaN、Fourth Shift(四班)等管理软件领域大名鼎鼎的厂商，已经全部归到Infor旗下。
8、Aisino
航天信息股份有限公司（以下简称航天信息）是由中国航天科工集团公司（以下简称集团公司）控股、以信息安全为核心技术的IT行业高新技术国有上市公司。
9、Microsoft（微软）
Microsoft成立于1975年，总部位于美国华盛顿州雷德蒙德，是全球最大的电脑软件提供商、世界PC(Personal Computer，个人计算机)软件开发的先导。
Microsoft ERP：Microsoft ERP，即Microsoft Dynamics 365，是微软整合Dynamics CRM、Dynamics ERP的新一代云端智能商业应用。
10、NEWGRAND（新中大）
新中大软件股份有限公司成立于1993年，是互联网时代中管理软件领导厂商，连续多年被评为国家规划布局内软件企业。
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拼多多新零售现状解析:数日前，拼多多发布了今年的Q2财报。无论是收入，还是净利润，相较前几季度，拼多多的这份财报都十分华丽。财报显示，拼多多二季度收入为315亿元，同比增长36%，可惜这份成绩单并不能用超常发挥来形容，而是多重因素促成下的“偶然事件”。
拼多多对于这份好成绩也显得底气不足，在对外发布会上坦诚取得高营收和高利润的原因，是受到各种支出成本大幅下降的因素影响，只是短期效益，所以这季度的业绩变得“好看”，不能当做未来效益的参考。
与此同时，业内外多数意见都认为拼多多的营收和用户规模都已触及天花板。三大营收来源之一的商品销售，Q2收入只有5070万元，同比下降97%。在过去几年里，拼多多都没有成功地推出新模式或新业务，造成这种原因或是拼多多自身的客群消费能力局限性，因此拼多多在探寻新的增长的路途上恐怕要走不少弯路。
除了寻找第二增长曲线，拼多多平台本身存在的一些短板问题，如若能改善相信拼多多能更稳当地走下去。
“省”出来的好成绩
这次拼多多利润有更好的表现，主要是体现为收入增加的同时，成本下降。Q2财报中，拼多多二季度的营收为315亿元，同比增长36%；营业利润为人民币87亿元，同比增加335%。
受到经济大环境的影响，互联网行业纷纷刮起降本增效风，拼多多在这方面也是下了“狠手”。一方面，部分项目减少了人员，精简了架构，并缩减了非必要开支；另一方面，部分烧钱明显的营销活动大幅削减，一些引流补贴、活动经费都被缩减。
另外还有因疫情导致计划内的项目延期了，差旅商务活动搁置了等意外因素的多种因素。最后在Q2运营费用约为148亿元，拼多多在整体经营费用占比环比实现了从62%到47%的大幅下降。
当然，并不是靠拼多多单方面的节省才有的高营收，作为消费者也在“省”。人们对日常消费中的各类“价格刺客”越来越不能忍，开始精打细算，捂紧了钱袋子。
不管如何对外宣称自己是全品类的电商服务平台，在大众消费者的认知里，拼多多的最大特点仍然是——便宜。于是，在经历疫情隔离封控，收入减少，消费力下降的大环境下，拼多多主营类目——食品、日用品等生活必需品得到了强劲增长，日化行业全品类同比增长110%。

今年，趁着各地疫情有所缓解，消费也在回升。今年第一季度社会消费品零售总额数据触底，第二季度就开始缓解复苏。抓住机会的拼多多，立马推出了新一波的百亿补贴。在当下这个确实惨淡的消费数据和消费信心情况下，拼多多的平台定位更容易实现业绩暴涨。
这在“主客”双方都节省下促成的好成绩，或许也差不多触摸到拼多多的业绩天花板了。
此次拼多多发布的财报中，并没有对外披露最新用户数据。拼多多在去年新晋为全球用户规模最大的电商平台，当时显示其平均月活跃用户为7199 亿，实则这数据与阿里巴巴不上相下。
拼多多的月活数据虽然一直在增长，但其环比增长率早就从2018年10月之后，已经出现了逐步下滑的态势，最近两年更加明显。
用户规模第一姑且不论，而拼多多的用户增长基本到顶却是不争的事实。凭借“砍一刀”这引流工具，拼多多新用户一度呈现出爆炸式增长，“砍一刀”停止之后，拼多多也陷入了用户增长的瓶颈。
当然不止是拼多多，对于头部的互联网公司而言，当用户规模达到一定的体量之后，那么增长放缓是一种必然，那么如果到这种阶段还在费力地去“拓新”就可能真的事倍功半。未来的用户营销重点已经从用户增长，转向留存值和年度平均客单价的增长。
2021财年，淘宝用户的年度平均客单价是9200元。2021年，拼多多活跃买家年度平均消费额为28100元，只有淘宝的三分之一，仍有很大增长空间。
目前看，不只是用户端，伴随拼多多地快速成长，商户端增长同步面临压力。社交裂变方式曾被视作营销新风口，但是随着拼多多本身流量剧增也出现了天花板问题。在商家免平台使用费的前提下，拼多多4%的货币化率已不低，若继续提升势必推高商家经营成本，并导致大量中小商家难以获取流量，因此未来提高的空间相对有限。
“偏科”问题严峻
不管是哪家综合电商平台，都有自己的强势类目。例如天猫的美妆、鞋包和女装，京东的3C数码等。但不论哪家都会极力发展其他新兴业务来满足消费者的多方位需求。阿里巴巴这些年直营业务在集团的占比不断提高，以盒马、大润发、天猫超市等为代表的直营业务的营收已占到国内零售总营收的40%以上。
另外京东这些年都在不动声色地布局大型商超、便利店、电商小店等。过去的三年，京东在实体上的投入超过了2万亿。

可惜拼多多在新业务扩张方面十分乏力，拼多多平台上，农产品和快消品两者相加的占比达到了68%，其他所有类目加一起的交易总额都不到三分之一。
实际上拼多多也一直有尝试在类目扩张上努力，只是实际效果不理想。例如这几年拼多多的百亿补贴营销活动都把资源往数码家电，奢侈品的类目上大力倾斜。包括拼多多将原来的名品折扣频道更名为品牌馆，希望通过引入优质品牌和商家来完成平台的整体升级，但最后还是无疾而终。
另外就是拼多多寄予厚望的多多买菜，持续投入费用到买菜业务后，希望借由高频的生鲜消费属性，也带动其他品类互补，形成“高频打低频”的结构。但现实是，厮杀两年余，多多买菜至今仍未实现盈利。
大家都知道，下沉市场的利润比不上主流市场高。于是，拼多多努力提高客单价、打进主流市场，但这个策略也没有成功。大部分低消费力人群依然占据着金字塔的底端，这部分人的收入不会因为拼多多产品定位的改变而发生改变。从实际的统计来看，拼多多用户75%为女性，68%来自三四线城市，而来自一线城市的用户仅有73%。虽然今天，拼多多试图将其推广到全网需要购物的用户，但实际效果并不明显，其用户人群依然以对价格敏感的女性为主。
就算产品变得高端了，可是消费者的消费力还是没能跟上，尽管拼多多的营收一直保持着增长，但客单价确实持续下降，2019年为51元，2020年则下降到435元，同比大幅下降了15%。
这些都不是刚发现的问题，但遗憾的是这几年来拼多多一直放任在野蛮生长的捷径上狂奔，一味地追求做大。可以说，除了用户和规模体量变大，拼多多上市以后什么都没有发生改变，错失了最好的三年转型期。
出海前景未明朗
此时此刻的拼多多已走过流量红利期，也迎来用户增长乏力、营收增速放缓等诸多挑战。 往前三个季度，拼多多营收分别为221亿、230亿和215亿，同比增速则分别为239%、89%和51%，明显增速一直处于下滑趋势。
拼多多为了维持增长，把目光投向了海外，坐船出海，寻找下一个突破口。对于前两年外界就有推测拼多多的出海意图，拼多多都否认了。直至今年在业绩发布会上，拼多多的领头人陈磊亲自确认了这一事实。
出口跨境电商市场前景广阔，在国内电商竞争激烈且获新成本及难度增加的现状下，出海是很多企业的选择。
与同行相比，拼多多出海时间较晚。在包括亚马逊、eBay、速卖通等一众平台及行业已有像SHEIN这样的巨头存在的现状下，想打造平台型企业并脱颖而出绝非易事。阿里巴巴海外业务已经小有规模，旗下有速卖通、Trendyol等海外电商平台，也有海外批发业务。京东也上线了“京东全球贸”，上线初期为出海工厂和商家提供免佣金、免月租费等优惠服务政策。

拼多多出海业务一直在业界的揣测中保持着热度。平台运营模式预计和目前最大的跨境电商平台SHEIN差不多。但与Sheln不同的是，拼多多并没有只做服装类目，而是做全品类平台，与国内一致。不能否认，拼多多出海的机会是挺广阔的，因为价格永远是核心竞争力。
招商方面，拼多多还沿用了此前吸引中小商家的方式，给出“0元入住、0扣点”的优惠。这个被拼多多寄予了希望的平台预计会在10月前上线。虽然目前拼多多的出海业务还没有明确的章程对外公布，但如今比较明确的是出海难度和风险都在加大。
一方面在跨境供应链上，拼多多尚未提前准备好产业布局，从小小的货舱，到成本高企的航线和海运，无论哪个环节都将面临巨大挑战。稍有不慎，供应链把控不好，都是覆顶的灾难。
另一方面就是出海无法避开的“本土化”问题。拼多多需要与当地用户习惯进行磨合，才能在海外站稳脚跟。国内各行业的企业在出海过程中，没少在“本土化”上栽跟头。
虽然拼多多业绩斐然，但是国内打法嫁接到国外一定会危险重重。便宜是拼多多的产品优势，但发展到后期，“廉价”、“便宜”的标签也会成了品牌化路上另一种阻碍。到时候拼多多是否会因此而水土不服我们还不得而知。
仅就目前相关市场的格局和竞争来说，拼多多的出海之路任重而道远。
结语
对于Q2取得的好成绩，拼多多自身也有着清醒的认识。对手阿里和京东在Q2的表现也依然十分稳健。从长期视角来看，外部战争上，拼多多需要抵御的对手众多，无法专心地下沉市场攻城掠寨；内部战争上，商业的核心永远是为用户创造价值。提升平台品类丰富度、产品品质，甚至完善基础供应链能力，夯实平台价值，每一件都并非易事。
拼多多未来是继续当前的定位，还是转型发展，判断失误的话，也会像当初淘宝一样，将自己的市场和潜在客户拱手送人，培养出新的竞争对手。要守住自身的底盘，也并不一定比进攻简单。大浪淘沙，无论如何，如果拼多多能够冲破束缚，打造自己的品牌护城河，或许能够笑到最后也不一定。如今若想要维持外界的期待，陈磊还需要带领团队找到新的突破口。
1、基于社交网络拼单的创新模式：
拼好货以拼单玩法为切入点，通过微信朋友圈等社交平台邀请好友参团，达到规定人数时拼单就会生效，拼好货从水果品类切入，由于模式新颖，用户与订单量增长迅速。看到拼好货的迅猛发展。
2、平台模式选择：
自营模式需要自采自销，自建物流配送，在商品品类与8KU扩展方面具有明显的发展瓶颈，平台模式则充分利用大规模的商家来迅速完成商品品类与SKU的扩张与仓储物流服务，较自营模式具有明显的效率优势，但也具有更高的难度。
3、技术驱动：
强大的自主技术实力，让拼多多自主开发的技术基础架构将平台和买家与商户形成无缝对接，支持了企业超常规的业务增长速度。
扩展资料
拼多多非常注重培养在大数据分析与机器学习等人工智能领域的技术积累，依托平台海量的基础订单信息以及用户行为数据，有效地设计、管理和运营平台上的服务及解决方案。
例如，买家浏览和查阅特定产品以及类似品类产品所花的时间，能为拼多多平台上的买家生成个性化推荐，其自主技术也最大程度地减少了其对第三方商业软件的依赖，不仅降低了运营成本，还提供了创新和迅速扩大业务规模的灵活性。
好不容易下定决心辞职之后，想去大厂试试。这段时间一直在准备去拼多多的第二次面试。一面是技术面，有一定的难度。按道理来说二面的通过率应该比较高才对，不过最近的二面通过率可能不到50%，一面的通过率一般比较稳定保持在30%以下，所以两面全过的概率大概只有15%左右，可能更低。
那么二面的通过率为什么那么低呢？我想举几个例子就可以说明了。
大概是给你一袋盐，或者给你一件衣服，写出一些测试用例。
大部分人可能会这么想：假如是一袋盐，那么要看看装盐的袋子是不是会漏？
我可能会想，那应该是要漏还是不要漏？很多人可能会对我的想法愣住，完全意识不到我为什么会这么想。
我这么想是因为我有个怪癖，那就是我希望测试用例都是可以执行的。可以执行的意思是，你要告诉我你究竟是希望袋子漏还是不漏。如果你希望袋子是不漏的，那么袋子漏的时候测试用例就是不通过的，反之也成立。如果你告诉我看看袋子漏不漏，那么因为我是很笨的，我不知道如何去执行这个用例，因为我不知道袋子究竟是需要漏呢还是不能漏。
与之类似的，在测试衣服的时候，有的候选人会回答要看衣服的尺码是不是合适。那么我会反问，对于L号，衣服多长是合适，多长又是不合适呢？这是因为合适不合适是没有执行标准的，对于一个身高不高的人——比如1米49家穷人丑的我——来说，L号是不合适的，太长了。而对于身材匀称的其他人来说，L应该是合适的。所以合不合适没法量化，加上又有模棱两可的是不是这样的词语推波助澜，这种用例执行起来是相当困难的。
所以写用例，要想可执行，首先的第一条原则是，不要包含一些似是而非的词语，比如是不是，要不要，有没有之类的。换句话说，就是用例里大概率要么包含是，要么包含不是这样的词。
装盐的袋子不能（不是）漏
衣服的颜色是红的
衣服的材料是80%的棉，20%的涤纶
像这样的是或者不是的句型，我们可以称之为断言。
上面是最基本的用例设计，主要考察的是思维的全面程度，以及设计用例的最基本要求——可以执行，没有歧义。
另外还问了我一些有技术深度的问题。
因为我有性能测试的经验，问了我关于被测系统的系统架构问题，架构图起码大致能画出来。如果你不了解系统的架构，那么测试环境搭建，测试策略的选择都会难以下手，测试的结果也比较难有可信度。
1为什么mysql用主键去查询会很快？
2mysql的主键和数据都是怎么存储的？
3能不能画一下mysql的B+树的大体结构？
4什么是联合索引？
5给你几个真实的例子，概述索引命中的情况
这些问题其实做过mysql性能调优的朋友们应该大体都会，没做过的话可能就是强人锁男了。
让我在现场写一个生成器的例子，并介绍一下生成器的主要应用场景。随便开个网页，指定个元素让我在当场定位。让我解释appium协议与webdriver协议最大的不同点。
诸如此类，在兼顾考察广度的情况下顺便考察深度。
其实不然。
我觉得更重要的是用例设计能力。要么设计的不够全面，要么就是基本没有可执行性。
技术不好的话其实是可以学的，用例设计的不好那么入职以后可能还没等到好好学习就出线上问题了。
写好每一条用例，大概应该是很多测试人厚积薄发的第一步吧。
从0-1做系统的时候，我们要按照什么步骤来做呢？其实很多书和文章中都给出过步骤，但是我们要深刻明白每一个步骤的目的，绝对不仅仅是套模版。一个系统从0-1大致会经历这几个步骤：
一、项目背景
二、商业模式（如果涉及）
三、核心业务流程
四、业务流程
五、涉及到系统
六、涉及到角色
七、涉及到实体
八、涉及到策略
九、系统架构
十、功能清单
十一、规划排期
十二、针对功能细致的流程、功能、原型的设计
一、项目背景
先思考：我们做系统为什么要做项目背景？
1）为了把握方向，别偏了呀
2）理清资源和限制，别超纲
3）思考理清项目的关键点
比如：我们要做一个电商系统，为什么要做电商系统呀？解决什么问题呀？有什么资源呀？有什么限制呀？这个项目如果要成功，那些点是关键点，是必须要要解决的呀？
把整个项目背景捋清楚了，我们做到心里有底。如西游记：我们要去西天取经，为了大唐百姓安康幸福。我们有齐天大圣这个能打的，也有唐僧肉身凡胎，要想把西天的真经取到，就必须解决取经路上的各种各样的妖怪。
二、商业模式
先思考：为什么要做商业模式？
1）比项目背景更细一点的掌握方向，明白我们设计系统的重点。
比如：拼多多，最初的商业模式可能是以廉价的商品去打开下沉市场，让更多对质量和品牌要求不高的人在系统上购买廉价的商品。这样我们就清楚我们在设计系统时的重点放在哪？我们应该减少商品的品牌漏出，突出价格优势，做一些占小便宜的设计等。
三、核心业务流程
先思考：1）为什么要做核心业务流程；2）应该做到什么程度？
明白我们主要是做一件什么事情？其他的工作都是围绕着这个事情做支持和服务的，以这个事情为中心向外延展扩散我们要做的所有的事情，找到一个主的前提。同时也是我们做版本规划的一个依据。
做到什么程度呢？做到可以验证商业模式能不能走得通就可以。
比如：抖音的核心业务流程就是：创造者创造视频-发布-内容消费者观看视频。其他所有的事情都是围绕着这个核心来做。
四、业务流程
先思考：为什么要做业务流程？
1）梳理出我们这个项目要做的所有的事情，定好我们的蓝图；
2）保证我们不会遗漏业务；
3）确定业务流程是正确的，无误的，防止已经开始做了，才发现业务流程错误；
4）为后来我们梳理系统、角色、实体、策略做基础
五、涉及到的系统
先思考：1）为什么要梳理涉及到的系统？2）应该做到什么程度？
1）确定需要的资源，有利于我们后期的工作人员安排
2）梳理整体信息架构
做到什么程度呢？
如果你的项目全部都是新系统，我们只需要罗列出系统以及系统主要承担的责任即可。如果你的项目还设计到原来的老系统，则需要列出我们需要和老系统做什么交互，需要老系统怎么配合？
这里说一个小知识点：如果涉及到的系统不是你负责的，在系统交互的时候，要按照对接第三方的标准去做，思考交互的部分，有没有一些限制？具体的字段，包含字段的限制和格式，是否必填，是整数还是小数。很多时候就是以为是一个公司的没那么认真，上线了就发现各种问题。
六、涉及到角色
先思考：1）为什么要梳理涉及到的角色？2）应该做到什么程度？
1）有助于我们后面按照角色梳理功能
2）分析角色的不同状态，也有助于我们设计系统的时候考虑的更加完善
3）有助于我们设计权限和账户体系
做到什么程度呢？
分析出所有的角色和角色的状态。这一步很多人只是列出来角色和角色承担的主要职责。但是我们列出角色的不同状态也是重要的一个工作。角色的状态分两种，一种是系统状态，比如在职、离职、隐身等。第二种是现实环境状态，角色在使用系统的时候，有没有比较明显的不同的状态。比如呼叫系统的：正常接听、喝水上厕所。
七、涉及到实体
先思考：1）为什么要梳理涉及到的实体？2）应该做到什么程度？
1）梳理实体有助于我们后面做功能梳理
2）有助于我们后面做模块化设计
做到什么程度？
梳理出实体，实体的所有字段，以及实体的状态。
八、涉及到策略
先思考：1）为什么要梳理涉及到的策略？
我们提前把系统中的策略和规则提前写出来，可以在系统研发之前就进入到一个初步判断的阶段。这个策略和规则研发容不容易实现，涉及到的角色和部门是否接受。反正我们闷声干活，到后期研发不可实现，或者系统做出来之后涉及到的角色并不接受，那个时候就难了。
九、系统架构
先思考：1）为什么要画系统架构图？
系统架构，也就是系统蓝图。把我们涉及到的系统，系统之间的关联和系统的主要功能用一张图画出来。有助于我们全面的理解我们的项目。做完这一步，我们脑子中已经有了整体项目的一个框架了，做到了心中有数。有助于我们的版本规划和研发节奏。也能帮助研发做开发的时候做参考，防止研发目前设计的技术机构到后期不适用修改成本过大。
十、功能清单
先思考：1）为什么要做功能清单？
功能清单，按照角色罗列功能清单，把一个角色涉及到的所有功能、每个功能包含的具体的实体，每一个实体的字段都需要罗列清楚，这样有助于我们发现，在所有的角色中那些模块是共同通用的，是可以通过权限配置的。
比如：客服和财务都需要订单模块，只是他们需要看的一些字段和状态不同。或者订单流转的角色可能经常变和不确定，是不是可以做一个订单流转配置模块？系统中有多个审核机制？是不是做一个审核流转机制？或者做添加商品时，目前知道的商品字段10个足以了，但是我们可能马上就要扩品类，那么是不是要做一个商品模版，可以按照商品类别给商品自定义一些字段。
并且把罗列出的功能清单可以给到对应的角色，确定功能是否正确和满足需求。
我们要清楚：在做后台系统的时候，我们虽然是按照角色去梳理功能清单，是因为基于角色梳理，可以方便我们梳理功能，并且不遗漏功能。但是我们的系统设计和研发的时候一定不是基于角色进行，而是基于功能进行，所有的角色都是有若干个功能组合成一个角色。
十一、规划排期
人不可能一口吃下一个大胖子，系统也不可能一次就做到尽善尽美，只能一步一步的走。做版本规划的时候分阶段制定，要清楚每一个阶段的目的是啥，根据阶段的目的和资源制定版本规划。
十二、原型图，效果图梳理业务流程
我们在搞明白需求，用户的痛点，设计的业务逻辑转换为页面，根据页面转换为系统逻辑，每个页面那个是重点，排出优先级，可根据市场部的反应，看用户想看什么，也可以根据同理心来判断，那个页面为优，也可以根据程序实现的难度来决定。
我有很久一段时间没有更新了，哎，说来话长，都是在找工作，好难。（一）、梁宁《新商业：拼多多为什么崛起》笔记
一、四大红利支撑起拼多多
1、淘宝商家外溢：机会和流量（人口红利）
2、团购产品的流变
3、三至六线人群开始上网
4、微信社交流量的崛起
二、拼多多和淘宝、京东有什么不同
1、公司起家基因不同
淘宝卖服装，京东买电器，拼多多卖食品（瓜子零食水果），食品的频次最高，高频打低频，生意要做大，一定要一级火箭，越高频越好。
2、用户画像不同，行为不同，转化小闲用户
第一代电商都是大明用户，第二代电商，包括淘宝、美丽说、蘑菇街都是服务于笨笨用户的导购
腾讯的流量给所有小闲用户，也就是娱乐导向效率很高，拼多多对微信小闲用户的转化
3、开店、购买符合移动场景设计
拼多多开店：发一个商品，送一个店铺，不需要考虑开店，而是说有什么货要卖
三、拼多多 VS 美团
电商：人、货、场，核心就是获客、开店、供货
四、拼多多的过程原罪和未来机会
1、智能商业要素：
由算法驱动，货找人
C2B，用户定义商品
体验的平等
2、拼多多的机会其实是过程机会，过程原罪，最终的终局一定是体验的平等，无处安放的低端供应链和低消人群撑起拼多多。
拼多多上市后，有了时长驱动，会选择什么样的人群构筑企业价值网？如果仍然与假货为伍，有一单赚一单，就无从谈起。
3、三个曲线：
诺基亚，遭遇非连续性，没有突破和通讯运营商构成的价值网
苹果：与互联网服务者一起构成价值网
颠覆式创新：小米，把成熟的技术和能力降低成本，提供给更加广的用户
4、成就你的是你的价值网，谁在依赖你，这才是这件事情的本质。
（二）、拼多多招股书
一、业务
1、定位：“新点子商务平台”，为买家提供物有所值的商品以及有趣互动的购买体验。
2、数据：
2017年，1412亿元人民币交易总额，43亿订单，245亿人，月活6500万人
2018Q1，662亿元人民币交易总额，17亿订单，295亿人，月活103亿人，13484亿元营收，201亿元亏损
3、业务：
团购模式，把网上购物转变为动态的社交体验，浏览探索伤心，相互交流，带来了发现和购物的乐趣和刺激。
2017年，366万亿元人民币的消费品零售总额，753亿移动互联网增长。
二、产业
1、趋势推动中国电子商务产品增长：
2、新电子商务的特点：
三、优势
四、策略
五、挑战
业绩：
2017年营收17441亿元，在线市场服务营收17407亿元（7228亿元成本），商品销售营收340万元（310万元成本），毛利10212亿元
2018年Q1，13846亿元收入(3187亿元成本，高于上一年的5440万元)，在线时长服务营收成本（3187成本），无商品销售收入和成本，毛利润10660亿元，亏损2010亿元
六、股权架构
黄铮，董事长和CEO507%
腾讯，185%
高榕资本，101%
红杉资本，74%
拼多多董事和高管总计占555%
七、拼多多是一家做什么的公司
致力于打造网络虚拟空间和现实世界相融合的新空间，最划算的价钱买到想要的东西，收获快乐。
八、拼多多的价值观
要诚信，并成为值得信任的人
要尽自己的本职，无论别人在做什
隔绝外力，回归初心，专注于做好自己应当做
不赚人便宜，即便我们能够
出现问题，首先求责于己
九、展望未来
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