乐学 京东员工股票期权如何使用
股票期权是上市公司给予企业高级管理人员和技术骨干在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司普通股的权利，通常此价格低于未来市场价格。
股票期权是一种不同于职工股的崭新激励机制，它能有效地把企业高级人才与其自身利益很好地结合起来。
股票期权的行使会增加公司的所有者权益。是由持有者向公司购买未发行在外的流通股，即是直接从公司购买而非从二级市场购买。
举个例子来说，公司承诺员工只要在公司工作5年即可，以10元/股的价格购买公司股份。如果当时市场价格高于10元，此笔交易即是划算的，如果当时市场价格低于10元，员工可以放弃这种所谓的公司福利也没有损失。一般公司愿意以这种激励方式来留下、捆绑员工。而在现实中，公司通常有严格的工作年限等要求。个人认为，这样做有点空手套白狼的赶脚，一旦从公司离职，也就算是默认放弃权利了。即使认认真真履约获得福利，但是公司的未来是不确定的，其实也是赌一种大概率事件。
京东是 *** 性工作时间。 *** 性工作时间是员工根据个人特性设计具有一定 *** 性的日工作时间或周工作时间的方法。工作再设计的一种形式。
旨在使工作时间的安排更好地适应员工个人的需求、工作习惯和偏好。使员工拥有更多的自主权，会对员工产生激励的作用，具有减少员工迟到、降低缺勤率、减少工作时间干私事等优点。但对组织而言增加了管理难度。
工作制适：
首先，该项工作能进行精确的个体工作绩效（质量、数量）的考核；
其次，企业的生产工艺流程和技术规范应能允许该工作实行 *** 性时间；
第三，企业具有较严密的管理规章制度进行保证；
第四，各级企业管理人员，包括基层管理人员具有较高的管理水平，而且支持这一变革措施；
最后，职工对这一制度有足够的认识和理解。
多种形式：
一、核心时间与 *** 性时间结合制——一天的工作时间由核心工作时间(一般为：5-6个小时)和核心工作时间两头的 *** 性工作时间所组成。
二、成果中心制——公司对职工的考核仅仅是其工作成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。
三、紧缩工作时间制——职工可以将一个星期内的工作压缩在两三天内完成，剩余时间由自己处理。
以上内容参考百度百科—— *** 性工作时间
7月13日，京东集团宣布，自2021年7月1日开始到2023年7月1日，用两年时间，将员工平均年薪由14薪逐步涨至16薪，在2021年7月1日之前的基础上直接涨薪两个月。
据悉，此次京东涨薪并非全员实行。
根据公司组织架构，京东的员工分为mpt序列和os序列，其中m是指管理，p是指项目经理，t是指产品和技术，而os是指基层员工，比如分拣员，配送员。
在本次加薪中，mpt序列全覆盖，os序列会对部分地区和部分工种进行加薪。具体方案和内容将由HR委员会讨论出方案另行通知。
加薪是好事，那笔者的问题也就来了，为什么在加薪的同时，就不能善待那些即将被离职的员工呢？
官方的宣传看过了，我们再来听听员工的声音，这篇文章笔者收到两天了，真没打算公开，但今天漫天的宣传，着实让人看着不舒服。
大家好！
我是京东旗下京喜拼拼的一名BD，于2021年5月25日加入京东的大家庭。在此之前，我从事了8年的互联网金融中层管理工作。秉着对社区团购业务的喜爱和对东哥的认可来到了京东做一名普通的BD员工。因7月7日开始人事突然找我们所有BD沟通解散并且仅赔偿大家半个月工资，之前的开团无任何赔偿，我们作为底层员工不得不发声。事情的原委如下：
入职之前我的领导华某跟我们不断强调6月初开城，让我们拼命开发团长以备开城。虽然我加入时间不早，但依然每天从早到晚在城市里奔波只为做好这份事业。为了冲刺团长数，我们华总也在指令里下达了让我们去跟同业联盟买团的指令。团队里每个人也都奔赴着这个城市的使命全力以赴。
然而等待我们的是从原先的6月1日开城延迟到6月5日开城，从6月5日开城延迟到6月中旬开城。从6月中旬开城一直延迟开城。延迟时间带给大家一些焦虑，包括员工和团长们，我们一边平复自己的情绪一边安抚着团长。华某在6月16日一边开会一边告知大家6月开不了城，后面开城时间再定。一边恐吓我们不允许传达任何负面信息，特别是跟团长之间的沟通，我们弱小的业务员只能听从指令。
幸好原先大家的团长依然在每个BD的名下，后期依然客户拿到这笔开团的行销激励。大家情绪也基本都恢复平静，等待公司后期开城的到来。华某告知我们6月的绩效暂时参考当月的开团数以60个为基准占比（50%）+B端客户掌柜宝维护拜访（30%）+考试（20%）的绩效，最高给到大家15倍，7月底发放。这个方案是因为暂时不开城领导申请了给予大家仅6个月的工资方案。当我们再次询问开团超过60个，按照200元/个结算时，领导的回复是：京喜拼拼不是不开城，只是延后开城，这笔钱还是你们的。
再次地安抚我们也就信了，毕竟京东是个大公司，秉着对大老板的信任我们认可了这个方案。接下来6月17号后领导给我们每个人安排了掌柜宝客户让我们维护拜访。任务下达后，我第一时间沟通客户，不管怎么样既然做事必须认真全力达成。6月我本人为京东京喜拼拼开拓团长122个，拜访掌柜宝客户69个，新开发掌柜宝客户2名。月底我也跟领导汇报了任务完成情况，华某也表示满意。
7月初华某再次告知我们开城时间是按照无锡当月开城情况再安排南通的开城工作，安排我们除了按照6月下旬的拜访掌柜宝客户以为也可以到无锡进行业务支援。关于出差补贴华某在与公司交涉。然后等待我们的是7月7日下午两点半，一个自称京喜拼拼人事的员工通知我沟通事情。我一直以为可能公司准备一些人停薪留职（之前华某开会讲过可能）和一些人去无锡的具体安排，但这是一个遣散人的沟通！公司最终给到半个月的工资让我走人。
我听完震惊了！等我恢复平静时，人事告知现在京喜拼拼三四线城市不开城，公司不需要这么多人所以要进行遣散。而就在我去跟人事沟通的前一个小时，华某还在群里称他没有受到遣散人或者有任何变动的通知！人事告知我按照劳动法就补偿我半个月的工资。当我询问6月开城的团长开发200元/个的行销激励时，人事非常肯定地告知我：“没有”！！！
我跟人事现场面对面沟通了半个小时，人事一直让我做出让步拿半个月走人，按照劳动法只有这么多，不行让我去劳动仲裁。这哪里是沟通啊，这就是公司强制我！公司于第二天短信发了解除合同通知书，出于无奈我只能告知公司必须把之前6月21日--7月20日之间的出勤和6月公司承诺的绩效（我的三项考核可以拿到350015）于7月30日准时发出。其他遣散工资和补偿我会通过仲裁来解决。
写这篇长文占用一些公共资源，我只想提出我应得的诉求：
1、公司于7月30日正常发放6月21日--7月20日之间的出勤和6月公司承诺的绩效（我的三项考核可以拿到350015）的工资；
2、公司应该按照南通当地2N的劳动赔偿我3500元的基本工资；
3、公司按照折中50%的团长达成率给到我61个合格团长12200元（这个要求并不高，因当时6月初行销激励是开城后团长一周完成150元的销售额就算合格团长）；
爆料人还告诉笔者，相同处境的员工还有13人，一个bu，13个人面临被裁员，这意味什么？最后也借这几位京东员工的话来结束。
希望公司领导能够重视遣散人员问题，我相信每家企业人才是核心，没有员工的维护怎能做好一家企业，希望京东能有长远眼光。公司的发展不完全是靠压榨员工的所得就可以做好的！
京东客服培训期间是有工资的。在京东客服的招聘岗位中，对于新员工进入培训环节，都会给予培训期工资和相应福利待遇。通常，京东客服的客服工资会按月发放，具体标准和金额会根据员工的薪资等级、绩效考评等情况来评定。在培训期间，新员工需要学习和掌握客服相关的技能和知识，并通过培训考核，达到岗位要求的水平后，才能正式上岗。在此过程中，京东客服会提供相应的工资和福利待遇，以保障员工的基本生活和培训成本。同时，如果新员工在培训期间表现出色，还可以获得额外的奖金或津贴等激励。
需要注意的是，每个企业对于客服培训的标准和细节都有所不同，因此，在入职前建议您详细了解京东客服的招聘和培训政策，以便在求职过程中做出更好的决策。另外，新员工也应该认真学习和积极配合培训，提高自身的职业能力和素质，为日后的工作做好准备。
相信大家对京东这个大品牌的网购商店是非常熟悉的了。在我个人是的印象里，京东是一个送货快、服务态度好、产品质量也是有保证的一个有名企业。那么，偌大的京东，作为一名老板是如何做到这几点的呢？下面就一起来看看关于京东人士对管理京东的一些经验心得的分享吧！
京东团队的管理经验介绍 篇1一、团队组建，重在选人。
京东集团人事管理的八项规定第一项就是能力价值观体系。通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是坚决去除的。在用人上，京东的首要要求是符合自己的核心价值观，能力才是次要考虑范围。
二、管理者要从内部培养。
京东的内部员工，每个人都有机会成为部门主管，同时还强制规定，团队的80%管理者都必须是内部提拔，只允许少量的管理者从市场招聘。这样做的目的，一方面是培养管理层对企业的认可和忠诚度，那一方面从市场少量招聘也可以为企业注入新鲜血液。
京东每年从业界毕业生中招聘大量的管培生，让他们从一毕业就融入京东，从根本上解决了京东团队的人才问题，也将团队的凝聚力上升到一个高度。
三、给予忠诚的员工相应的奖励
京东的团队文化里着重提到感恩。感恩不仅仅是员工对企业，还有企业对员工。员工领了薪资给企业创造了价值，企业给员工相应的薪水和待遇，都是感恩。京东有一套培训体系，意在让员工在京东工作的几年内，个人能力、知识、眼界等都能有一个极大的提高。
深圳十大管理咨询顾问樊小宁老师讲过：“企业管理的核心在于团队管理，业务的开展在于营销，一个优秀的企业，二者要兼顾！”京东做到了，所以它成功了，学习京东的企业管理，取长补短，将帮助自己的企业赢得更好的发展。
京东团队的管理经验介绍 篇2刘强东曾说：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。毕竟，作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。刘强东认为如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
刘强东提出京东人事管理有四大原则，这第一原则，就是能力价值观体系。根据能力的不同将员工进行分类，价值观第一、能力第二。通过能力高低和价值观匹配度将员工分为五类：铁锈、废铁、铁、钢、金子。而铁锈就是能力那些很强价值观却与公司不匹配的人员就会被out，因为铁锈有腐蚀性必须除掉。可以说京东通过自己的原则解决了选择适合自己员工的这一难题，是整个互联网企业中与众不同的一种模式，创造属于刘强东自己独一无二的成功之路。
刘强东先生经过多年的摸索和实践，提出了“倒三角”管理模式，将整个倒三角形分为四个板块，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”是面向用户的，这四部分所对应的关键分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。由此可见刘强东面对管理策划的重点是“团队是基础”。
刘强东的成功不能忽视他独特的人员选择方式和企业管理模式，这些方式准确提高了员工的服务性、企业的专业性、内部经营的协调性。
京东团队的管理经验介绍 篇3最近几年，京东发展势头很猛，在经历连续9年亏损后，2017年终于盈利了，证明了京东模式的前瞻性和优越性。
至今，京东在物流上的效率已经处于领先，但京东仍然在探索线上线下深度整合模式，引入便利店加盟，研发无人机送货。
在可以预见的未来，形势一片大好。在京东取得巨大成功的同时，也有无数人在思考，为什么京东可以成功？
刘强东在《我的经营模式》写到：创业之初，最让我疲于奔命的，实际上是培养团队。这是我花时间最多的事情，也可以说是内部最重要的事情。我的成功，就因为我们团队。那么我们再看看，京东的人才管理到底有什么秘诀？
首先是选人，要管理好人才，要从源头的选拔开始。
京东选人用人标准
1、做得比说得多。刘强东认为，第一说话特别好听、只会夸夸其谈的人不要。第二，脚踏实地做事，是加入京东的基础、
2、从基础做起。从业经历是选拔的重要依据，京东的管理人才必须是从基层做起，不管什么学历。
3、必须有国内企业工作经验。如果只在外企做过的人，在京东可能会有团队融合问题。
4、诚信。这是底线，诚信问题0容忍，只要有人说慌被发现，一律开除。不管是不是高管。
5、有强烈目标感。刘强东要求每个员工都要有“只做第一”的决心和行动。
虽然进入京东，有着苛刻和独特的标准，但京东对员工的关爱却是实实在在的。刘强东希望能帮助员工安家，让员工的孩子、父母，都获得更好的生活，满意度不断提高。
京东的高管很少是空降，大多数都是内部选拔，因此内部的培训就显得尤为重要了。
京东的培训体系，对不同层面的人群有不同的计划
副总裁以上高管：
公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。
总监级别管理者：
与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班；在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90天转身计划；另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
中层及基层管理者：
京东的快速发展对中、基层管理者带来的`挑战是尽快地实现角色转变，和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4—6天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学，学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。
基层配送人员：
为每一个配送员提供完整的培训体系，提供广阔的晋升机会，努力做到60%—70%的管理者由自己培养起来。
刘强东认为，系统、立体的培训，远远不止这些，它更应该包括和贯穿在日常一切工作中，比如出门的时候，站长会叮嘱员工，路上小心，穿上防滑靴，提醒他们带雨衣，并测试配送员，当客户提问的时候，该如何回答。
同时，公司还规定，任何京东人想要获得升职，必须要亲自培养一个可以接替自己的人，否则就会失去晋升机会。
人事管理的八项规定
能力价值观体系。通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。
ABC原则。C的招聘、加薪、开出、辞退、表扬都应该由A和B共同决定。
8150原则。每个高层管理者的直接汇报下属不得低于8个人，基层管理者下属不得低于50个，以确保组织不会臃肿，人效低下。
一拖二原则。任何员工不得引进超过超过2名同事进入京东，以防止拉帮结派形成。
备份原则。每个总监、副总监以上管理者，在一个岗位满2年，必须制定一个被公司认可的继任者，作为备份，否则可以直接免职。
24小时原则。任何管理者接到下属电话、短信、微信，所有请示回报，都必须24小时做出回复。
NO原则。两种情况不能说”NO“，第一是，没有事实和数据能证明别人的需求是不正确的，不能说”NO“，不同部门之间建立评分机制，如果其他部门不配合，需求者可以为其评分。第二、有利于提高用户体验的，任何人不能说”NO“
七上八下原则。当有管理岗位空缺，优先给内部员工干，不许外聘。同时强制规定，80%管理者要内部提拔。
京东就是通过内部所建立人才管理机制、从选人、培育人、激励人多个维度，为员工提供所需要的物质和精神荣誉，在满足需求的同时，也制定了各种苛刻的要求和标准，确保了京东内部的高效运作，避免了潜在的风险，所以才造就今日的成功。
我们很多企业可能没有京东那样的体量，但是京东打造的管理体系，确实值得我们去借鉴和学习。
近年来，许多公司都发生了员工激励问题，其中包括苹果、谷歌、微软、联想、华为、阿里巴巴、京东、百度等知名企业。这些公司都存在着激励问题，其中最严重的是苹果、谷歌和微软，他们的员工激励问题最严重。
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