乐学 什么是竞争五力模型？
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在某些商业投资人的眼中，迄今为止最优秀的产业分析工具，当属是美国管理大师迈克尔波特提出的五力分析模型。它分别从新进入者威胁（潜在进入者）、替代品威胁、上游供应商的议价能力、下游购买者的议价能力与同行业企业的竞争强度五个维度，来分析一个产业的吸引力。
比如罗永浩做锤子手机，进入手机行业后会与很多现有产业进行竞争，如oppo、小米、华为等，另一方面，还要面对潜在进入者的威胁，如某些后起品牌辣椒、芒果手机等。作为消费者，可能选择不使用智能手机而使用老式手机，或者使用平板电脑，这就是替代品服务的威胁。生产手机，需要采购主板、电池等硬件，如果需求量大，则拥有实力可与之砍价，这供方砍价实力弱。若供方提供的是独一无二的技术，其他供应商无法替代，则供方砍价实力强，主导权更多在供方手上。买方如果需要大批采购，这买方砍价实力强，若买方购买的就是企业独一无二的产品，则买方砍价实力弱，同时如果买方可以自己生产产品，则砍价实力也会增强。
强调扮演的角色，判断其砍价实力，因为任何一个产业都会存在五种力量之间的抗衡。
一、潜在进入者的进入威胁
大家都想进入该产业，进行蛋糕分配，如马克思所言，如果利润达到了50%，会令人疯狂；如果利润达到了100%，会促使人挑战规则；如果利润可以达到300%，会让人不顾一切的挤破头进去，而利润就是对投资者的一个信号。
1进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务。如罗永浩的锤子手机，尽管不是行业巨头，但依然会瓜分手机市场。
2进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差（利润）。
二、替代品的替代威胁
1直接产品替代。将一种产品替换成另外一种产品，比如将龙井变为红茶。
2间接产品替代。即两种产品拥有相同的功能，非直接取代。比如将咖啡替代茶叶，两者都可以提神醒脑，往往是来自不同领域的威胁，柯达胶卷从始至终没有想过会被手机替代，一直提防着行业领域其他企业。
替代品中价值高的产品获得竞争优势。
三、供应者、购买者讨价还价的能力
1买方（卖方）的集中程度（市场份额）或业务量的大小：
（1）购买者集中度高，议价能力强。名创优品miniso，实质是现代版的“十元店”，通过大量开店铺货，采购量大，和供应商谈判，将价格压到最低，只买一件和买几个火车皮的产品，出售价格差异大，其议价能力非常强。
（2）供应者集中度高，议价能力强。集中度高，说明产品过硬、品质高，生产的产品是独一无二的，比如光刻胶和芯片，华为以前没有芯片核心技术，出品的手机都是装载的高通公司的芯片，主导权在高通公司手中，华为公司议价能力弱。
2产品差异化程度与资产专用性程度：
（1）供应者的产品存在差别化，议价能力强。比如供应者生产多样化产品可供消费者选择，有些产品定价高、有些产品定价弱，可以自由选择。供应者的产品是标准化，议价能力弱，若大家都生产普通口罩，只能通过降低价格提高竞争力，而若某家企业既生产普通口罩，也生产N95口罩，则企业议价能力更强。
（2）供应者的产品高度专用化，议价能力强。如卷烟生产线将生产的烟草卖给烟草公司，全国的卷烟生产线没有多少，因此卷烟生产线公司议价能力强。再如缝纫机企业，缝纫机和其他企业生产的没有不同，并且生产缝纫机企业数量庞大，是标准化、同质化产品，议价能力弱，定制化产品议价能力强。
3纵向一体化：
（1）后向一体化：往原材料、供应端方向靠拢，议价能力更强。比如汽车企业造汽车需要大量钢铁，若拥有自己的钢铁工厂（原材料），议价能力更强。
（2）前向一体化：往消费者方向靠拢。若钢铁企业拥有实力，可以向汽车企业进军，不在乎别人是否购买钢铁，可以自行生产汽车小说，议价能力更强。
4信息掌握程度：购买者更加了解市场信息，信息掌握得越多，具备更有利位置，议价能力更强。
四、产业内现有企业的竞争
比如滴滴和优步、美团与饿了么的战争，是一个产业内的企业为市场占有率而进行的战争。通过是以价格竞争（比如滴滴拉资本打价格战，发放补贴优惠券）、广告战、产品引进、增加对消费者的服务等表现出来。
任何一个企业进入现有的行业中，必然面临现有企业的竞争。
五、五力模型的局限
局限性：
（1）静态而非动态。市场的情况瞬息万变，每天都是新模样，可能今天面临的危险会变成明天的机遇，是分析公司当下的静态情况。
（2）不太适用于非盈利组织。非盈利组织不是为了抢占市场，而是为了造福社会，提供更多的福利性帮助，因此不适用。
（3）是一种理想状态。属于静态情况，很多时候基于目前情况下的一种主观思考。
（4）战略制定者不可能了解行业所有信息。任何的行业都存在信息不对称，尽管是资深的行业人士、企业家，也不可能了解行业的所有信息，比如原材料的构成、偏好人群等，
（5）低估了企业之间的长期合作关系（合作并非基于成本和市场地位）。任何企业的合作在面临利益冲突时（比如利益不均匀），合作关系会破裂
（6）对竞争力的要素考虑不全。
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克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
（二）详解
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：
(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本
(8) '供应商前向一体化'的战略意图
2．购买者的讨价还价能力
与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
(1)集体购买
(2)产品的标准化程度
(3)购买者对产品质量的敏感性
(4)替代品的替代程度
(5)大批量购买的普遍性
(6)产品在购买者成本中占的比例
(7)购买者后向一体化的战略意图
3．新进入者的威胁
一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
4．替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生产企业的经营策略。
(3)购买者的转换成本。
5．行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应
相较于宏观环境，企业所处的微观环境更能直接影响到企业的发展。比如竞争对手是直接与自己瓜分市场份额的，供应商能够直接影响到是否有足够的原料来生产；因此微观环境与企业自身的关联更加紧密，了解企业所处的微观环境是至关重要的
比如有竞争者，竞争者与自身是紧密相关的，比如竞争对手的数量会变化，竞争对手采取行动的时间会变化等等，因此竞争场景是多变复杂，而且是不确定的；除了竞争者，与之息息相关的还包括供应商、合作者、消费者或客户等等，因素很多，场景也很多
所以，在做出战略决策之前，应该对这些场景的本质做个精准的判断，这样才能更好的采取应对措施
想要有条理的分析行业环境，可以借助三个行业竞争分析工具，来学习如何对企业的竞争场景进行分析和判断。它们分别是VUCA模型、价值链模型和波特五力模型；这三个工具，是管理学中比较经典的三个行业分析工具，三者从不同角度帮你了解微观环境
在20世纪90年代，美军在伊拉克战争中就遇到了极其不稳定的战争环境，美军的参谋智囊们提出了VUCA模型，帮助美军分析判断在战争中所面对的场景，包含了波动性、不确定性、复杂性、模糊性四种性质的场景。同时针对四种不同的场景，都有不同的策略
借助VUCA模型，美军能够迅速判断出，当前或者接下来的行动，面对的场景是哪种性质的，然后作出更有效的决策和准备
近些年来，VUCA也被用来描述企业所处的商业环境。想到分析环境，可能首先就会想到环境分析工具PEST。 与PEST相比，VUCA更能够帮助判断行业环境本身的性质。因为PEST是从整个社会大环境出发，而VUCA则更注重在行业中某个具体场景的分析，会更加精准
比如，在PEST模型中P部分，通过分析所在的行业可以享受扶持政策，但并不能把握这个政策的时效性，因为不知道这个政策什么时候会被取消。政策的条件是错综复杂的，有些部分的政策说的比较模糊或者包含太多不确定的因素，所以根本不知道到底满足哪些条件能够受益。而这些可以通过VUCA模型帮助分析判断
现在，我们就来看看VUCA模型：
在VUCA模型中，虽然出现了坐标轴线，可能会有人误以为VUCA是一个定量分析工具，其实它是一个定性分析工具。在分析时很难有一个具体的、量化的数值来界定：
当对环境相对了解，可以得到很多相关的背景信息，且对决策产生的结果预测能力比较强；知道某种场景会有出现的可能，但不知道什么时候会发生时，这就是所谓的外部环境的”波动性”
企业只能尽量在平时做好储存备份工作，未雨绸缪，防患于未然。比如建立合理的网络防御机制，防止黑客攻击；准备备用电源以防止服务器断电等
当处于一个相对熟悉的环境，事件基本的因果关系是知道的；但又无法掌握所有信息，因此无法很好地预测决策产生的结果
为了降低不确定性带来的影响，可以更深入地扩大信息网络进行信息搜集、竞争者情报分析等。还可以利用采购、营销、销售等内部部门，或者从合作伙伴那里得到相关信息（但是在收集信息的时候千万要记住，不要踏入法律禁区）
环境中可能有过多的相互关联的因素，比如说不同的国家有不同文化背景以及政治环境。明知道它们是什么，但因为数量过多而且错综复杂，无法清楚地梳理它们之间的关系，因此很难处理，这就是所谓的复杂性
这里会容易产生一个疑问，复杂性这个象限是了解程度低，那为什么预测还能做的很好呢
这种情况下，因素和变量太多，比如这是一个多元方程组，解起来很复杂；预测能做的很好指的是，如果能梳理好这些方程组，还是可以解决的
各个国家的政策环境是不一样的，如果亚马逊能清楚地理顺这些复杂的政府政策，还是可以迅速打入当地市场的。想要处理这些复杂的问题，应该先将复杂问题分解，然后寻求相应的专家进行帮助。当然，也要为此准备好充足的人力资源与资金预算
当对情况不了解，并且对决策产生结果的预测能力也不强，面对的是"不确定中的不确定"。既不知道事件的因果关系，也没有先例可循，是一个完全摸不着头脑的状态，这就是所谓的“模糊性"
没有人知道无人超市未来的发展路径会怎样。能解决这个问题的唯一方法就是：提出假设然后不断进行尝试，从中获取经验教训。从而慢慢地梳理因果关系，逐渐完善新产品或新业务
其实对于个人，使用VUCA模型也能帮助自己增加对一件事物的本质的了解，那么就可以针对不同的场景找寻应对措施
比如在做个人发展规划时，就可以使用VUCA模型来帮你梳理所面对事物的本质，制定最有效的应对措施，从而在激烈竞争的环境中获得优势
对于自身来说，波动性的情况指的是什么呢？
其实就是自己面对一些有可能发生的但是不知道什么时候会发生的情况。比如判断所在的企业具有一定的波动性，可能会在未来某个时候受到重创，就会面临失业的危险，但如果可以未雨绸缪，不断提高自身，就像在商学院学习课程提升自已一样，即使企业在以后的某个时刻面临危机，也有很大优势另寻出路
VUCA模型工具，可以根据对环境不同的分析结果采取不同的对策。除了面对不同的场景做出对策外，能否主动来提升自己并且在行业中占据一些优势呢？
接下来我们来看一下价值链模型，它会帮助我们在企业竞争环境中找到自己的定位，从而进行进一步的分析
想要理解价值链，需要对竞争环境有进一步的认识。在竞争环境中，我们面对的不只有直接竞争者，供应商和销售商的一举一动也会对企业产生很大的影响。这些企业之间互相独立但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，这其实就是行业价值链；学习了价值链，才能了解自己的位置，从而更好地与上下游进行博弈
我们要做的就是看看自己企业的核心业务职能，是处在价值链的那个部分的，有的企业可能只占据一个环节，而有的企业会占据更多环节
我们接下来再来分析一下刚刚提到的亚马逊，它在所属行业的价值链中处于什么位置呢
想要了解亚马逊的价值链，就要了解互联网行业的价值链。相对于制造业来说互联网行业的价值链更加复杂，因为互联网企业之间的关系并不是简单的供应商、制造商、经销商之间的关系
即使知道了自己的企业的定位，明白了要不断提升自己对你上下游企业的价值，这样才能不至于被所处的价值链淘汰。但我们还要考虑一种风险，我们的上下游可能也是自己的竞争者呢？接下来，通过波特五力模型，来帮助对潜在的竞争者进行分析
波特 在价值链基础上又提出了五力分析模型。通过五力分析，可以更清楚的知道竞争威胁还有什么；模型中的五力指的就是现有竞争者、购买者、供应商以及潜在竞争者和替代品
首先，亚马逊在国内面临激烈的竞争，有很多的直接竞争者，比如京东、淘宝当当等各大购物平台
中国网购市场持续扩张，但是就如同我们在现有竞争者中提到的，中国市场的消费者有很多其他电商平台可供选择，因此购买者的议价能力变得更强
随着电子商务的迅速发展，供应商会越来越多地与天猫这类平台合作，在网络平台建立自己的直营旗舰店
除此之外，消费者对商品的质量和售后的要求也不断提高，使得亚马逊对货源质量也提出了更高的要求。因此，某些特定品牌的供应商对亚马逊的议价能力较高，但是普通品牌的供应商议价能力会相对低
不管是供应商还是购买者，企业与上下游的议价能力，都是一种博弈。哪个企业的体量更大、技术更强、品牌更硬，它"手中的牌"就更好，在博弈中就更有优势。例如，供应商的品牌越大，它的议价能力越强;而亚马逊流量越大，它对于品牌的议价能力也会越强
国外现在有许多新兴的电商平台正在快速成长，有可能会进军中国市场
例如，美国新兴电商Jetcom。它通过其独特的销售模式，在短短的2年内在美国电商领域占得了一席之地。但是短时间内这类海外新生企业还不容易打入中国市场。因此，他们还只是潜在竞争者
除此之外，还有一些流量大的社区和平台也可以凭借自己的流量进入电商领域，它们也是亚马逊的潜在竞争者。但是电商行业需要很强的信息技术做支撑，所以行业门槛较高，并且先来者已将行业市场瓜分得差不多了
所以我们可以看到大部分潜在竞争者都会选择与现有平台进行合作，或者依托于现有平台，例如抖音开通了直通淘宝的电商功能等。这些都说明亚马逊潜在竞争者的威胁较小
什么是替代品？两种商品可以互相代替来满足同一种需求，那么这两种商品就互为替代品
亚马逊的替代品就是实体商场、电视购物、无人商店等等。实体商场带给人逛街和购物的乐趣，但是网络平台更加便利便捷。在中国的一二线城市，消费者已经养成了网购习惯，因此，替代品对亚马逊的威胁不是非常大
最后，总结一下这三个模型
通过行业分析，我们可以做到知彼。但只有"知己知彼"才能"百战不殆"。接下我们要考虑的就是如何知己，我们对自己足够了解吗？我们自己有哪些优势，哪些劣势？
钻石模型是分析产业战略的，主要有生产要素、需求条件、相关行业、竞争企业、政府、机会等因素分析。其中，生产要素分高级要素和初级要素，高级要素主要人才、通讯等，初级要素一般资金、劳力、自然条件等。生产要素是宏观分析产业竞争环境。需求条件指产业所在国或地区的市场需求，一般认为，周边市场的需求对产业的促进作用强于外部市场。相关行业指相关或辅助行业，通常是上下游行业的发展状况，属于中观研究。竞争企业是指成功的产业中须有至少三家强势竞争企业存在，才有可能立足于世界产业林。政府和机遇，大家都知道，作用不小呀。五力模型是用来分析产品的，主要有竞争对手情况，上下游的议价能力，还有就是潜在进入者和替代产品情况。
五种力量分别为：
供应商的讨价还价能力
购买者的讨价还价能力
新进入者的威胁
替代品的威胁
行业内现有竞争者的竞争
根据上面五种竞争力量，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量 ，以增强自己的市场地位与竞争实力。
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
波特五力分析模型是用于分析一个行业基本竞争态势以及竞争战略的理论体系。波特五力分析模型的主要内容为：一个行业中的竞争不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。
波特五力分析模型的五力分别为供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现时的竞争能力。
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