乐学 如何确定企业OKR负责人？
在OKR系统下，员工和团队每个季度首先要制定一个目标(Objective)，然后设定一系列“主要结果(Key Results)”，可以用来衡量是否已经实现目标，在每周的周报中回顾目标的完成情况，在季度末进行目标完成的总结。OKR由员工或者团队组长team lead提出，而非经理。OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为公司做出的影响，两个目标通过共同制定OKR来统一。既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然在考核过程中也会参考，但10和07之间本身并没有太大差别。 OKR最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」。
在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs有几个重要的点：
1 OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到06-07是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）
我所在的公司是一个互联网创业公司，从我理解公司实施OKR的目的来看，OKR是“统一军心”的工具，帮助普通员工从公司策略层面思维再落到自己具体工作的思维方式。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是统一大家对某一段时间最需要完成的事情的认知，以及如何完成这些事情的方式方法的统一。如果单单只是设定一个数字目标，能完成的手段有很多，有些可能违背初衷。有了OKR，不仅有指标，对于如何完成也要具体拆解成任务，任务的汇总就是指标的完成，帮忙大家去深刻理解业务，时刻提醒每一个人当前的任务是什么。KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。
我们目前制定OKR的方式是，每个季度开始，从公司层面到各个业务的lead制定自己的OKR，业务团队根据大的OKR分解成自己要做的任务，资源团队根据业务、项目和自己专业思考本季度的OKR，在周报的时候写出自己OKR的完成情况，在季度末进行总结。制定OKR的关键，是对O的充分沟通和认同以及找出关键的KR，有的时候指标太多反正不好，要区分出过程指标和结果指标，比如在我司的案例里面，DAU是一个过程指标，帮助XXX用户收入达到XX才是最终的结果指标，在写KR的时候把精准的结果指标找出来是很有挑战的。
OKR模板如下:
公司里面的团队大致可以分成两类，垂直的业务团队和横向的支持/资源团队。我所在的UED团队属于横向团队，不直接做业务，但是做的工作都是在业务上有体现，而且也在朝着业务团队转型。以前KPI的时代，如何衡量UED的工作就是一个难题，业务团队可以说我的GMV达到多少，技术团队也可以说我的搜索算法把uv转化率提高到多少，但是UED很难把目标定位在用研/设计把GMV或者uv提高多少，这个问题在OKR时代其实也存在，只不过OKR更多的是要激励自己聚焦把事情做好，并且把自己做的事跟公司的大业务目标挂钩，而且把如何达到写出来，晒到公司内网，大家都可以看到，达到peer相互监督和自我监督的目的。
那我是如何来制定团队的OKR的呢？
首先把OKR拆解成业务和团队建设两部分。业务就是根据支持的业务线的目标来拆解UED需要完成的任务，比如 XXX市场的复购率提高XX%，此业务有三个大的团队都要贡献于这个目标。对于团队1的任务，我的团队可以完成按照复购维度对用户进行分层和用户画像；对于团队2的任务，我的团队可以输出不同行业/层级复购率高的成功经验；对于团队3的任务，我的团队可以制定高复购潜力维度模型。团队建设也是紧紧围绕目标来的，比如提高完成项目的效率提高30%，学习并熟练掌握3个新的分析工具等等。
再举个例子，明道团队翻译的《绝对聚焦-用OKR实现最重要的团队目标》里面讲过一家创业公司TeeBee利用OKR管理企业企业目标的故事。
TeeBee由美国斯坦福商学院两个爱茶的年轻人Hanna和Jack创立，Hanna任CEO，Jack任产品设计。从OKR的视角来看他们刚创立公司时的情境是：
使命：让爱茶者合上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
OKR： 无
几个月后他们陷入了困境，自己开发的在线交易系统顾客不到，交易系统不好用，顾客下单很费劲，Hanna认为应该优先扩展业务谈更多的顾客，而Jack认为其中一个潜在顾客不关心茶叶的品质，这种合作有违自己的创业初心。他们找到自己的投资人Jim，学习了用OKR来制定目标，达成一致。
使命：让爱茶者合上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
Objective 1： 向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值
KR1：客户续约率达到70%
KR2：50%的续约客户能自助完成续约
KR3：完成25万交易额
Objective 2：为供应商优化在线订单管理系统
KR1：80%续约订单在线完成
KR2：系统满意度达到8分（满分10分）
KR3：电话支持尖山50%
OKR帮助Hanna和Jack认识到目前公司的重点，对新的战略达成共识，让所有人朝一个方向努力。
如果以后自己管理公司，在考虑是否采用OKR时，我会考虑下面三个问题：
1 OKR适合什么阶段的公司？
虽然上面的例子把OKR应用在了非常初期的公司里，我个人还是认为OKR适合至少有一项比较稳定的业务、员工自我驱动力比较高的公司。在创业公司初期，业务变化是常有的事情，如果按照OKR一个季度制定目标，往往目标定下来，下个月就有变化了，这个时候员工个人的OKR是按照旧的目标确定的，要么重新来一遍，要么员工可以对新的探索性的工作say no，这两者都不是初创公司想看到的情况。因为OKR其实是员工自我监管的机制，不强制与绩效挂钩，如果员工个人的自驱力不够，公司内部没有良好的氛围，OKR很容易沦为摆设，制定好的都是自己能达到的目标。
2 OKR真正要达到的是什么？
不同公司的目的不同，从我所在的公司来说，就是上层的策略不能很好的传到到一线，尤其是不能很好的协调非业务部门对最重要的策略进行支持，OKR其实更多的是作为一种上下沟通的工具，其次才是团队自我监管的工具。
3 如何灵活避免OKR的陷阱？
OKR的陷阱其实和KPI一样，进入OKR的范围的工作员工会很有动力去干，没在OKR范围的新的事情往往就很找到资源去做。要避免这一点，应该允许制定好的OKR有一个变更的过程，在季度内，根据新的更重要的工作，把OKR进行修订和整理。
吴军在《硅谷来信》中写到自己2017年的OKR（不局限在公司），可以作为个人制定OKR的参考：
目标1，完成《数学之美》这本书的英文版和韩文版，还有图书《大学之路》的第二版。这个目标下的关键结果有六个，分别是：找到《数学之美》英文版的出版商；寻找合适的、母语是英语的合作者来修改英文版的书稿；完成英文版的写作；争取年底前出版；配合韩文版的出版商，争取在年底前出版；最后，完成《大学之路》这本书的第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容。更换一些照片。四月底完成修改，争取在9月份之前面世。
目标2，对《吴军·硅谷来信》的部分内容进行完善，并整理成书出版。这个目标下的关键结果有三个。第一个，从《硅谷来信》中选择三个方向的题目，每个题目下20篇来信。第二个，对所挑选出的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字的完整内容。第三个， 8月底完成初稿，争取在年底前出版。
目标3，更新在商学院的讲课内容，完成60小时的教学量。关键结果有两个：一个是将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲。还有一个是将这些内容按主题，分成大约三个15到2小时的讲座内容，以便在以后的讲演中使用。
目标4，按照协议完成《硅谷来信》。
目标5，完成旅行计划和整理摄影照片。关键结果有四个，分别是去欧洲一趟、驾车在美国西部转一圈、学习图形工具软件LightRoom，以及制作五本摄影集，包括两本今年的，还有三本去年的。
目标6，完成学习计划。关键结果有两个，一个是上两门公开在线课程Coursera的课，一门法律的，一门生物的；一个是认真读10本书，再快快地读10本。
目标7，完成《美国十案》这本书和一本科普图书的初稿。关键目标有两个：一个是10月份将两本书的初稿交给出版社；一个是吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。
目标8，锻炼，跑步完成1000公里。
目标9是完成丰元资本第三期融资；目标10是关于家庭、孩子和修理庭院的目标；目标11是财务目标。这三个目标，恕不能透露细节。
在OKR执行过程中可以根据情况的变化进行增加，但是主要的方向不发生变化。最近听了樊登读书会讲的《OKR工作法》，于是买了纸质书进行了仔细的研读，对这个高效的，结果导向的工作方法深有感触，并准备从股东到全公司，全面施行此方法。
在此，总结出OKR工作法核心和要领。
一、OKR概念
1目标：Objective，就是你想做什么事情，明确方向
1）目标要明确方向并且鼓舞人心
2）目标要有时间期限
3）由独立的团队来执行目标
2关键结果：key results，如何确认你做到了这件事，量化目标（用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量、NPS净推荐值）
3承担责任：每周一公布团队OKR相关任务的优先级别
4庆祝成果：每周五庆祝取得的成果
5换个总经理思维：当内部遇到不好做的决策时，用下一任总经理会如何做的思维
6设置有50%可能达到的目标，付出100%的努力去实现
7在实施OKR前，先明确企业的使命
二、OKR的制定(四格象限）
1 右上角：目标和关键结果，关键结果后面标注信心指数5/10（完成的概率更高还是更低，共同调整并每周关注，团队一起讨论一下原因）
2 右下角：状态指标，例如客户满意度、团队氛围、个人工作激情和态度（挑出两个影响目标达成的其他因素，当意外发生时，马上讨论找出应对方案，确保OKr不受影响）
3 左上角；本周工作，三个P1（重要紧急）和两个P2（重要不紧急）表示本周要做的3-5件重要的事情，明确这些事情的优先级，能否确保OKR完成？
4 左下角：未来四周工作，即推进计划，后四周计划推进的事情，有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持配合的，都列在这个象限里
5 其他要求
1）给目标设置优先级
2）充分沟通，确保每个人都能准确理解目标
3）做好充分的计划，并保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责
4）就算失败也不轻易放弃，应该密切追踪那些事情对目标的推进是有效的，哪些是无效的
三、OKR会议实施流程
1 召开年OKR会议和季度OKR会议
2 如何召开OKR会议
1） 会议人数不超过20人
2） 禁止携带电子设备（包括手机和电脑）
3） 会前一周，向所有参会人员征询意见，以及公司近期应该聚焦的目标
4） 专门有人负责收集整理并提出最受欢迎的建议
5） 准备5-6个小时会议时间，中间休息1-2次
6） 每个管理人员要准备1-2个目标带到会议上（准备大型号便利贴）
7） 先让员工贴上最认同的目标，然后是管理人员补充目标
8） 剔除重复的目标，合并类似的目标，最终把目标减少到三个
9） 经过讨论-辩论-争论-投票排序-做决定，确定目标为一个
10） 动员所有参会人员列举出能想到的所有可以衡量目标的指标（头脑风暴出尽量多想法）
11） 将这些想法归类分组，重复的想法算多票
12） 开始讨论衡量什么比较容易，再讨论具体的数值是什么。（开始可以用X代表关键结果，一般情况下每个目标能都覆盖用户指标、收入指标、满意度指标）
13） 给每个关键结果设置具体的目标值，确保OKR都是有挑战的目标，团队应该有50%的信心能完成它（彼此监督和审视彼此的目标，是否设置较低，是否不愿意挑战，是否设置了不可能完成的目标）（开始设定时候争论，季度中途不争论）
14） 不断调整直到满意为止，用五分钟最终确认OKR,然后全力以赴去实现。（这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？）
15）注意事项：
①参会人员提前做好充分的思考
②不能回避责任和做决定
四、OKR贯彻执行
1 管理层向各自管理的小组或部门介绍公司季度OKR，并完成各自部门的OKR设置，如果需要，通过类似的OKR会议流程讨论并最终确认小组或部门OKR
2 个人OKR的设置需要经理的确认，采用一对一的当面沟通方式
3 每个季度召开一次全体会议，总经理向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么这样设置，对其中几个进行示范性的任务拆解，解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。（整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了）
4 每个季度都要按流程来一遍，如果团队两周内不能设置好所有的OKR，就要调整其他事情的优先级，要知道没有什么事情比设置公司的目标更重要的了。
5 OKR要通过实践、总结、不断发现、挑战团队的潜力，而不是把这个过程当做汇报和考核结果。
6 如果真能没有完成任何一个关键结果，就要思考一下为什么会这样，怎么改进
7 如果所有的目标都达成了，那就设置更有挑战的目标
8 把经理聚焦在学习总结、挖掘潜力和高效执行上，然后周五为成果庆祝
五、OKR常见问题
1 设置了多个目标，先从一个目标开始
2 设置的OKR周期过短，不能是一周或者一个月，要以一个季度为期限
3 不能用绩效指标来驱动OKR目标的完成
4 没有设置信心指数，设置5/10的信心指数，意味着50%机会达到目标，挑战一下自己吧
5 没有追踪信息指数的变化，OKR目标完成的好坏与每周的日常执行、分解目标息息相关，所以周报和及时关注以及提醒都是十分有必要的
6 把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话沟通，建议用1/4的时间用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划
7 周五庆祝过于严肃和放不开
8 自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分
六、OKR备注
1 只设置一个公司级别的OKR
2 给自己三个月的时间去挑战OKR
3 目标里不要有绩效考核指标
4 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后是小组或部门
5 OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事
6 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示，务必要讨论信心指数、状态指数和优先级的变化
7 鼓励员工对公司的OKR提出意见和建议，要让所有人都能参与其中
8 把OKR公之于众
9 周五的庆祝活动可以让团队保持乐观积极的态度，每个人都要把取得一个小胜利来和大家分享
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