乐学 就业人口与劳动成本的关系
关键词：劳动力成本;劳动密集型企业;人力资源管理
近几年，劳动密集型企业招聘面临着越来越大的压力，特别是珠三角地区，人口红利逐年减少，员工要求工资越来越高，人力资源管理者不得不认真思考分析，找出突破点，解决人工成本与员工需求的矛盾。
一、现状分析
主要从外部环境和内部因素进行分析，研究劳动密集型企业面临的困难。
（一）外部环境分析
1就业人口数量下降
国家统计局公布数据显示，2018年末全国就业人员77586万人，出现1961年以来的首次下降;2018年末全国劳动年龄人口（16至59周岁）从2013年末的100582万人降低为89729万人，5年间持续减少了1亿多人。就业人口与劳动年龄人口双下降，意味着市场供给的劳动力减少，劳动力成本会继续快速提升。这对于劳动密集型企业来说，必将面临着很大的成本压力;也对这类型企业的人力资源管理提出了更高的要求。
2新一代人就业观的变化
90后、00后新一代人的就业观是“既要钱更要闲”，他们的家庭生活条件即使不是非常优裕也是衣食无忧，他们不再把工作放在第一位，比较追求个人的休闲和感受。就业难与招工难矛盾体并存，有活没人干，有人没活干。如何激发新一代人的就业积极性及工作主观性也是企业人力资源管理中比较头痛的事情。
（二）企业内部分析
1结构性缺员
结构性缺员现象反映的是企业人力资源素质结构及人力资源的供给未能适应企业发展对人力资源的总体需求，是人力资源供需状况不平衡问题的外在表现。很多企业在发展过程中，会出现用工人数够，但老感觉不够人用，或者找不到能用的人;部分岗位工作量不饱和，而岗位职责及人员配备则长年保持不变的现象;此外“老弱病残”人员的劳动能力不断下降，需要照顾安置人数逐步增多;生产一线人员配置不足，而管理及生产辅助人员冗员问题突出，很大程度上影响了工作效率，同样造成结构性超缺员的状况。
2科技创新不足
邓小平同志提出了科学技术是第一生产力的理论，这理论一样适用于劳动密集型企业。但较多企业受到人才是第一生产力的传统思想禁锢，对科技的重视程度不够。觉得只要有人就能创造产品，就能创造利润。而且，简单的技术使用较容易被人接受，但大的技术革新需要很大的勇气，还需要时间被接受。科技创新一般需要投入较大额的资金，很多企业受限于资金不足或者个人观念跟不上，不愿意投入大量资金进行科技创新，导致仍然源用传统的“人管人”的管理模式。即使部分企业愿意前期投入资金进行科技创新，但科学技术创新不足，科技应用不足等因素的影响，也大大制约了科技的发展与更新，从而导致人力资源出现紧张的局面。
3素质良莠不齐
虽然说伸出手五个手指头不一样长，员工素质参差不齐也是正常现象。但是如果企业的员工墨守成规，素质达不到企业发展的需要，对企业来说将是致命的影响。新中老员工素质良莠不齐，新员工有理论知识，但没有工作经验;老员工具有丰富的工作经验，但不会智能化 *** 作;新员工不愿吃苦，老员工跟不上步伐，企业员工将处于“青黄不接”时代。高素质人才不足，员工效率不高;或者新业务找不到相应素质的人员等等的员工素质问题，都是摆在人力资源管理中的一个个难题。
二、问题成因
（一）缺乏管理
管理缺乏，是造成结构性缺员的主要内在原因。主要体现下：
1企业开展员工招聘前未能充分了解岗位需求，招聘时招聘官主观意愿较强，未能充分分析员工素质是否与岗位需求相符合。特别是关系户的安置，不管是否符合要求或者是否有岗位空缺就先招聘进企业再说。招聘人员的综合素质未达到岗位需求或者未达到企业所要求的素质水平。
2员工使用管理不到位，人员调配随意性较大，缺乏计划性和严谨性。出现岗位空缺时，未能充分分析岗位需求、现有员工综合素质水平与专长情况、员工考核情况等，就直接进行人员调配。调配后，员工发现新岗位与自身专长、综合素质水平不符，不能适应新岗位要求，或者觉得新岗位屈才，未能有效发挥自身作用，从而产生懈怠或者离职意向。
3部分企业在设置机构及岗位时不科学，未能根据实际需要设立相关机构与岗位。未能根据岗位的具体工作任务与要求，合理制定各岗位的职位说明书。当出现人员安排时，往往不是分析该人员的实际情况与岗位需要的匹配程度，而是因人设岗，导致冗员逐渐增多。
4未能制定相应的退出机制，企业未能制度“能上能下”的管理机制，员工只上不下，只进不出，导致“老弱病残”人员长期在岗不工作，产生负面影响。
（二）投入不足
每次变革都需要管理者的勇气与毅力，更需要金钱的支撑。部分企业管理层人员创新意识不够，未有能效认识到科技变革带来的影响有多大，重视不够，犹豫不决，从而体现在资金投入上缩手缩脚，未能全力以赴，制约了科技的发展与更新，影响科技变革的效果，也影响了企业的发展。也有部分企业想进行科技变革，但由于自身资金受限，未能有效进行科技变革或者全面科技变革，也影响了科技变革的效果。
（三）不重视培训
虽然近几年越来越多企业重视员工培训，更把培训看作是企业在竞争中取得胜利的法宝，但并非所有员工与企业一样的愿景，他们的学习主动性不高，甚至觉得培训是一种负担。
1企业没有一套完整的培训体系和培训制度。培训安排较随意且临时性，培训内容也并非岗位或员工实际所需，员工参加培训只是为了完成工作任务，而非真正达到提高员工素质的目标。
2企业没有设立相应的培训监管与评价体系。每次培训结束后，没有对培训结果进行跟踪评估，会导致部分培训管理者为了完成任务而组织培训，员工为了完成工作而参加培训，学习主动性较差，影响了培训质量与效果。
3企业未将员工的考核与晋升与培训相结合。员工是否参与培训与员工的考核、晋升没有挂钩，导致员工不愿意花时间在培训上，或者只挑选自己想学习且有时间参加的内容参加培训。
三、企业突围之三渠道
企业既要解决实际用工需求，又要控制人工成本，只能通过提高劳动生产率或者进行科技变革，但劳动生产率达到一定水平后难于再提升，科技变革更非是一件易事，我们又将如何突破？
（一）动态管理，解决结构性缺员问题
企业应建立人员调剂配备动态管理制度，盘活人力资源，既要注重新岗位新增工作量及人员配备情况，又要时常回顾旧岗位工作量是否不饱和;克服求稳怕事等靠要等老好人情绪，避免人员配备长年不变，单位内部岗位结构性超缺员情况并存，人力资源调整缺乏针对性和有效性。
1通过定期梳理、不定期调整机制，将工作量不饱满、班制不合理的冗余人员，按照生产布局整合或调整工作量，从根本上解决区域性超缺员问题。机构设置合理，减少冗长的中间环节;岗位职责合理，每个岗位的工作量适度，既无交叉重复部分，也无遗漏的职责，以便员工能遵守岗位职责发挥才能;人员配备合理，正所谓将合适的人放在合适的位置，才能更好地发挥人才作用。通过“三合理” *** 作，解决企业结构性缺员问题。
2定期对“老弱病残”及特殊人员进行梳理分析，通过建立岗位胜任模型与退出管理制度，规范特殊人员管理。避免“有些事没人干，有些活活没人干”的现象。也避免给正在努力的员工负面影响，打击他们的工作积极性。
3建立员工轮岗工作机制，探索不同岗位员工的成长规律，将企业需求与员工个人晋升发展相结合，使员工在个人发展的不同阶段都得到不同的培养与锻炼，激发员工的潜能。
4通过内部分配机制，推行与岗位、能力、业绩为导向的绩效分配制度，发挥经济杠杆作用，真正让员工收入与实际工作量挂钩，激发每一位员工主观能动性，从根本上解决结构性缺员而导致人员不足问题。
5动态管理还包括领导层岗位职责及人员的梳理。虽然目前暂无相关数据证明领导层人员最佳比例是多少，但“瘦上强下”是真理，毕竟企业的利润是基层员工一件一件创造出来。若“上强下弱”或者“上下同宽”，指挥官比士兵还多，这仗就难打赢。领导层与基层员工的比例合格也能在一定程度上解决人员不足问题。
（二）科技变革，走出不断扩招员工困境
科技在变革中推动着岗位、行业和社会的进步。为了提高京东服务与管理竞争力，刘强东宣布：未来京东员工数量减半，每天只需工作2-3小时，将全面实现“无人公司”，用AI技术颠覆传统管理与服务方式。中国石化也逐步推出自助充值、自助开卡、自助圈存、自助打印发票、自助付款（加油闪付）等方便顾客的智能 *** 作，以后还推行无人便利店、全自助加油等运用智能化手段提高劳效，减少人工成本。
随着互联网行业的飞速发展，互联网行业用数据技术为现代商业注入了新的活力，大数据技术的运用对传统人力资源行业也正产生积极的作用。科技变革包括生产环节的变革，也包括管理环节的变革，用科技提升效率，用数据作为参考，用算法实现精准匹配，这些原本需要人工完成且无法保证质量的烦琐环节都可以交给技术解决，人就有更多的精力和时间投入到更有价值的工作中。
生产环节的科技变革可能会需要较多资金投入，如京东公司拟实现的“无人公司”、中国石化推出的各项自助政策，这些可能需要企业投入资金购买设备、投入资金培养市场。但这些措施真正被应用后则有效地解放了员工，能有效地减少人工成本。
管理环节的科技变革有时候不需要大量资金投入，一个小措施都能提高生产劳效。例如做一份表格，懂得如何运用公式或宏的员工，可能半小时就能完成数据分析;但手工分析则可能需要一天、两天时间完成。这些都是利用智能化应用的体现，也是提高员工劳效的渠道之一。
因此，运用科技和数据提升行业的效能，用科技+管理解决低价值的重复劳动是企业即将全新的、唯一的出路，科技的最重要的功能是赋能增值，节能减负，解放人力。
京东的校招生分专科和本科。现在专科就是新锐之星,本科未来之星也就是TFS,其实质都是京东为了培养基中层一线管理人员而设立的。
京东是中国的综合网络零售商，是中国电子商务领域受消费者欢迎和具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。
京东在2012年的中国自营B2C市场占据49%的份额，凭借全供应链继续扩大在中国电子商务市场的优势。
京东已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过360座城市建立核心城市配送站。2012年8月14日，京东与苏宁开打＂史上最惨烈价格战＂。2013年3月30日19点整正式切换了域名，并且更换新的logo。
发展理念
京东的发展首先得益于组织中“人”的发展，是因为人的发展带动了京东的企业发展，“人”是京东发展的核心助推器。京东相信，人的潜能是无限的，人是京东最基本的源动力，对人的深入关怀和挖掘，就是对京东发展战略的彻底实践。
同时，京东坚信，创新是京东发展的不二法则，而唯有人能够推动发展创新，唯有京东人不断追求发展、创新方能为消费者持续创造价值。
京东未来之星真实情况并不像宣传的那么好。未来之星是京东培养校招生人才的重要项目，这些萌新们通过轮岗、导师带领、培训、定岗等有效的进阶培养，佼佼者将成为中层管理者。京东未来之星工资待遇，在职朋职业圈上已有3位圈友现身分享：未来之星平均工资为10092元/月（截止2019年），其中100%的工资收入位于区间9000-12000元/月。选择京东零售未来之星的原因是这是京东零售客户体验与服务部战略性储备人才项目，提供管理通道及专业通道两条发展路径，涵盖精心定制的培养计划。根据查询相关公开信息显示，京东零售未来之星是京东零售客户体验与服务部战略性储备人才项目，以培养高度契合京东核心价值观、具备京东‘范’、深耕零售服务及体验洞察提升的精英管理者、专业骨干人才为目的，面向追求管理成就与专业价值的应届毕业生的长期发展项目。提供管理通道及专业通道两条发展路径，涵盖精心定制的培养计划。京东未来之星的上班制度非常灵活，每个员工都可以根据自身的情况，灵活安排自己的工作时间。一般来说，每个员工每周要上班5天，但是可以根据自身的实际情况，灵活安排自己的工作时间，比如可以把一周的工作时间分成几段，每段时间都可以安排在不同的时间段，以便能够更好地满足员工的个人需求。另外，京东未来之星还提供了充足的休息时间，每个员工每周可以有2天的休息时间，以便能够更好地放松自己的身心，更好地工作。京东未来之星真实情况并不像宣传的那么好。要不要选择京东物流的新锐之星！我个人的看法是，如果你是物流专业，想在物流方面发展，你可以选择这个，还是挺不错的，队伍毕业生来说，但是做物流，辛苦也是肯定的。如果你像我一样不是物流专业，我只能说我不推荐！还有一个重要的点如果你是想试一试的话，你可以选择4月份入职，因为四月入职是以实习的身份，因为你还没有毕业证学位证，所以不会交五险一金，到时候如果觉得不好可以选择离职，这样也可以保留应届生身份。
未来之星是京东培养校招生人才的重要项目，这些萌新们通过轮岗、导师带领、培训、定岗等有效的进阶培养，佼佼者将成为中层管理者。这样比较不太合适。首先从体量上来讲，京东有电商，物流，金融三大板块；但阿里已经有众多领域投资的多元化集团，而且整个资本量级要更大。
如果题目是京东和阿里电商领域的比较的话，个人觉得京东在这个领域更有发展前景：
1，京东的自建物流是阿里很难逾越的竞争壁垒，而且物流与仓储是重型资产，虽然资产配置的灵活较低，但其稳定性非互联网服务一般容易缩水，而且建立在产供销基础上的自营物流会不断提高效率和降低配送成本，京东物流是减少搬运次数，让物品从厂家直接到它该出现的地方，这是最厉害的点。而阿里的菜鸟联盟是个信息服务提供者，虽说有四通一达，有统一的大数据应用，但目前为止，除了部分服务质量提升，没有看到更实际的应用，因为它与各物流公司存在利益的博弈，是个不靠谱的联盟。
2，京东主营方式是自营，好处是很大的产品经销商，产品从品牌商到用户，只经历这一个环节，消费市场，越少产品流通，越大的供货量，其成本会越低。未来京东要搭建品牌营销平台，让品牌直接面对消费者，更是能够提高品牌对产品质量和服务质量的把握，同时自然淘汰假冒伪劣产品。随着消费者消费能力提升，天猫和淘宝的流量优势逐渐下滑，只能转变为个性化与定制化商品的提供者，个人店铺将失去竞争优势。
3，个人看来这个改变过程可能要持续5年左右，阿里可以利用其资本能力，以及马云在世界上的影响力做出新一轮的反击，作为消费者，一切静观其变。
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