乐学 请问国外桥式起重机有哪些品牌及厂家？
法兰泰克起重机（德国）
德国STAHL起重机
美国的CM集团（目前是北美最大的工厂起重机械制造商）
日本没有出名的起重机制造商。由于设计规范的落后等原因，日本的桥式起重机制造商的业务局限于日本国内
台湾和韩国的起重机制造商，目前都还不成气候
马尼托瓦克 manitowoccranes
斯堪尼亚公司
汽车轮胎吊等其他吊车我就不列举了，（主要是我不知道，我只知道桥式起重机）。一、“市场化网络组织”取代“管控式科层组织”
科层制组织与时代渐行渐远
科层制组织是科学管理时代的产物，是始于20世纪初期并为企业广为认同的组织管理模式，形式如同金字塔。科层制组织是一种基于集权和分工的管控式协作体系，既要保证分工的高效率，又追求中央集权的管控体系。这种组织模式有着突出的优点，同时，也具有与生俱来的缺点。
科层制组织的优点：
第一，规模效益突出，劳动生产率高；
第二，结构稳定，层次分明；
第三，分工明确，职责清晰；
第四，对外依赖性比较小，决策执行力强；
第五，人才丰富，有大量熟悉这种管理理念的管理者。
这种组织模式尤其适用于品种少、批量大和标准化程度高的产品制造。将这种模式发挥到极致的，典型代表如福特汽车、通用汽车和富士康等。
科层制组织的缺点：
第一，关注纵向专业发展，横向协同机械化；
第二，标准化要求高，个体约束强，不利于个性解放，员工更像螺丝钉，对体力工作者尚且可以接受，但是对于知识工作者来说是一种煎熬；
第三，职责分工上“分内事”与“分外事”之间泾渭分明；
第四，管理层次多，管理成本高，决策周期长，对市场响应速度慢，容易产生“只为上不唯实”的问题，只重视领导想法，对实际情况和实际需求关注不足；
第五，部门间各自为政，跨部门协同困难，在面临多个专业协同配合和灵活应对变化时，显得死板笨拙；
第六，价值评价模糊，价值标准公允性不强。
总结下来，科层制组织刚性有余而 *** 性不足，专业有余而协同不足。
在移动互联时代，科层制组织适用条件和理论基础开始发生动摇，竞争加剧、客户需求升级以及知识工作者逐渐成为主流，企业只有对外部的变化保持高度敏感，并且还要能够有组织、有体系，灵活机动地满足市场需求，才能持续存活下去， 显然，这种看似简单的要求对科层制组织来说，是一道难以跨越的坎，组织的转型升级势在必行。
以轴承制造企业为例，该企业是轴承行业的龙头企业，作为多年体制下的产物，其科层制组织模式的特征明显，中规中矩、按部就班地生产着产品。然而，随着市场的变化，个性化定制和系统解决方案诉求的加剧，从企业的经营模式来看，存在着两种截然不同的模式，一种是围绕标准产品（标品）的经营模式，强调专业化、标准化和规模化，计划性强；另一种是围绕定制产品（非标品），强调快捷化、个性化、定制化，小批量和动态性极强，两种模式同时存在，两种类型的产品都有市场。随着时间的推移，非标品占据的比重越来越大，原有适用于标品的科层制组织模式出现了各种不适应，组织内部负责产销协调部门的工作量和工作内容急剧增加，并且在原有的组织模式下，基于标品的经营模式造成了大量结构性过程，库存居高不下，而且组织机器根本停不下来，处于“饮鸩止渴”的经营状态，企业内部产销失衡现象突出，原有以“计划经济”为主导的科层制组织架构，在“市场经济”面前力不从心，寻求组织变革，进行顶层设计的需求越发紧迫。在这样的情况下，我应邀担任该公司的顾问，然而，在这种“积重难返”的境地来推进组织变革，其中的难度无以言表，只有经历的人才能知道其中的酸甜苦辣。
二、网络化市场组织代表未来的主流方向
在互联网时代，科层制组织模式会向什么样的组织模式演变呢？我想，取而代之的应该是“网络化市场组织”，网络化市场组织具有以下几个适应时代的新特点。
第一，市场导向，以客户价值为核心 ，这种导向必须落实到组织上，而不能停留在口号和思路上，价值和效率是组织永恒的主题，要不创造全新的客户价值，要不就是打造全新的运营效率。
第二，组织方式网络化，资源整合机动灵活，无固定形式，评价标准是唯一的 ，即如何多快好省地创造客户价值。
第三，团队作战，形式多变，资源快速聚散，目的性强，有效性高。
第四，任何组织内部的团队存在都以业绩评价 ，业绩是评价其生存与发展的准绳，没有业绩团队就没有存在的理由。
第五，刚性的职能划分与柔性的组织协同同在，组织边界清晰 ，却接口丰富，相互配合毫无障碍，极少存在毫无价值的管控环节和不必要的“红绿灯”，后台和管理部门所掌握的大量资源会向一线倾斜。
“网络化市场组织”与“管控式科层组织”作为两种不同的资源整合方式，“ 管控式科层组织”关键要点在于：职责、预算、计划、目标、层级和标准等 ；“ 网络化市场组织”关键要点在于：客户、协同、分享、需求、团队、任务、灵活和能力等。 这两种模式的差异源自于以下三大核心原因。
第一，“动力源”不同
“动力源”从内部转向外部，从靠“推力”向靠“拉力”转变，从“行政命令”向“客户主张”转变，权力逐渐从领导层向一线转变，打破决策瓶颈。
面对无限、多变的市场需求，即使再细分的市场，单一的、标准的产品都已经无法满足客户的需求，僵硬的“管控式科层组织”只能加剧结构性过剩的矛盾，而不能从根本上缓解供需关系一体化过程中的结构性矛盾。在有限的组织能力和无限的客户需求之间矛盾日益扩大的互联网时代，创新企业与客户之间的链接方式变得越发重要，“管控式科层组织”显然不能很好地满足这一要求，自娱自乐只能自绝于市场，而 围绕客户需求的“网络化市场组织”以其灵活的组织方式、市场化的协作机制，将逐渐成为未来的主流。
第二，“评价值”不同
“评价值”正在从“领导说了算”转向“客户说了算”， 任何组织、团队和个人，存在的理由有且仅有一个，那就是创造价值，评价的标准就只有创造了多少价值、解决了多少问题、实现了多少改善，而不是生产了多少产品、做了多少事情、编写了多少文件等。
员工的价值评价大体分为两大类，一类是为客户的价值创造做出了多少贡献或者说创造了多少客户价值，另一类是为未来客户价值的创造做出了多少准备，明确了导向，也就明确了管理思路。
第三，“产出物”不同
“产出物”正在从“标准产品”向“非标产品”转变，从“生产导向”向“市场导向”转变，企业的核心功能也在从“销售”向“营销”转变，组织内部功能大调整，销售部门将被市场部门所取代。对工业品来说，市场部门人员的技术含量大大提高，而对快消品来说，市场部人员的产品品牌策划能力要求会更高。企业的产出物也在从低附加值的标准产品逐渐向高附加值的非标产品或系统化解决方案转型。价值产出成为核心，市场的声音会洞穿组织，围绕最终产出的努力将成为所有岗位或部门工作的主旋律。
三、“开放式平台组织”取代“封闭式官僚组织”
对组织行为学有过了解的读者都会知道，官僚组织不是一个充满贬义的词汇，而是指强调纵向管控的组织体系，这种组织体系在特殊时期有着独特的力量，如可以“集中力量办大事”，对官僚体制的威胁至少有这样四个：
第一，快速且无法预料的变化；
第二，规模不断扩大；
第三，现代技术的复杂性；
第四，一种基于合作与理智的权力新概念。
在面对互联网时代动态变化的外部环境时，强调政令统一、整齐划一的封闭的官僚组织模式，正在被日益开放的组织形态所取代。
“封闭”是官僚组织最大的特点，其组织模式主要目的在于遏制风险，而不是寻找机会，组织内部往往是铁板一块，外部资源难以进入，即使进入也难以消化，企业在应对市场需求时主要靠内部资源的自循环。 这种封闭性特征不仅是在组织资源的整合上封闭，在业务经营上往往缺乏冲击力，人员的思维和理念更是具有封闭的特征， 很多优秀的人才在这类组织中经过一段时间的“磨炼”，渐渐失去对市场的感知，擅长处理内部关系，而缺乏对外部的开拓和进取精神。
上下级存在极强的依附和从属关系，忠诚远大于能力，人际关系的处理是员工晋升和加薪等职业生涯关键事项的重要指标，在这类组织里，条条框框规定较多，经营策略的“规定动作”远多于“自选动作”，员工价值评价“定性指标”远多于“定量指标”，业务能力的强弱体现的难度较大，这在很大程度上也压抑了创新的火种。
这种组织对于创新性人才和崇尚自由平等的知识型工作者来说，是一座无形的“牢笼”，是对其人性的压抑和束缚 ，但是对于习惯于按部就班，擅长人际关系处理的人来说却是难得的“天堂”，我们不能厚此薄彼，不能因为强调创新就忽视了规则的重要性，也不能因为强调自由平等就轻视了人际关系的价值。但是， 作为一名企业经营管理者来说，人际关系要有度，但是创新无止境， 因此，在创新的探索上，企业必须在组织机制上予以保障。从这个角度来看，平台型组织具有得天独厚的优势。
能将平台型组织的优势体现出来的，最佳的案例无疑是青岛海尔。海尔组织形成三级经营体，分别为一线经营体、平台经营体和战略经营体。
一线经营体主要包括研发、生产和市场等三类经营体，这类经营体直接面向市场，端到端创造用户需求和价值，分类是按照端到端的全流程来进行的，在每一大类经营体下又会分成若干个小的经营体，这些经营体独立核算，充分激发出一线经营体的创新创业激情。平台经营体主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等平台型经营体，这类经营体划分的依据是其管理职能，在海尔内部称为FU平台，每一个主要职能模块被细分为不同的经营体。
平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台和专业化服务平台。
战略经营体主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者，其使命是创造全球用户资源，实现第一竞争力目标。其主要职责是对内负责协同、经营和发展经营体，对外发现新的战略机会，主要负责制定战略方向，解决内部协同问题和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一线经营体和平台经营体达成目标。
海尔特别强调要将各级经营体之间的连线打通，即“纵横打通”。 纵向打通指的是把二、三级经营体链接起来，三级经营体要融入二级经营体，二级经营体要融入一级经营体；横向打通则是把员工和顾客链接起来，一级经营体需要扎根于顾客的土壤中。结合海尔的HOPE平台和COSMO平台，最终将海尔建设成为顾客交互平台、内部创客平台和整合全球资源平台为一体的开放性平台组织。
与海尔类似的经典案例，当属GE。GE公司是美国通用电气公司的简称，由爱迪生创建于1878年。GE公司2013年的运营额为1468亿美元，净利润超过136亿美元，资产达6853亿美元，员工人数有30万左右，在世界财富500强中排名第24名。
GE公司的业务和办公地点遍及世界各地100多个国家，业务范围包含塑胶、医用系统、发动机、交通、电力、照明、信息服务和金融服务等许多领域。它是世界上最大的制造公司之一，营业额和市值在制造业均为世界第一，公司资产于1981年相比增加了274倍。
1981年，GE第8任总裁兼董事长杰克·韦尔奇走马上任时，公司的总资产250亿美元，年利润15亿美元，GE似乎是一家令人羡慕、财务健康、运转正常的公司。然而在杰克·韦尔奇看来却存在很多问题，其中最为严重的是人员机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低，僵化的官僚气息更令他头痛。官僚作风吞噬了组织对变化的嗅觉，它让“GE穿上水泥鞋与对手竞争赛跑”。
杰克·韦尔奇从上任起，就一直致力于打破这种官僚机制，将GE改造成一个真正的无边界组织。 具体措施是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；融合国内业务和国外业务；把外部围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部门；推倒那些不易看见的种族和性别樊篱；把团队的位置放到个人前面， 实现“工作外露”（WORK-OUT）计划，倡导群策群力、团队精神等。 最终，将GE与其他世界性的大公司区别开来。
组织模式开启“平台+”模式，平台作为支撑、服务与核心运营管理职能的单元，支撑价值创造单元的效率最大化。 平台不仅具有对内资源激活的功能，也具备强大的对外资源整合的能力。很多人谈及平台，都会提及海尔、阿里等企业的组织模式，但是，平台和平台之间差异往往是巨大的，即使在同一个领域，由于商业模式的不同，对平台的认识和理解也是不同的。这里重点讲一下，在B2B电商市场上，存在几种典型的平台型组织，如阿里零售通、京东掌柜宝、中商惠民等。其中，阿里零售通采用类似于阿里巴巴的模式，自己搭台，别人唱戏，轻资产的运营模式，为厂家和小终端之间建立起来的交易平台，尽管其重金打造菜鸟网络，不过是为交易平台提供服务而已；京东的掌柜宝，与京东商城的模式类似，采用自营的物流体系和仓储管理体系，商品直采自营，属于典型的重资产运作模式；中商惠民，目标客户为城市社区超市，专注城市社区便利店，通过强大的配送能力，为城市社区便利店提供配送服务。可以看出，即使在同一个领域，不同的定位和商业模式，对于平台的定义是存在巨大区别的。
四、“聚合型有机组织”取代“离散型机械组织”
“离散型机械组织”的概念形成于为某医药企业做管理咨询的过程中，该公司是一家上市公司，上市以后随着企业的资金充盈，企业在战略上更为大胆，不断进行着纵向并购，先后收购了多家上游供应商企业（医疗设备、包材等），然而，在对该企业进行战略分析时，发现该公司所下辖的多家子公司各自为政，相互之间缺乏有效的衔接和联动，分公司之间平行并列，甚至于在资源上相互争夺， 整体公司并没有围绕某一个核心形成有效的系统，这无疑是对资源的极大浪费，并没有实现其并购的初衷。
这样的组织应该怎么调整呢？ 我想一定是要走向聚合型有机组织，可谓资源整合容易聚合难。 当我们放眼整个企业，尤其是集团型企业，不但要是有机性的，更要是聚合型有机组织，这种提法，我想更能适合这个时代。
这种思想放到企业中， 我们可以将其理解为组织运营效能，无独有偶 ，我在给某中型卡车制造企业做咨询服务的过程，进行标杆研究时，也再一次验证了组织运营能力的重要性。在欧美重卡企业中，能够在剧烈的行业周期波动中连续保持70多年盈利的企业只有两家：帕卡和斯堪尼亚。进一步分析，我们发现，这两家企业采用的是完全不同的战略，帕卡的业务战略：业务专业与高效管理的低成本战略。以“轻资产”模式整合产业链资源，实现“快周转”，确保其在卡车业务上一直维持在12%～14%的毛利率水平。而斯堪尼亚采用的业务战略截然不同，其业务战略：高度协同的纵向一体化战略，通过产业链的一体化协同效应和差异化的产品使其在主流重卡企业中拥有最高的毛利率水平。通过对比发现，帕卡和斯堪尼亚虽然采用完全不同的成功路径，但是两家企业具备相同的特点，那就是高效协同的内部运营。显然，打铁还需自身硬， 如果我们企业内部都难以高效运营，又谈何资源整合，谈何组织效能呢？厂家侧重不同，市场定位也不一样。你自己的需求也不一样，不好回答，大概说一下吧
高端要性能买复合陶瓷配方的美国雷贝斯托，石墨配方的耐磨士，中端要便宜就买半金属低金属NAO配方的博世、菲罗多、TRW，低端要特别便宜就买国产半金属信义。国产什么卡卡铂，佐佐木，金麒麟这些牌子的普通陶瓷配方的不推荐因为摩擦系数太低太硬伤盘国外根本就没有，国内基本也快完被淘汰了，价格却并不便宜。
总的来说国外品牌一分价钱一分货吧，从摩擦材料，到背板固定技术，再到消音片工艺，技术差异挺大，价格差异也比较大，市场定位基本和成本和技术是成正比的。国产的品牌爱炒陶瓷概念，一般糊弄小白车主，我当年就被忽悠过一套片废一套盘上周，网络上突然出现一组北汽重卡的产品照片，引发了市场各方的高度关注。对于这一即将进入重卡行业的全新品牌，可能大家会有很多疑问：北汽重卡是谁？它的技术究竟来自哪里？市场竞争优势又是什么？为此，商车邦根据手头掌握的信息进行深入解析，希望能为大家找到上述问题的答案。
第一，企业与品牌名称。“北汽重卡”是北汽重型汽车有限公司简称，由北京汽车集团有限公司和常高新集团有限公司共同投资组建，研发和生产基地位于江苏省常州市国家高新技术产业园内，是北汽集团在华东地区战略布局的重要商用车生产基地，占地面积约1000亩，总投资超过30亿元，规划标准年产销10万辆商用车。从公开的产品可以看到，其前脸Logo上的“北京”二字表明，北汽重卡的产品品牌将会采用“北京”牌。
第二，它的技术来源。北汽集团是中国汽车行业的骨干企业，旗下拥有北京汽车、北汽越野车、昌河汽车、北汽新能源、北汽福田、北京现代、北京奔驰等知名企业与研发机构，位列2020年《财富》世界500强第134位。北汽重卡借助北汽集团内的技术优势和人才优势，组建了一流的研发团队，其设计理念在起步时就与世界最新理念同步，更容易搭建平台化和模块化的产品架构，通过链合创新实现整车技术的飞跃。
第三，它的市场竞争优势。中国重卡行业已经形成了前五名企业市场占有率85%以上的竞争格局，北汽重卡虽然短期内很难撼动这一市场格局，但它至少会成为一条鲶鱼，让重卡行业重新“动”起来。根据其最新发布的宣传片发现，北汽重卡同时推出了牵引车、载货车、工程车等多种产品，后续预计还会拓展到纯电动、混合动力、氢燃料等新能源领域，从产品架构上实现了全覆盖，也意味着会全面参与重卡市场的竞争。
在商业模式创新方面，北汽重卡已经有所动作。2022年5月，京东物流与北汽重卡正式达成战略合作，双方将通过整合供应链物流资源，优化商用车售后配件供应网络的布局，使库存更加前置，最大程度匹配经销商的需求，进行灵活仓网布局并实现动态调整。据悉，此次合作共计规划10个售后备件仓，提供配件区域库的代运营及配件物流运输业务。北汽重卡的售后配件仓配体系将在数字化、智能化领域取得革新性的发展，极大地增强品牌竞争力。由此可见，通过引入战略合作伙伴，北汽重卡将在销售、售后服务等方面进行商业模式创新，从而可以轻装上阵，更加聚焦产品研发、制造、质量控制等，来实现快速的市场突破。
产品的技术和成本优势。据悉，北汽重卡在动力链方面首选“康明斯+采埃孚变速箱”，这条动力链在中国已经拥有几十万辆的市场保有量，按照平均每台车行驶里程120万公里计算，则有上千亿公里行驶里程，已经得到了市场的充分验证，因此在技术上可以让客户充分放心。从此次网络上发布的产品可以看出，在整车总布置、空气动力学等方面，北汽重卡的研发团队是在对标全球最先进的重卡车型，并在设计上进行了学习和借鉴。需要说明一点：对标不等于抄袭，而是一种快速提升技术的科学方法。仔细观察北汽重卡整车照片可以发现：其车身A柱两侧去掉了角板，车门上采用“内凹”设计，形成导流风道，防止前轮胎甩出的泥水覆盖到车门把手，这是借鉴了斯堪尼亚重卡的设计；车门下方的腰线槽，可以有效降低风阻，这是借鉴了奔驰ACTROS重卡的设计。重卡技术的发展就是要融汇贯通，北汽重卡作为后发者，希望通过融百家之长，在整车的空气动力学、 *** 稳平顺、可靠耐久性等方面超越竞争对手。
在成本控制方面，一款重卡的动力链大致占整车成本的35%左右，而康明斯和采埃孚变速箱在中国的合资伙伴均为北汽集团下属企业，根据市场惯例，大集团下属的企业之间相互合作必然会有采购成本优势。由于重卡行业是个资金密集型产业，通常都会“承兑”供应商的货款，少则3个月，多则半年。“羊毛出在羊身上”，承兑的资金使用成本也会加入到货款当中。作为新入行的企业，北汽重卡没有这么多历史包袱，只要通过商业模式创新、数字化精准生产，就能够实现“去库存”和及时付款，预计整车成本可以降低3%-5%，其终端售价将更具市场竞争力。
在制造和质量控制方面，北汽重卡同样具备了“后发优势”。据相关信息显示，北汽重卡已经高起点、高标准建设了非常先进的重卡生产线，其中多个工序实现了自动化，从而保障了北汽重卡的高质量和高品质。
如果说北汽重卡有什么不足，那就是品牌。“北京”牌对年轻一代来说还相对陌生，但是对于他们的父辈一代却是激情燃烧岁月的见证。北京牌吉普车，承载了一代人艰苦奋斗的历程，北京牌130轻卡，见证了改革开放后人们发家致富的创业史。品牌的价值就在于历史的传承，正是基于自身的品牌历史，悬挂“北京”车标的北汽重卡三大车系分别采用了“复兴”、“追梦”与“奋斗”的名字，相比长期以来重卡命名的“欧化”“西方化”方式，北汽重卡的命名展示了中国自主品牌的自信。
最后，期待北汽重卡能成为真正的后起之秀，成为最有实力的挑战者，为中国重卡行业的发展注入新鲜血液。百度知道
本田crv2019款（两驱风尚版)刹车片去京东购买，或者去4S店更换。
刹车片一般由钢板、粘接隔热层和摩擦块构成，在汽车的刹车系统中是最关键的安全零件，所有刹车效果的好坏都是刹车片起决定性作用，所以说好的刹车片是人和汽车的保护神。作为汽车重要的零部件，刹车片哪个品牌好呢？
一、德国—博世
安全、经济实用
博世安全型刹车片符合TS16949 和 GB5763质量标准，提供安全有效制动，适合中低档车型。
采用低金属和陶瓷材料，环保经济，高度舒适，低噪音和磨屑少。
基本国产车与进口车都有装配博世的制动系统，名气毋庸置疑，不过近年来国内代工也很多，性价比与许多国产品牌比起来不高。另外，还要看装在什么车款上使用，有些博世高端的系列，一般车是不需要选购的。
优点：
1、高性价比
2、先进的大颗粒配方
3、摩擦系数高，而且稳定，即使在高速或紧急制动时也确保您的刹车安全
4、低噪音
5、踩踏舒适，回应灵敏
6、磨屑少，清洁干净
7、无石棉半金属配方，健康环保
8、符合TS16949标准
二、德国—泰明顿
泰明顿摩擦材料集团是欧洲第一、全球领先的摩擦材料专业厂商，总部位于德国勒沃库森市，在全球10个国家设有15个生产工厂。
泰明顿集团原厂配套的客户包括奔驰、宝马、大众、奥迪、通用、福特及丰田等著名车厂，集团在售后市场采用TEXTAR，MINTEX，以满足全球不同地域市场的需求。
泰明顿是所有主要汽车和制动器制造商的合作伙伴，包括汽车制造商奥迪、Ashton Martin、宝马、戴姆勒－克莱斯勒、法拉利、菲亚特、福特、通用汽车、本田、Jaguar、马自达、保时捷、PSA标致雪铁龙、雷诺/尼桑、铃木、丰田/雷克萨斯和大众。在商用车领域中， 泰明顿还为BPW、DAF/利兰、戴姆勒-克莱斯勒、依维柯、MAN、尼奥普兰、RVI、斯堪尼亚、沃尔沃汽车和大众提供配套产品。公司在欧洲、美洲和亚洲大陆开设了15家生产厂，确保为所有主要制动器和汽车制造商就近提供服务。
三、意大利—布雷博
Brembo（布雷博）公司是一家来自意大利从事高性能制动器系统和部件的工程设计、开发和制造的厂商。
它卓越市场表现的开始得益于它在赛车运动中界的优良传统。1975年，法拉利开始在它的Fl赛车上装备Brembo的制动系统，而从那时开始其他的一些大名鼎鼎的运动车辆品牌——阿斯顿·马丁、雪佛兰、玛莎拉蒂和保时捷——都开始在它们的跑车上装备Brembo制动系统。
四、美国—菲罗多
菲罗多最早创立于英国，1897年制造出世界第一个刹车片，后被美国辉门集团收购，主要为奥迪，奔驰，宝马、劳斯莱斯、雪铁龙、马自达、现代、保时捷、本田、沃尔沃、大众等提供配套。
五、美国—优锐
优锐是属于霍尼韦尔摩擦材料有限公司旗下的刹车片品牌，主要在德国生产，为奔驰、宝马、大众、本田等品牌提供配套产品，目前国内的主机配套客户有本田、铃木、三菱、雪铁龙、依维柯、戴姆勒-克莱斯勒和日产汽车等。
六、美国—天合
天合是重庆产，属于美资，刹车片的摩擦系数相对比较低材质较软，对刹车盘磨损不大，整体品牌还不错，为大众做配套。
天合是全球领先的汽车安全系统供应商，世界十大汽车零部件供应商之一。主要汽车产品有转向和悬挂系统、商业转向系统、充气抑制系统、方向盘系统、安全带系统、电子安全装置、无线电产品、电子保安装置、发动机部件、强化紧固件及部件、车身控制系统等。
七、美国—德科
AC德科是全球最大的汽车零部件供应商，是美国通用汽车旗下的子公司，成立迄今有80多年历史，主要提供性能卓越的刹车片、制动蹄片，以及刹车盘、刹车鼓。
美国通用汽车旗下的独立售后市场业务品牌，是全球最大的汽车零部件供应商，致力于为全球车主提供高品质汽车配件，不仅服务于通用汽车旗下各个汽车品牌，还服务于全球其他主流汽车品牌，主要提供性能卓越的刹车片、制动蹄片，以及刹车盘、刹车鼓。
八、中国—金麒麟
山东金麒麟股份有限公司是国家重点高新技术企业，在中国是同行业中研发能力最强、科技领先的汽车零部件出口企业，其主导产品汽车刹车片有3100多个型号，适用于几乎全部的轿车、部分商用车，1000多个品种的产品获得欧盟E-MARK认证。
九、中国—信义
信义自1987年成立以来一直致力于研制生产经济安全的刹车片，二十年来，信义刹车片卓越的安全品质得到了市场的检验，出色的性价比也让它成为国产刹车片里知名度最高的品牌之一。
信义集团是一家以刹车片、刹车盘和制动器总成为主导产品的国家级重点高新技术企业、国家汽车零部件出口基地企业、中国汽车零部件百强企业。目前，年产刹车片3000万套、制动器640万支、刹车盘500万件。
十、日本—阿基波罗
日本最有名的刹车片配套厂家，英文缩写AK。阿基波罗刹车片产品被用于车辆的所有类型，包括乘用车、摩托车等各方面的商业车辆和汽动车，在丰田，本田，尼桑，三菱，英菲尼迪，雷克萨斯上都可以看到。
阿基波罗刹车片在日本机动车市场占有率达40%以上，具有较高的可信赖度和知名度。做为日本顶级的刹车片制造厂家。
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