乐学 OKR必须坚持的三条原则
一是不要自上而下地设定OKR；
二是要勇于失败，OKR不要与个人的绩效挂钩；
三是要始终保持耐心和决心。
先看第一条原则，不要自上而下地设定OKR。也就是说，不能从上到下地摊派目标。
我们来看一个案例。假设有这么一支橄榄球队，总经理的目标就是要为球队所有者赚钱，因此他给自己设定两个关键结果，一是赢下“超级碗”，也就是美国职业橄榄球大联盟的冠军；二是球队的主场上座率要达到90%，这样才会创造更多的收益。
总经理的OKR，分解到球队主教练，他的目标就是夺得超级碗冠军，关键结果就会包括每场比赛进攻上要拿下多少分数，而防守上又不能让对手拿下多少分数等。之后，再往下分解到进攻教练、防守教练，直到分解到每一个球员。与此同时，市场营销的负责人，则会把总经理的另一个关键结果，主场上座率达到90%，一一分解到团队中去。
这样自上而下的方法，咱们在设定KPI的时候，可能很熟悉，因为建立KPI指标，首先就是要明确组织级KPI。接下来，各部门的主管再进行分解，建立部门级KPI。最后，再进一步细分为个人KPI。虽然看上去很明确，但是很容易变成搞摊派。
设定OKR，应该是自下而上的，前提是给每一个人充分的自由。对于这支橄榄球队来说，应该是从每一名队员开始，制订自己的OKR。比如我是一名进攻球员，那我的OKR不应该是进攻教练告诉我的，而应该是自己主动去设定的。在设定的过程中当然要考虑很多因素，包括我去年完成了多少次得分、和队友的默契程度如何、球队的战术选择等。当我把自己的OKR设定好后，球队会再根据整体的需要，跟我沟通，把我最终的OKR确定下来。因为这个目标是我自己设定的，因此我会更有意愿去完成它。而且前边我们还说过，OKR需要公开，这样就能促成更多的合作，在组织内部尽可能多地形成横向的、纵向的联系。这是一个形成集体共识的过程。
再来看第二条原则，勇于失败，OKR不要与个人的绩效挂钩。
OKR必须是具有挑战性的，是用来把人们带出舒适区的，因此要明确失败是不可避免的。比如在谷歌，就有两个OKR篮子，一类是要达成的目标，必须在给定时间内完成；一类是延展性的目标，失败率在40%左右。谷歌公司设定的OKR，还跟职务升迁、年终奖多少无关。这是OKR和KPI另一个非常关键的区别，它不是用来给每个人论功行赏的，而是用来给每个人确定前进节奏的。只有这样，每个人才能没有后顾之忧地去追求关键结果。
不过，尽管OKR只是一个指引，而不是一个成绩。但由于有的人对自己会过于严格，而有的人对自己又过于宽松，所以制定之后，还需要团队领导来进行干预调整。
最后一条原则是要始终保持耐心和决心。
使用OKR是一个过程，总是会有错误。所以，OKR也不是一成不变的，可以灵活调整。研究发现，大部分企业要完整地走完三到四次设定OKR的流程，才能真正上手。之后随着使用次数的增多，员工对OKR的理解也会逐步加深。
各种规模，代表各个行业的组织一直在寻找提高绩效的方法。设置组织，部门和个人目标以计划您要去的地方是一种广泛接受的做法，但是许多组织都采用自顶向下的目标设定框架，但往往最终陷入确定要设定的目标阶段而不是逐步实现这些目标。“目标和关键结果（OKR）”框架提供了一种有效的替代方案，该替代方案已在Google，Spotify，Uber，Twitter，Airbnb等公司的实践中使用。
什么是OKR？
OKR，目标和关键结果是一种简单的工具，可通过制定特定且可衡量的行动以及沟通和监控目标进度来帮助组织实现目标。
目标定义了您要去的地方。他们简短而鼓舞人心。公司通常每季度创建三到五个高级目标。目标也应该雄心勃勃。虽然选择正确的目标是此做法中最具挑战性的方面之一，但是如果正确地做到这一点，您将能够知道您是否已达到目标。
目标示例：
将利润提高20％
关键结果是您为每个目标定义的可交付成果，以便您可以衡量实现该目标的进度。每个目标应有两到五个关键结果。并且所有关键结果都必须是可衡量的。
主要结果示例：
将生产成本降低10％。
在2018年8月之前实施新的运输软件。
OKR的概念由安迪·格罗夫（Andy Grove）在1970年代担任英特尔总裁时首先提出。当约翰·多尔（John Doerr）随即与英特尔公司的安迪·格罗夫（Andy Grove）一起成为后来的风险投资家和Google的早期投资者时，这个想法开始流行。1990年代，谷歌将这一概念引入了谷歌，这成为硅技术公司的一种流行方法。山谷及以后。今天，各行各业的公司和非营利组织都在使用该工具。
John Doerr对OKR的公式是：
我将通过（关键结果集）进行（客观）评估。
OKR的关键原则
OKR目标管理框架的几个关键原则包括：
OKR最佳实践
除了关键原则之外，还有一些最佳实践会将OKR方法转变为强大的目标管理框架，其中包括：
1仅实现60％到70％的OKR是可以的。
如果您的组织要实现其OKR的100％，则它们可能太容易了，您需要设定更大的目标。
2 OKR不是员工评估工具
为了让员工放心设定雄心勃勃的OKR，他们需要知道，如果他们没有实现每个OKR，也不会受到负面影响。
3每个人都必须加入董事会
对OKR的承诺需要在整个公司范围内进行。如果只承诺一部分员工和管理层，则该过程将无法进行。
4流程必须轻巧
不要给会议增加不必要的会议或文档负担。OKR流程的部分吸引力在于它是轻量级的。成功部署OKR的公司会像预期的那样保持简单。
5在学习过程时对组织保持耐心
任何管理工具一样，第一次尝试时可能无法完美执行。给您自己和您的组织时间以精通OKR流程。
由于我们这个时代一些最成功的公司都依赖OKR流程，因此它也可能会推动您组织的成功。我们已经帮助许多组织制定了战略目标管理方法，很乐意为您提供帮助~
OKR管理体系的基本框架一、什么是OKR体系？
OKR体系的全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键成果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键成果分解与实施”。
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。
1、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在06-07之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
7、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。
为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：
目标（Objectives）：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型
关键成果（Key Results）：
按时完成介绍OKR的presentation
完成一个三个月的OKRs的案例
让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制
二、OKR与KPI的区别
OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。
OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。
1、明确项目目标。
2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
3、共同努力达成目标。
4、根据项目进展进行评估。
而对于国内来说，更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程则是这样的。
1、进行人事组织。
2、确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。
3、对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。
4、对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。
通过两者的对比我们能够看到，OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。 KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。
KPI存在的缺陷：
1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
2、人的主观能动性被压抑。
3、结果高度依赖机器和管理者的指令。
OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。
OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」。总的来说，绩效考核的核心都是 impact（Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。），而测量的手段都是 peer review。其实在没有 OKR 的情况下，这套绩效考核机制还是完全能 *** 作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集，再列举若干有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。除了 make impact，OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上。 如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。
OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。
三、如何实施OKR？
基本的要求：
1最多5个O，每个O最多4个KRs。
2百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
3所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
4一页写完最好，两页是最大限值了。
5OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
6分数06-07是不错的表现，因此06-07将是你的目标。如果分数低于04，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，04以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核的武器！每个季度末对关键成果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。
7只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
8有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
基本的流程：
1设定目标。（从战略开始确定年度目标，季度目标） 目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到06-07是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。
目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
2明确每个目标的KRs（从季度目标到“关键成果”的分解）所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？ KR是必须具备以下特点的行动：
必须是能直接实现目标的；
必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；
必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
必须是和时间相联系的。
目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
3推进执行（从关键成果到“行动计划“）
当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
4定期回顾。
每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在06到07之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于04分，则说明可能存在问题。
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。
执行的关键：
1每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
2可量化的。O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的
3个人、组、公司层面上均有，个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望
最后总结下OKR的好处有哪些？
1规范思维，核心目标突出；
2沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；
3建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；
4使组织的努力更聚焦。
百度百科：
>在每一个层级聚焦、清晰最重要的目标（O），以及清楚的表达出要如何才能达成（KRs）。
例如一级部门的OKR目标和二级部门的目标是不一样的，在复盘会议中讨论的工作必然也是不一样的，所以为了提高管理的效率、清晰每一个层级的工作目标及重点工作，需要明确每一个层级的OKR是什么。
销售中心的OKR
O：2021年大幅度提高销售中心的业绩额
目标用于明确方向，不一定是一个具体可衡量的指标，它只需要告诉我们接下来的工作方向：要做业绩增长，所有的工作（KRs）都要围绕业绩增长来进行。其次目标是一个口号，朗朗上口、振奋人心是要尽力做到的。
KR：怎样去实现业绩的增长？用关键结果来衡量。
KR1：有效商机不少于xxxx个；
KR2：渠道合作增长至xx家；
KR3：通过培训使销售标准化方案落地，使90%以上的销售能够达成；
KR4：招聘销售精英xx名；
KR5：销售业绩突破xx亿元；
那么实现业绩增长的主要途径就是通过KR1-KR5来实现的，是一级部门整个OKR的工作重心，每一个关键结果由相应的负责人来负责，对此要承担责任。
PS：如果是一级部门的OKR复盘会（公司级的会议），那么销售中心的工作复盘也是基于此OKR来进行的。当前OKR的进度、过去一个月做了哪些工作、下一步准备如何去做、需要的资源或当下遇到的困难等。
二级部门:销售中心下的北京销售团队
O：打造行业领先的业务团队
KR1：有效商机不少于XXXX个
KR2：优化并落地销售标准化流程
KR3：组建不少于XX人的销售团队
KR4：新增渠道不少于XX家；
KR5：销售业绩头XXXX万；
假设以上的OKR为Insight/Eagle部门的OKR，不难看出，它和一级部门的OKR的工作是有很多重合的，这是必然的，因为这就是部门内最重要的工作，但允许有自己的工作（实现目标的路径不会完全一致，允许创新，但主体方向一定是符合上一级目标的）。
PS：如果是二级部门的OKR复盘会（一级部门内部组织），那么Insight/Eagle部门的工作复盘也是围绕此OKR来进行的，复盘的内容和以上一致。
三级部门：北京销售团队下的渠道团队
O：实现渠道团队的业务突破
KR1：新增有效渠道不少于30家；
KR2：渠道业绩额达到2000万；
KR3：3月底前制定新的渠道政策并获取至少10家渠道的认可；
KR4：渠道团队招聘10名资深销售
假设以上OKR为渠道部门的OKR，那么他的工作方向和上级Insight/Eagle部门，以及上上级销售中心的工作方向，是一致的。
PS：如果是三级部门的OKR复盘会（二级部门内部组织），那么渠道部门的工作复盘也是围绕此OKR来进行的，复盘的内容和以上一致。
为什么要这样做？
主要目的是为了明确每一个层级的工作目标以及如何去做，让每一个层级的员工都能清晰。
同样为了完成目标，也需要其他部门的支持，比如每一个业务团队为了实现销售目标，都需要商机的支持，都需要推广部门的支持，所以对于推广部门来说，他们的目标就是获取足够的有效商机，并支持其他部门。
这种业务逻辑会将目标更加清晰化，同样能够提高沟通的质量，比如在开公司级的OKR复盘会议，销售中心负责人的复盘肯定是要根据一级部门的OKR来复盘的，重点的工作是以下几个KR，完成的如何，如果在一级部门的复盘会议中汇报渠道部门的OKR，那显然是不合适的。
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