乐学 波特五种竞争力模型的主要内容是什么？
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关键词：竞争力分析
波特五力模型
新进入者威胁。 新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
替代品的威胁。 市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
买方的讨价还价能力。 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
供方的讨价还价能力。 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
现有竞争者的竞争能力。 竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
波特五力模型与一般战略的关系
行业内的五种力量 一 般 战 略
成本领先战略 产品差异化战略 集中战略
进入障碍 具备杀价能力以阻止潜在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入
买方侃价能力 具备向大买家出更低价格的能力 因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力 因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力
供方侃价能力 更好地抑制大卖家的侃价能力 更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客方 进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去
替代品的威胁 能够利用低价抵御替代品 顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁 特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁
行业内对手的竞争 能更好地进行价格竞争 品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求
Ø 竞争对手
企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
Ø 新进入者
企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
Ø 购买者
当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
Ø 替代产品
在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
Ø 供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
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优缺点：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际 *** 作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
扩展资料：
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、集中战略。
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。
2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。
3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
参考资料来源：百度百科——波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。数据分析是一个业务属性很重的工作，需要对业务有足够的了解，才能产出有价值的分析和建议。这一点是很多数据分析师的共识，包括很多想入行的朋友们都知道了解业务的重要性。可是问题来了：我也知道业务很重要，但是业务究竟是什么？包括哪些内容？我应该要怎么去了解？了解到什么程度？我应该怎么下手去学习业务？是不是有种懂得了很多道理，但依旧过不好这一生的感觉，那是因为我们只知道要学业务，却很少有人告诉你要怎么学，这也是很多刚入行朋友们的痛点。所以，这篇文章我们就来详细地聊一聊，业务究竟是个啥？我们应该怎么学？
首先要了解所在公司或业务的商业模式。所谓商业模式，就是公司依靠什么样的产品和服务，通过何种方式赚钱。互联网时代到来了，很多公司的商业模式和传统公司大有不同，在传统公司里，我们生产产品A，就出售产品A给用户，非常直接。
互联网时代的商业模式却变得很复杂，我们经常会说，羊毛出在狗身上，猪来买单，我们应该也深有感触。比如，我们每天花费大量的时间在抖音上，刷自己喜欢的视频，抖音也会推荐更多我们喜欢的内容，占用我们更多的时间，以获取更多的用户使用时长。但是，我们使用抖音并不需要付费，抖音赚钱的方式是通过汇聚了大量的用户后，纳入第三方广告主，通过广告获取收入，同时，随着直播的兴起，抖音上也入驻了很多商家，在抖音上的每一笔成交平台都会抽佣，这个也是不小的收入。所以，这么来看，我们虽然没有直接为抖音付费，但是间接地为抖音创造了价值，用户、广告主、商家都会为平台贡献收入，这就是抖音的商业模式。
除此之外，下面列举了几种常见的商业模式：
1、直销模式
常见于快消品，如戴尔、雅芳等，直销可以降低企业的营销费用，上百万直销人员遍布在全国各地，这是一支非常可怕的力量。
2、分销模式
分销模式的好处就是分销人不需要任何投资，只要他有足够多的流量和资源即可。
3、O2O模式
有些行业存在一定的特殊性，无法直接通过电商平台实现交付，那最好走O2O的模式，商家既能多销售，用户也能享实惠，美团就是一个代表。
4、B2B、B2C、C2C模式
电商的模式主要就三种，分别为B2B、B2C、C2C模式，代表平台分别为阿里巴巴、京东和淘宝。
5、拼团模式
拼多多的出现让拼团模式得到了极大的推广，拼团让用户既有参与感，又能享受实惠，这是非常符合人性的一个营销方式。
第二个要了解的就是产品。
首先，我们的产品是什么样的？它的用户是谁？它是解决用户什么样的痛点？这个其实跟商业模式也挂钩，也属于商业模式的一部分，就是你给什么样的目标用户解决什么样的痛点。
第二部分就是我们产品现在处于什么样的生命周期，所谓的生命周期可以这么理解，任何一个产品从开始到最后的消亡，它都要经历一个从出现，到增长，到最后消亡的过程。像之前的校内网/人人网，一开始疯狂增长风光无两，到最后被收购，也就几年的时间。任何一个产品都有一个生命周期，只不过这个生命周期有长有短。
那我们当前我们的产品处在生命周期的哪个阶段？是处于产品研发阶段？还是已经研发完成，需要进入市场做小规模的市场验证的引入期？还是已经完成产品验证，可以大规模推广投放的发展期？还是已经进入需要变现和追求利润的成熟期？亦或是已经到了衰落期，要做好老用户的承接和转移？因为不同时期的产品我们的方案和策略是不一样的。
任何一款产品都有使用成本，在产品设计的时候，我们会希望用户怎么去用我们产品，会设计用户使用的关键路径。但即使如此，用户还是会因为各种使用的问题而流失掉，这个时候就需要运营出马了。
有好的产品了，那么怎么把我们产品的价值能够以更快更有效的方式去触达到用户，让用户尽快地体验到我们产品的核心的功能和价值，这就是运营干的事情。这里推荐一下黄有璨的《运营之光》，关于运营的内容讲得非常好。
运营的工作内容很多，有用户运营、内容运营、社群运营等等，而且有的业务还有线上/线下的运营，我们的业务涉及到哪些？每部分的运营策略是什么样的？而且现在都在追求精细化运营，把钱花在刀刃上，还会涉及到用户分层等等。
所以，我们可以找到运营的同学，向他们去了解：
1 运营的主要内容有哪些？用户运营、内容运营、社群运营、活动运营等，以及各部分目前的主要工作内容是什么？
2 是否有线上、线下的运营？策略和侧重上有何区别？
3 是否进行了精细化运营和自动化触达，如有，是哪些方式？
有了好的产品和运营，我们还要知道我们的用户在哪？比如说我要做一个面向年轻人的内容性产品。那产品做完之后，我可能会想，产品目标的这个年轻群体很可能在知乎上，那我就去触达知乎上的人群。
我们要清楚目标人群大多活跃在哪些平台，我们有哪些渠道可以触达到他们？而且还要注意一点，那我们从不同渠道获取的用户质量怎么样？例如，我们的产品是一个知识问答型的平台，那如果我们去虎扑上去获取用户，由于用户的调性不符，用户的质量可能就不会很高。所以我们要看不同渠道的一个投产比，以此来衡量各个渠道的用户质量。
我们将复杂纷乱的渠道简化为需求模型，并由此推出渠道三大定律：
1 量级定律：同一个渠道，想要获得的量级越大，CAC越高；
2 时间定律：同一个渠道，越早进入，CAC越低；
3 精准定律：不同渠道，越精准，CAC越低；
由此，我们重建了一整套渠道投放逻辑：
1 先占领精准渠道，再考虑泛流量
2 提升量级，保证利润和增速的平衡
3 钱该烧就烧，别怕亏损
4 保持敏锐的嗅觉与好奇心，及时跟进新渠道
接下来就是营销和销售了，不同产品的营销策略又有所差异。市面上的产品主要分为 TO B、TO C两大类。
To B产品：B即Business，To B 产品则是面向企业的产品。
To C产品：C即Consumer，To C产品则是面向消费者的产品。
TO C营销特点：TO C由于直面用户，即购买者就是使用者，所以相对来说产品和用户之间的关系更为直接。反映在营销上有如下特点：
1低客单、高转化、用户基数大、容易规模化
2难点：建立口碑、自然增长
3关键点：用户体验、运营
所以，TO C营销需要做的：建立品牌和口碑，扩大用户基数，用户运营促转化，自然增长形成规模化。
To B营销特点：TO B产品由于是面向企业或单位，购买者往往并不是使用者，反映在营销上有如下的特点：
1高客单、强关系、长服务、能复购
2难点：决策链长、产品复杂
3关键点：信任、合作预期
所以，To B营销必做四件事：背书显实力，内容展专业，会面提信任，案例看效果。
还有部分是TO G的业务，也就是面向政府部门，这类产品与TO B产品类似，但要重点搞清楚商务关系，我们通常合作的是哪些政府部门？是政府的哪些机构？项目的关键决策人都是哪些？除了TO B营销注意的点以外，这些也是需要重点关注的。
所谓知己知彼才能百战不殆，以上这些都是在对内看我们自己的产品和业务，但是，同一赛道上，我们在市场大盘中的份额怎么样？有哪些主要的竞争对手竞品？他们的产品都是怎么做的？我们产品和他们产品差异、优势在哪？
比如说同是做手机 ， oppo vivo 华为都可以实现手机的基础功能，但目前来说，就品牌力和产品力而言，华为明显更胜一筹，那oppo vivo应该如何在夹缝中生存呢？我们发现，不同品牌的定位上确实是有些差异的，oppo vivo 对女性用户的研究更深入，所以一开始就在相机这个功能上下足了功夫，所以它的拍照效果就很好，深受广大女性用户的欢迎。当然，现在华为也开始做起了相机，所以，以后的手机赛道又要涌现出新的"相机"功能，去燃爆下一个增长点。
通常在对市场和竞对的分析中，常常用到以下模型。
1、波特五力分析模型
从供应商的供应能力、购买者的购买能力、替代品的威胁、新进入者的威胁、行业内竞争对手的实力，五个方面来分析行业的竞争格局。
将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
2、SWOT模型
可以帮助分析企业所具备的优势劣势机遇和挑战。分析的步骤：罗列组织的内部的优势和劣势，外部可能的机会与威胁→对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定组织目前应采取的具体战略。
3、PEST模型
一般是宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。包括：政治环境（政治制度、政治环境、政府的态度、相关的法律法规等等）、经济环境（GDP、货币政策、通货膨胀、就业率等等）、社会环境（人口规模、人口年龄、人口分布等等）、技术环境（新兴产业、新材料、新科技等等）这四大方面。PEST分析的运用领域有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写。
上面阐述的这些点就是数据分析师所必须要掌握的"业务"。作为一个刚入行的数据分析师或者刚入职一家新的公司，我们要做的第一件事就是把上面罗列的这些问题写出来，然后找产品、运营、市场的同学去逐个了解，做到对业务有个大致的把握，心中有谱做起分析来才游刃有余。当然，这些问题并不是要让你在第一天就完全搞清楚，这也不现实，而是要按照这个框架，在日常工作中不断总结完善，最终完成一个最全面的业务蓝图。作为数据分析师，只有时刻把这个蓝图装在脑袋里，才能站在更高的视角看待业务的发展，从而提出更有价值的建议。
以上就是对如何了解业务的一些见解，更多数据分析思维、数据分析工具、数据分析面试笔试、数据分析统计学系列干货内容请回翻，更多数据分析干货文章持续更新中，敬请期待，如果觉得不错，也欢迎分享、点赞和收藏~基于波特五力模型分析的企业发展策略探讨
[摘 要] 按照迈克尔·波特的企业竞争战略理论,企业竞争优势是由产业结构决定的,是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的要对抗这些竞争力量,企业就要采取相应的发展策略,建立自己的竞争优势本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型,以我国果汁饮料行业竞争态势分析为切入点,就果汁饮料企业如何选择正确的发展策略提出建议
[关键词] 波特五力模型；竞争态势；发展策略；果汁饮料企业
20世纪80年代,迈克尔·波特(Michael E Porter)发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)和《国家竞争优势》(1990),形成著名的“波特三部曲”这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域,形成其独特的企业竞争战略理论,在全球范围内产生了深远的影响迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上,认为企业竞争优势是由产业结构决定的,是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定了行业的竞争激烈程度,从而决定了产业最终的获利潜力要对抗这些竞争力量,企业就要采取相应的发展策略,建立自己的竞争优势本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型,通过对我国果汁饮料行业的竞争态势的分析,针对果汁饮料企业目前面临的困境,就如何把握竞争、选择正确的发展策略提出一己之见
一、果汁饮料行业的竞争态势
近年来,果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到了消费者的接受和认同,市场发展广阔果汁市场的日益兴旺,带来了消费形态和方式的分化,主要表现为以下特征：第一,果汁饮料消费市场呈明显年轻化据新生代CMMS2000调查结果显示, 果汁饮料消费群体呈年轻化趋势,20～40岁的消费者占据了果汁饮料613%的市场份额第二,果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念,开发新型的果汁饮品,逐渐形成受中青年女性关注的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、儿童果汁饮料细分市场、复合果汁饮料市场等第三,果汁饮料消费品牌特征明显消费者在选择上,注重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素国产果汁品牌价格适中,信誉度良好,品牌优势大,消费者对多数品牌满意度较高,但消费者品牌忠诚度较低
上世纪80年代,国内就陆续出现过果汁饮料品牌,但由于市场培育及自身经营等方面的不足而逐渐退出市场,或是局限在某个区域市场内,基本没有力量发动全国的市场攻势直到2001年,统一推出PET包装的“鲜橙多”取得成功后,可口可乐、康师傅、养生堂等国内外品牌纷纷跟进,呈现众多品牌抢占果汁饮料市场的竞争格局,其特征如下：
1果汁饮料呈现垄断竞争的市场结构据中国饮料工业协会统计报告显示,截至到2005年,果汁饮料市场渗透率达365%,居饮料行业第四位同年底,根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商场果汁饮品销售统计,以市场综合占有率为依据,排名前三位的依次为统一、汇源、康师傅根据波士顿顾问公司提出的“三四律”规则：在一个稳定的竞争市场中,有影响力的竞争者数量绝不会超过三个其中,最有实力竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍可以看出,果汁饮料市场集中趋势上升明显,目前呈现垄断竞争的市场结构市场中不同企业间的产品替代性较强,行业领导者地位不太稳固,容易被替代
2细分市场各自为王果汁饮料市场的竞争还体现在不同的细分子市场上,第一类是果汁含量仅为5-10%的低浓度果汁饮料在这一阵营内,以统一“鲜橙多”、康师傅“鲜的每日C”为代表,两者在细分市场上占据的份额较高,儿童果汁饮料细分市场则以可口可乐公司的“酷儿”为主另一类是近年来十分流行的果汁浓度约30%的复合果汁市场,主要代表有屈臣氏的“果汁先生”和养生堂的“农夫果园”,这类产品以其新颖的产品特征受到追求时尚的年轻人追捧不过,由于“果汁先生”的单品价格远高于“农夫果园”,所以,在消费上“农夫果园”的销量要优于“果汁先生”此外,作为纯果汁市场上的领导者,汇源建立的品牌与信誉深受国人信赖但随着诸如康纳等国际专业纯果汁品牌的冲击,未来此细分市场竞争将更加激烈
3竞争激烈,但发展空间与机会较大果汁饮料市场品牌、种类非常多,各品牌的广告力度大,竞争比较激烈,但从产品生命周期来看,目前果汁饮料市场处于成长阶段,发展空间巨大从市场份额来看,还没有一个品牌占有绝对优势,成为主导品牌
二、果汁饮料行业的波特五力竞争模型分析
1现有竞争者之间的竞争从行业生命周期来看,随着人们生活水平和消费能力的提高,果汁饮料行业已进入快速发展期,产品被大众所认识,市场需求较大目前,果汁饮料市场上有较多具实力的竞争者,产品类别繁多,各个细分市场上均有领导者,但缺少强势品牌众多中小企业虽没有品牌优势, 但凭其高超的复制与模仿技术,在细分市场也有一定影响,这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场大型企业面临利润下降的困境,而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力,再加上价格战的影响,可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧
2新进入者威胁新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击笔者认为,果汁饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面：
第一,规模经济一般而言,规模经济形成的进入壁垒,要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险,以大的生产规模进入或者长期忍受产品高成本劣势,以小规模进入果汁饮料企业属于“设备生产型”企业,拥有好的设备生产线、优良的加工技术,意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在果汁饮料市场上的综合占有率是2017%,位居领先位置“统一”能获得如此高的市场份额,一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线“统一”企业将其果汁饮料生产线由6条拓展为12条,扩大了生产规模,利用规模经济优势,获得更大的竞争优势
第二,行业内现有企业的反击果汁饮料巨大的市场发展潜力,吸引越来越多的新进入者,市场领先者利用现有优势资源进行反击,如对原材料的控制,增加新进入者的成本控制终端销售,对竞争者进行封锁,增加对手的销售成本等,形成进入壁垒
第三,资金需求市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒目前,果汁饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际果汁品牌,这些资本运作给新进入者造成很大压力,使新进入者在资本运作上难以抗衡
3替代品的威胁果汁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料,还面临另外九大类别饮品的冲击若替代品的价格较低,就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了果汁饮料的收益替代产品价格越有吸引力,限制作用就越大,对果汁饮料市场构成的压力也就越大这将加剧行业竞争,企业必须注意应对替代品的威胁 4购买商的讨价还价能力总体来看,果汁饮料市场购买商的讨价还价能力较强首先,从销售模式来看,在一线大城市里,经销商掌握信息较多,且产品差异化小,因此,经销商的讨价还价能力比较大在二线城市,企业主要依靠经销商来获得市场,但经销商的获利和积极性较低,导致其讨价还价能力强其次,从零售终端来看,对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场,其铺路费、进场费等很高,对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格,大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品,这类卖场还要根据自身利益,参与对产品零售价的制定至于中小卖场、小店铺等,对价格很敏感,替代产品多,讨价还价能力也很强
5供应商讨价还价的能力供应商威胁手段主要是提高供应价格,或者降低供应产品和服务的质量从原料供应上看,我国水果资源丰富,许多果汁饮料企业都设有自己的生产基地,供应商讨价还价能力不强但是,随着我国低成本、高质量、极具竞争力的果汁进入国际市场,吸引了大量的境内外资金向行业聚合一方面,多年来大量的资金投入,使我国浓缩果汁产能过剩,原料供应不足导致收购价格上涨,企业生产成本增加另一方面,利润的降低又要求企业降低生产成本,而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格,压低收购价格会导致农民的利益受到损害,严重破坏果汁生产企业的生产要素,导致行业竞争优势逐渐丧失此外,用于包装的PET瓶,具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商集中使用的特点,使得其运输成本较高,一度导致PET供应商讨价还价能力强对此,许多企业采取诸如PP瓶、无菌冷灌装等替代方式降低包装成本果汁饮料企业对包装成本的严格控制,使得饮料包装受到上游产业(原料)、同行业竞争以及下游企业(客户)三个层面的利润挤压,饮料包装行业利润很低其讨价还价能力变弱
三、果汁饮料企业的发展策略探析
果汁饮料企业如何发展自身的竞争优势,抗击五种竞争力,或根据自己的意愿来影响着五种竞争的作用,均基于企业发展策略的制定与执行一般来说,成功的策略需要一个长期、单纯且一致的目标,紧密结合周围环境,对资源做一个客观评价,有效率地结合资源实施策略基于上述分析,以下就果汁饮料行业的竞争态势,提出企业发展策略建议
1差异化策略差异化策略是指企业提供的产品或服务与其他竞争者相比在同行业范围内独具优势,并且在相当长的一段时间里,竞争对手不能或难以提供这种优势对于果汁饮料行业的市场竞争结构,企业若能针对市场需求,找到新的切入点,实现差异化,企业发展就会有持续的竞争优势笔者认为,果汁企业实行差异化策略可从以下方面做起：首先,把握市场变化,因地制宜,抓住时机,开发新饮品,合理定位,实现产品类别差异化其次,在执行产品差异化策略时,要注意企业自身的资源条件,最好从小范围市场运行,先实现地区差异,效果好再进入大范围市场实现差异在推广一个新产品时,除了需要敏锐的市场触角、灵活的头脑、行之有效的差异化手段和强烈的品牌观念外,还需要建立一个严谨的推广标准部门,按照标准实施对销售者、商家、消费者三方有效的营销方案,才能最大限度地实现差异化最后,企业认识到产品的差异只是一时的,要保持其独特性和持久竞争力,关键是品牌文化建设产品可以模仿,但是,品牌上的差异性与独特性却是不可复制的,这才是真正实现差异化的核心
2低成本竞争策略低成本竞争策略是指企业通过降低成本,与竞争对手在同等情况下有更大的获利空间,从而获得竞争优势的一种策略饮料价格敏感度高,价格是消费者决定购买的主要因素,实现低价格的基础是低成本成本优势可以通过原料价格低于竞争对手、更高的生产效率、所在区域的较低劳动力成本,或是分销成本上的优势等来获得果汁饮料企业可通过整合组织资源,降低价值链上活动的成本,以实现低成本竞争优势使企业的新产品业务与现有的业务共享资源,例如,生产设备、分销渠道、可转换的品牌等,就会大大降低成本另外,通过OEM生产也能获得成本优势一方面,企业通过专业的OEM商利用其规模力量生产优质、低成本的产品,减少自己固定资产的投入,把更多资源放在市场开发上,实现生产与销售分离；另一方面可以在短时间内形成规模经济效应汇源在进军国际中高端市场时也选择了与跨国企业合作,生产和销售OEM产品,对自有品牌进行了强有力的补充
3品牌经营策略果汁饮料企业要想获得长足发展,最为关键的就是进行品牌建设只有立足于品牌,才能使消费者对产品的认知由感性上升到理性,从冲动购买变为选择购买,形成品牌忠诚果汁饮料企业可采取如下品牌经营策略：
(1)以准确的形象定位引领品牌发展准确的形象定位是成功经营品牌的基础,消费者选择一种品牌,正是因为其形象定位符合消费者心理需求纵观果汁饮料市场上成功的企业,汇源代表的是100%果汁,果汁先生代表高浓度果汁,农夫果园代表混合果汁等,这些都是准确形象定位的最好证明品牌形象定位不准确,包含过多过杂的产品,势必会造成产品紊乱的形象此外,还会覆盖本来有品牌优势的产品因此,准确定位是品牌经营的基础
(2)特许经营是提高品牌价值的有效途径这主要是针对果汁饮料企业面向国际化经营而提出的特许经营对品牌扩张作用非常大,通过统一品牌运作和管理,积聚所有资源,可以最大范围满足消费者需求如可口可乐通过与当地优秀饮料企业合资,签订特许经营合同,再由其在特定领域里销售产品,共同维护产品品牌发展这种策略巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起,造就了“可口可乐”的辉煌,取得了国际化经营的巨大成功果汁饮料企业可借鉴这种做法,通过与当地的优秀企业合作,签约当地的经销商,利用已有的品牌,深入当地市场,实行品牌扩张,延伸品牌价值,开发国际市场
(3)内在的品牌精神是品牌的核心品牌真正的核心在于内在的品牌精神,消费者购买品牌产品,同时购买的也是对企业的信赖当一个品牌成为目标群体的品牌精神时,这就达到了品牌的最高层次,这是形成高品牌忠诚度的支点目前,果汁饮料企业品牌建设存在的最大问题就是容易被市场上出现的新产品所模仿或者替代其实,企业在发展初期不宜同时在不同的细分市场上推出不同产品,这样做不仅成本高,而且面临的细分市场风险大用心经营好一类产品,利用它打造品牌文化,传达企业理念,然后,再利用早已牢固的产品形象和品牌文化去开拓新的市场,这样反而会起到事半功倍的效果
参考文献：
[1]Michael E Porter,著高登第,李明轩,译竞争论[M]北京：中信出版社,2003
[2]薛冰全国重点大型零售商场十二月销售排行榜——果汁饮料[J]质量报告专刊,2006,(3)
[3]余世雄市场竞争策略分析与最佳策略选择[M]北京：北京大学出版社,2004
[4]杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理理论与案例[M]北京：高等教育出版社,2004
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