乐学 电子商务发展前景怎么样
具体表现在以下几个方面：
1、现在是互联网时代，购物也是，电商已经很普及，所以学电子商务很有前途。
2、“电子商务”所学的东西各有不同，有营销类的、物流类的、运营管理类的，不管这三种类型学的是哪种，对大家都有好处。
3、营销类，电商普及，学营销出来很吃香。随着电商的普及，物流也在同步发展中，几乎跟电商是一家，所以学物流也是不错。
4、运营管理，现在各个企业都有网站，而网站运营就需要管理者，而刚好电子商务偏运营管理的就能胜任这份工作，所以电子商务是非常有前途的专业。
业竞争程度日益加剧，固守的传统渠道让传统商家失去了什么？
◆失去了接一单吃三年的盛景，订单小而散，弃之可惜，食而无味
◆失去了原有的利润基础，利润被中间商、不同环节层层剥减
◆失去了议价权利，处于被动状态，陷入你不接单总有人接的无奈境遇
◆失去了新老客户，营销模式落后无法接触新用户群体，对市场需求模糊不清，产品缺乏市场竞争力，也无法留住老客户，
而现在转型的唯一目的是：不以低价批量出售取胜，重点能赚取高额利润！
前几年很多企业还在讨论要不要做电商，但现在如果只是简单地做电商，而不懂运营推广，丢掉的不止是订单，更是丢掉了现有客户资源和措施发展机会。
许多传统商家看准了跨境电商的好前景，想要“大订单+零售订单”通吃！以为多开店、什么渠道都尝试，总能捞到“大订单+零售订单”，慌忙中也出现了“撞到南墙”的情况。
把目光放到海外市场，想要“海吃”零售订单，现实没有想象中简单
亚马逊
新店没有购物车，没有流量
单一平台直发流量少竞争大
备货海外FBA，周转率低，库存积压难处理
被跟卖、订单被抢，价格恶性竞争，被差评，流量断崖上下滑动，投入大
速卖通
单店流量少，铺货模式长尾价格竞争大，每店1万保证金，开多店投入大
Ebay
直发基本没有流量
海外仓周转率低，滞销难处理，投入大，每月固定收取刊登产品的刊登费
Wish
开店费投入大，难以多店铺 *** 作，政策多变，罚款条款多、金额大
也涉足B端，想要大订单，实际情况没有想象中的尽人意
环球资源：询盘越来越少，要想要排名，费用高昂
阿里巴巴国际站：寻常转化率越来越低，产品竞争也是一片红海
互联网时代，在阿里巴巴和亚马逊等世界级的电商平台的推广下，让B2C跨境电商成为了
转型首选途径，而没有跨境电商经验，最后给传统商家带来了什么？
◆团队解散：不懂跨境电商，管理不力，没有专业团队，举步难行
◆店铺被封：商品侵权，无法掌控库存，发货时长长长长
◆投入不小：请人代运营太“坑”，推广费用高
◆收效甚微：团队不稳定，订单少而散，业绩如天天啃“鸡肋”
◆频繁踩坑：来自跨境电商物流的痛，物流对重量和体积有限制，存在需要承担高昂的物流费用风险，还有丢包率高和库存无法把控等不确定问题。
你这么拼命，还只是希望能“事倍功半”，而别人轻轻松松却达到“事半功倍”！是命运还是走错了路？
从实际情况出发，本君认为你需要不仅仅是一个单一的渠道和运营模式，而是这样
一个能够为用户赋能跨境电商高权重店铺、运营推广技巧、物流仓储、专业团队等资源，能够提供全链接协同服务的平台。
因为你想要的——
◆订单越多越好
◆跨境电商全程自己做主
◆规避各种“坑”
◆不必担心人才流失
◆轻松搞定“发货、物流、仓储、售后”等环节
从传统商家自身情况出发，跨店以下几点可以帮助实现！
新销售渠道：做跨境电商拿海量零售订单
“转型”之路九死一生，年年被生存现状逼迫转型的传统企业，估计一说到“转型”就有点后怕，但是怀抱着来把“大订单”就好的梦想又太不现实。
跨境电商前景视好，在依旧是“产品为王”的时代，只要有货源，优质的货源，做跨境电商，都可以通过一个提供全链接协同平台帮你搞定语言、订单处理等 *** 作流程，发展跨境电商新销售渠道。
“小成本试错”：不用开店卖货，蹭平台高权重共享店铺资源位
很多没有跨境电商经验的传统商家，为了能够批量出单，纷纷开了好多家跨境电商店铺。
最后因为没有经验，管理不当以及外贸团队不专业，短短时间就宣布转型跨境电商失败，导致积压在海外仓的库存，免费转手都无人愿意接手，运回国内配送费用昂贵；不运回来，每个月还要支付仓储费，出现这种进退两难的境地。
“小成本试错”是创业必须要坚持的原则，对于转型跨境电商的传统商家来说，如何才能把付出压缩到“小成本”范围内？
跨店认为：不用开店是第一步。
缩短商品变现过程，用海外社交媒体快速定位目标市场
卖货推广渠道必须要有，从开始全渠道大规模铺货测款—找到目标市场—获取精准流量—完成转化，在控制成本情况下，等待变现的过程是漫长的。
为了缩短商品变现的过程，3000+来自跨店平台共享的海外社交媒体资源，可以快速定位到商品目标市场，开启大幅度宣传卖货。
实现条条大路能网购：海外KOL网红千亿级流量带货
在快节奏互联网营销时代，如何让用户在认知-了解-信任-立马购买四个维度上，
短时间内完成一笔交易，直播网络带货就做到了。
很多商家知道也见识过网红带货的能力，但是苦于没有资源、没有时间去规划筹备，而跨店平台提供的1000+海外KOL网红资源是必须要借用上的带货资源，从商品宣传-市场定位-直接帮助卖货。
借用平台资源，还能发展toB客户
想要大订单不是梦，一个好平台的号召力和资源整合能力，还是比一个人或者一小支队伍来得强。
跨境电商万亿规模市场，是中国千千万万个商家都想要争夺的市场，但是不要过于求成，找准帮助跨境平台是第一步。
ERP系统是企业资源计划的简称，它主要是负责管理企业内部所需的业务应用。亚马逊ERP系统就是卖家管理店铺的一个工具，主要功能：有产品管理、销售管理、供应链管理、订单管理、财务管理、运营管理、库存管理等等功能，帮助亚马逊卖家更好的运营自己的店铺，提高工作效率，这些是人工远远不能做到的。市面上的亚马逊erp系统并不少，它们的基础功能相差不多，但每个都有它们各自的特点和优势。选择的时候建议先清楚自己的需求点，对需求点去找，这样能更好地解决你的问题。在我的认知范围内简单说下选择亚马逊erp要考虑的方面：
这里通过4点来简单说下，以积加ERP为例！
1、财务管理
财务管理一直都是跨境卖家的一个痛点，很难精准的计算出自己的真实财务情况，导致有时候算出来是赚钱的，但是自己的却是亏钱的。而跨境erp系统就能很好的帮助卖家计算全流程的财务详情，让卖家清晰地知道自己每一笔支出和每一笔收入。例如积加ERP财务管理功能，为卖家提供各类财务报表和成本管理。比如利润报表、业绩报告、回款报告、成本中心、批次管理、月末加权、请付款、采购资金看板等等，做到全流程的统计分析各类财务数据，帮助卖家轻松管理财务。
2、供应链管理
亚马逊ERP库存类功能有仓位管理、货位管理、库存盘点、库存调拨、库存预警等。库存是跨境电商经营管理过程的核心点，库存保证了销售业务的正常开展，同时还占用了很大一部分的企业流动资金，管理不当，会给企业带来较大风险。要管理好库存，就需要对库存资源进行合理分配，提高库存周转率。例如积加ERP智能补货功能，一键计算未来的缺货日期以及缺货量，还会给出推荐的物流方式和最晚的补货日期供卖家参考，避免因为人工计算失误或规划不合理导致的缺货断货情况。
3、运营管理
亚马逊ERP的运营管理功能主要是帮助运营人员提升工作效率，辅助运营人员提升店铺业绩。如今多个账号运营，SKU数量持续增加已成为跨境卖家运营店铺的普遍现象，而这也让的运营工作人员的工作重复性高，工作量加大。积加ERP针对这一痛点，研发出运营日志功能，使用先进的RPA软件技术，模拟运营 *** 作方式，帮助运营自动记录商品的调整动作和店铺运营表现情况等，即使在假期期间，也能轻松应对。
4、订单管理
根据各跨境电商平台做好相应的订单规则，自动化进行订单分类，分配仓库、选择对应物流等 *** 作是帮助实现多渠道多店铺订单统一管理，帮助处理大量订单，一键发货，提高企业人效，减少错发漏发等失误。例如积加ERP，拥有销售订单、推广订单、退货订单、换货订单等订单管理功能，集中管理所有店铺订单、及时掌握商品店铺销售表现，助力精细化运营，自研出一键快速补单模块，快速锁定补货订单，加快处理速度。
好了，关于亚马逊erp就先说这么多了，大家也可以去网上搜搜这类信息，有很多介绍这块的，可以让你对亚马逊erp有个不错的认知。基于我们对大零售、大消费、大社区的关注维度，我们列出了几个关于2022年商业趋势的关键词：
小而美、纵向一体化、品类奇点、盈利、嵌入感、主理人、生活方式提案、农产品品牌化，这也是未来一年我们持续关注这些领域的主要切入点。
城市风貌png
一个零售和电商、近场和远场、实物和服务、兴趣和搜索等以前泾渭分明的零售形态，正在朝充分交织、高度协同的“大零售格局”演变。
零售的本质是信息、交易和物流。“大零售格局”出现的原因是，互联网依靠流量能力来聚合信息、撮合交易、提升流通效率的潜力已经发挥到极致。接下来，通过技术整合协同不同的零售业态，以深入上下游改造供应链、搭建更坚实的流通体系，就成为要比拼的硬功夫。
阿里、拼多多、京东、美团在产业带、产地仓、物流仓储、农业和硬件技术领域的投资就源自于此。
例如新近动作频繁的美团，正在以本地生活服务领域积累的流量能力和即时配送能力为根据地，向社区团购（美团优选）、近场电商（美团闪店仓、美团买菜）、远场电商（团好货）进攻，“大零售”会成为美团未来十年的第二发展曲线。
以此观照，美团的老对手不再只是“饿了么”这样的餐饮外卖平台，而是阿里新组建的中国数字商业板块（包括大淘宝、B2C零售、淘菜菜、淘特等），以及同属于俞永福分管的生活服务板块和同城零售。拼多多在布局的网络电商及社区团购，京东在布局的社区团购和同城零售（协同达达），都会成为接下来巨头们会交锋的正面战场。
与业态融合一体两面的趋势是，巨头越来越明确的边界能力和协同意识，比如交易平台和种草平台的合纵连横。抖音立足推荐电商、补齐搜索电商、发力本地生活服务，加上其与每日优鲜的合作，以及快手与美团的战略合作，都属于立足流量能力、联合已有的供应链补齐交付履约能力的典型体现。
需要强调的是，大社区近两年以来强调的所谓“电商闭环”，并不是真正的闭环，而是“一套供应链供全网”的典型体现，例如抖音快速切入电商实物交易、卖票等本地生活服务，相当于给已经互联网化的供应商们开了个插件接口。
商业模式png
所以，阿里、京东、拼多多在供应链的长期投入，也会发挥越来越重要的价值。阿里2021年底的组织结构大调整中，国内商业B系和C系的打通，也是为了充分释放其供应链优势。
零售加速融合背后，是一个新的消费格局正在形成。我们关注的大消费格局，是一个包含了从人群需求、供应链、新品牌，到种草平台、交易渠道，以及物流仓储、数字化技术等基础设施的大行业。
这个行业正在呈现出从线上到线下、从流量到货品、从品牌到产业、从中国到海外的几个确定趋势。
销售链png
过去几年，电商平台推动下的新消费浪潮中，新品牌是主角，VC提供 *** 药，社区贩卖流量，头部主播扮演 *** ，各垂直品类格局初定。
被验证过的品类中，一二名试图捅破品类天花板，三四名寻找新出路。被证伪的品类中，如果一二名销量衰退，三四名也融资不畅。
品类格局初定后，纵向一体化会成为核心趋势。一体化由两个要素驱动，一个是头部品牌通过自建产能、自控渠道往上下游走，另一个是头部企业加速进行数字化、智能化的改造，从而实现对产业从供应链到品牌再到交付的全链条协同，最终效果是产业的纵向一体化协同程度会加深。
Rio、蜜雪冰城这类公司的核心壁垒就在于其供应链价值，而非单纯的C端品牌价值。比如，Rio的母公司百润开发的香精香料除了自用，还供应给百事可口、元气森林、农夫山泉和相当一批低度酒品牌，B端收入已经占到其总收入的10%。
这一波新消费浪潮中，跑出来的新品牌的头部效应、平台效应、盈利效应、出海效应，也会成为未来一年更明确的发展趋势。
泡泡玛特、完美日记、元气森林等头部公司已经开始从品牌到平台的探索尝试，频繁的投资和收购行为，上游供应链、研发的持续投入，就是这种体现。
一旦头部公司平台化，其纵向的产业整合、横向的边界拓展，就会带来更大的发展空间。其产业链主角色，还会成为小而美品牌的最终资本归宿。
依靠国内供应链、渠道尤其是流量运营的溢出效应，头部品牌也注定有机会成为国际品牌，尤其是平台的大手笔加码，包括阿里调大将蒋凡、字节TIKTOK/Fanno齐上阵、腾讯投资Cider等跨境电商，品牌出海能够享受到的渠道溢出效应，已经呼之欲出。
但这一切都需要建立在，品类已经被验证有品牌化的可能性的前提上。
因此，“品类思维”会再度成为我们接下来观察消费行业发展的重要思路，是单品出品牌，还是渠道即认知，哪些品类已经被证伪，哪些品类还在等待爆发奇点。
可以肯定的是，单纯的流量思维不再完全奏效。我们需要再温习一下2019年Adidas全球媒介总监 Simon Peel接受MarketingWeek采访时说过的话：
Adidas在过去这些年过度投资了看起来ROI更高的数字效果广告，而忽视了品牌广告。这导致了的严重后果是：看起来更高效的广告投放，带来了品牌价值的大幅衰落。在短期利益和长期价值之间，Adidas选择了短期利益，而这最后反噬了长期价值。
全棉时代一高管也说过类似的话：过去十年电商平台基本就是在消耗品牌效应，因为只是做交易做流量 。
拐点到来之后，内容而不是单纯的流量，对于品牌的介入程度会越来越高，大社区、大平台介入消费产业的路径也在发生变化。
一个体现是，内容和广告正在急速合流：阿里电商新一轮调整中，逛逛和淘宝直播被放在了一级位置，以巨量引擎为核心的字节系，不仅席卷了广告，而且试图通过平台角色，重新定义整个内容行业与广告变现。小红书、B站这类手握高价值人群的社区，也重新将商业化重点放到广告、而非电商上来。
大社区介入消费产业程度加深的另一个直接体现是，“生活方式”会成为人群、平台、品牌参与的，带动品牌复购和用户关系的主轴。
小红书过去一年多次对外强调自己是个“生活方式平台”，并且越来越积极主动地介入到生活方式的造风运动中，借此向品牌证明其在消费领域的关键影响力，典型体现是露营和滑雪。抖音正在尝试将“种草”列为主站一级入口，还推出了一个类似“小红书+得物”的独立电商APP，淘系电商的频道运营策略也在从直通车钻展思路转向生活方式提案化。
落实到具体的品牌和商业体上，其对内容的要求也变得越来越高。这正是永璞创始人铁皮强调的，一个消费品牌会经历“卖货——生活方式——文化输出”三个阶段，所以一个消费品牌要同时具备“媒体属性、设计属性、广告属性”的原因。
线下商业正在蓬勃发展的主理人生态，也是大消费未来发展趋势的一体两面。当大体量购物中心已经呈现饱和状态后，更加抵进社区的小型商业体和街区，就成为新的增量运营对象，而社区商业不管是在客流量还是品类偏好上，都更适合小而美的主理人店铺，而不是大连锁的效率型商业品牌。这也是源野Regular、TX淮海等商业体过去一年受到关注的原因。
用The Boxx联合创始人黄维的话来说，以前的消费就是吃、喝，但现在的消费需要沉浸式、交互式、社群式，商业空间也需要从空间运营升维到内容运营和用户运营，概括来说就是把内容注入资产，以文化带动消费。
基于我们对大零售、大消费、大社区的关注维度，我们列出了几个关于2022年商业趋势的关键词，这也是未来一年我们持续关注这些领域的主要切入点。
一、品类奇点
过去两年许多的品类红利，是由流量红利+疫情因素叠加产生的。
宝洁等快消大厂出身的产品经理+流量 *** 盘手+代工厂，小红书笔记+头部博主种草+头部直播间背书+信息流无限放量，一个新品牌由此诞生，核心业务模式是线上DTC。
多个新品牌解决同一消费者需求，便形成一个所谓风口的新品类。
这些被看重的消费者需求通常与疫情有关。因为疫情居家需要解决饮食问题，方便速食、冷冻食品、复合调味料、预制菜等领域不断涌入新的创业者；因为健康意识的觉醒与重视，植物基、无糖饮料、功能性食品等开始向大众消费加速渗透；因为长期佩戴口罩，美瞳、眼影、功能性护肤等在化妆品销售中经历高速增长。
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同样也受益于国内最全的产业链结构、充分的产业链能力、以及疫情中工厂稳定订单的减少，也使得众多包含优质头部在内的代工厂愿意向新品牌开放OEM及ODM能力，甚至出现了一批由B端转C端的厂牌变品牌，与新品牌同在流量场中竞技。
但问题在于，由流量+疫情，在两个前提条件削弱乃至减退之后，来自VC的 *** 药提供也愈发谨慎，带来一系列连锁效应，品类红利能够维持的时间长短与稳定程度，与该品类的商业模式是否契合线上DTC这一业务模式的相关性愈发凸显。
这种相关性的起源首先在于C端市场对品类的接受程度，对于那些难以占据大众心智的品类，其产能及目标客群或将从toC重新回归toB；其次在于对C端消费者的渠道触达效率，无论是B2C还是S2B2C，无论是进入传统的线下经销渠道还是另起炉灶自建渠道，效率的优劣决定流通的走向。
最后，不同品类间的柔性挤压始终存在，性价比和便捷度、供应链的效率和差异化，即便在同一渠道中，也将发挥重要作用。
至此，在消费融资退潮之后，曾被热捧的各个品类发展方向开始分岔，被证实的品类或能继续推进，被证伪的品类则将面临市场空间在催热后的自然萎缩，并在这一动态过程中等待新的变量与时间条件出现以重回向上序列，是为品类奇点。
二、小而美
过去一年，多数品牌遇到了增长困境。这背后，不仅仅是VC退潮、种草反噬、流量红利消退导致的，结合圈层化、用户共创、DTC等行业发展趋势来看，多数品牌确定的未来很可能就是小而美。
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前魅族高级副总裁李楠在多个场合提到过，他在2019年与时任阿里CEO张勇的一个共识，即现在电商平台的 GMV 大部分来自世界 500 强，但未来可能会有五千强、五万强。最有价值的品牌会以十倍、百倍的数量增加。
唐彬森也提到过，未来的品牌格局应该是细分垂直、小众林立。因为品牌解决的是细分需求，而不是底层需求。他用了一个很形象的比喻是，中国把京沪高速修好了，基于京沪高速修建沿街基站，才是更有价值的事情。
除了元气森林和燃茶之外，元气森林的品牌矩阵还包括酸奶品牌北海牧场、能量饮料品牌外星人、果汁品牌满分、矿泉水品牌有矿等子品牌，并且通过投资手段将观云白酒、田园主义轻食、Never Coffee纳入到了集团品牌矩阵。
交个朋友也在依靠主播资源和渠道能力打造自有品牌矩阵，联合创始人黄贺认为，以后可能真正成功的品牌是N多个小的SHEIN，库存少、优化点很好、快反能力也很强，更重要的是有明确的盈利模型。
一个值得注意的结论是，如果新消费品牌多数会成为小而美的细分品牌，那么多数品牌就不会有VC期许的短时间、高倍率回报，除非是元气森林、逸仙电商、喜茶这类已经有绝对头部品牌、且有品牌矩阵运营能力的头部消费品牌。
从这个意义上说，新消费品牌的投资机会，确实已经给VC关上了大门，但急需品牌焕新和市值管理的老消费巨头已经发现了自己的机会，头部新消费品牌投资新消费品牌的现象，也还是会延续下去。
当然，每一个有盈利能力的品牌，会有更多机会选择，委身于巨头，亦或小而美，都是出路。
三、纵向一体化
小而美品牌之外，头部品牌会通过“纵向一体化”扩张实现对上下游的控制，进一步提高自身的竞争壁垒。
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纵向一体化的一个方面是向上游延伸，品牌通过自建、投资等方式实现对上游供应链（原料、加工）的控制，以避免受到原料、产能的限制，提高产品品控。
比如，2021年蜜雪冰城、茶颜悦色分别成立农业公司是因为，应对新茶饮赛道产品同质化竞争的方式是产品创新，但这需要有充足的原料供应能力作为支撑，以保证采购和价格的稳定。
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另一个方面是在下游自建可控的销售网络。自建线下渠道的目的，一方面是加速渗透到夫妻小店以及省下部分渠道费，另一方面是建立自己的产品测试渠道。
品牌在这个过程中也会通过数字化系统提高对上下游的管控效率，加深一体化协同程度。有些生产企业也在利用自身的原料、生产优势，通过孵化、投资等方式向下游一体化扩张，获得产品深加工的高附加值。
四、盈利、盈利、盈利
所有品牌品类接下来一年要面临的核心问题，都逃不开“盈利”。
过去几年，新品牌借助资本撬动爆发式增长的模式成为常态，即通过短期流量驱动用户触达和GMV的快速增长，亏损40%、50%的品牌大有所在。
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但从2021年下半年起，随着新消费投资热潮的下降，VC数量在减少，投资也会越来越谨慎，完美日记、奈雪的茶、泡泡玛特这些新消费代表公司在IPO后估值回落的趋势也影响着一级市场的投资热情和估值考量。加上流量红利逐步消失，“资本-流量”的增长模式失灵了，新品牌必须要有自我造血的能力。
经历了一波新品牌的伤害后，VC对于新消费品牌非常苛刻，如果GMV和ROI增幅过高，他们会担心你忽略了品牌建设，如果早期过于聚焦品牌建设，他们会质疑品牌的增速，除此之外，品牌最好还能有线下渠道能力，或分销网络体系。
对于一个刚起步的新品牌来说，品牌、销量、渠道简直是不可能三角，但这或许也可以窥见资本对于新品牌盈利确定性和长期发展稳定性的渴求。
一些曾经的明星细分赛道，由于头部公司的增速达不到资本市场的要求，非前三的公司很难拿到融资，甚至整个赛道无人问津。消费品自然不存在零和博弈，只要是满足用户真实需求的品牌，服务好目标用户，就会有自己的生意，三五年后也会被资本看好，但前提就是新品牌要具备自负盈亏的能力。
总而言之，不管出于主动还是被动，资本与新品牌自身都会越来越强调盈利能力，关注复购率、ROI、转化率、获客成本等体现运营效率和运营质量的数据。我们在2021年年底接触到的一些品牌都更强调复购率在GMV增长中的作用，强调现金流把控，卖一单就要赚一单。
五、嵌入感
以北京、上海、成都等为代表，中国的一线和新一线城市的城市建设已经结束整体规划和大规模建设阶段，进入到更为灵活的有机更新中。
和上一代追求一站式服务的巨型商业体相比，在有限的城市空间中，这些基于存量物业改造的新项目面积小，分布零散，广泛地嵌套于城市的不同社区之中。
“嵌入感”是老城存量物业改造带来的自然结果。上海的越界陕康里位于陕西北路和康定路的交汇处，其核心建筑是一幢西洋风格的红砖大楼，曾经先后作为警察局、锡克族教堂、修理工厂和建材市场；紧邻新华里社区，上生·新所基于哥伦比亚俱乐部和孙科故居进行建筑更新。
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这些嵌套在社区中的商业空间往往与附近的大型购物中心互为补充。比如，武夷|MIX320紧邻中山公园商圈；成都的regular源野与伊藤洋华堂仅隔一个十字路口。
有别于传统的社区商业，这些新空间不仅要提供一种周边便利性，还要拥有吸引更广泛客流的能力，这需要他们在传统商业地产思路外找到新的解题思路。北京的南阳·共享际以戏剧为主题，通过丰富的戏剧演出填充空间内容；上生·新所通过茑屋书店完成引流；regular源野则通过主理人业态的引入使其成为成都的热门地标。
“嵌入感”会继续受到来自更多维度的关注，一定程度上，它是新阶段中国城市规划整体思路的一个具象体现。正如上海2040总规划在《营造多元融合的城市城乡》的章节中提到——约15分钟生活圈是实现宜居城市的重要途径。
六、主理人化
作为一个舶来词，“主理人”这个概念最早在潮流品牌中被使用，用于和大众服装品牌的管理者相区分。在过去几年，随着消费市场的更新，在中国，主理人概念在更多领域被引入和使用，并受到普遍的认知和关注。
主理人品牌的核心是“自己的口味”，指向的是一种更风格化，更个性化的审美和体验。主理人往往自带流量，在他们所在的圈子里拥有忠实的追随者。新一代消费者对主理人品牌的追逐展现了他们在消费需求和消费习惯上的变化。
这种变化被商业地产捕捉，成为城市更新和空间运营中的新解决方案，成都regular源野是其中的代表。
在非一线城市，主理人成为小城年轻人们新的职业选择，也成为新生活方式的下沉通路。二级市场管控越发严格的趋势下，在正在变化的分配机制中，主理人也有机会成为未来社会资本流向的方向。
与此同时，以姜思达为代表，对于内容行业而言，一批明星主理人的出现也提供了一种对于IP新的定义和解题方式。
在更广泛的消费和零售领域，无论是出于对消费者个性消费需求的回应，还是对自身建立更高粘性用户关系的要求，更具“主理人色彩”的品牌运营也会成为趋势。
这里的“主理人化”可以是更明确的产品风格、品牌价值观，也可以是以营销为代表的消费者沟通方式的改变。它不一定真的需要一个站在前台的具体的人，指向的是一种人格属性更强、风格也更统一的品牌打造方式。
七、生活方式提案
“生活方式”是一个更高维的词汇，可以让品牌超越具体的物理属性的产品、品类，甚至品牌本身。它最早代表一种“品味”和“阶层”的区隔，与消费文化结合后，指代的是一种有审美、有价值观的营销理念，天然能够带来较高的用户黏性，良好的互动关系。
1975年，美国学者威尔提出生活方式营销这一概念，它是企业通过对消费者心理、价值观、消费行为、视听接触的了解，让一群有着相同的支配时间和金钱模式的同质消费者产生一种感同身受、相互融合的认知并获得消费者自发性认同，创造出真正让消费者感动的商品的一种营销方式。
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最早应用这一营销概念的代表企业是福特，它在1960年代前后推出了雷鸟、野马和翼虎等不同生活方式的汽车，此后迅速重回美国汽车领军企业。
在国内，随着种草达人、内容、社区在整体消费链条中扮演越来越重要，“生活方式”会成为人群、平台、品牌参与的，带动品牌复购和用户关系的主轴。
越来越多的品牌开始宣称自己是“生活方式品牌”，比如从内衣扩展到服饰的内外，以及从潮牌扩展到家居及童装线的Beaster。摩登天空要从音乐公司升维到一家生活方式公司，借此与新消费产生更紧密的连接。笑果一开始就直接把喜剧消费定义为一种生活方式。
一些品牌甚至可以借生活方式的走红而成功破圈。比如露营作为一种生活方式兴起后，带火了Snowpeak等品牌，滑雪背后则是Burton、迪桑特等专业品牌走向大众的机会。
这当然也与消费整体供给过剩、消费主权意识越来越明显有关系。品牌生活方式化，还能适应广告越来越内容化的客观要求；围绕一个核心人群形成横跨不同品类的供给，就是一个划算的扩张方式，尤其是在国内供应链的极度成熟的情况下。
八、农产品品牌化
农产品的品牌建设，长期受制于国内分散且缺乏规模化的生产体系，以及需求离散的消费市场。这种两头分散的局面决定了农产品欠缺品牌建设的基础。
动摇这个强大结构的机会，来自于产业链下游零售渠道以及中间流通环节正在发生的变化。
它也是过去两年间加速发生的自下而上的产业变革。
在零售行业的自我迭代过程中，离散的农产品消费需求被电商、新零售商们汇聚起来。基于这些需求，传统多级、分散的流通资源，也开始被打散并重新组合。
需求的集中、流通环节的缩减，为农产品自上而下地走向品牌提供了有利前提。在这个过程，一部分农产品类别逐渐表露出了品牌化趋势。例如山货、牛羊肉、水产等加工食品，以及水果这类商业价值高的生鲜农产品等。它们能在流通变革的大环境下，优先迈向品牌化的原因是，其自身的生产供应链基础相对集中。
以坚果为例，目前国内在广东揭阳、浙江杭州等地已经形成有相当规模的坚果产业带。它们不仅是原材料的汇聚地，也是销售相关包材、物流、人力等资源的集中地。在需求被集中的大前提下，产业带的坚果供应商也获得了能够快速响应市场需求的机会。它们不再只是作为产业链上的一个供给者的角色而存在，而是也开始具备有直面消费市场的能力。
当然，目前这种自上而下的农产品品牌化趋势才刚刚启动，它前面还有相当长一段路需要走，越到产业链的上游，各利益方之间的博弈关系越复杂，品牌建设的阻力越大。
但来自零售体系内部不断向前推进的自我迭代，为应对上游这些复杂利益关系提供新的解决方案。它们所带来的不断集中和更加细分消费需求，成为未来一年上游农产品品牌建设的机遇所在。
2019-07
19
文 | 李冰
以支付宝、微信支付、银联为首的支付机构，对国内移动支付市场的争夺之战从未停歇。而目前这场移动支付争夺战正在升级扩围。跨境支付正成为包括银联、支付宝、微信等机构竞争的新战场。
7月15日，中国银联联合商业银行在京宣布，推出首款银联跨境返现卡，与此同时，覆盖数千家境内线上线下商户。
在国内如今的C端支付格局，对巨头而言，已近饱和。“无论是用户数还是小额支付场景，第三方支付的渗透率都在急速贴近天花板。尽快拿下跨境支付的战场便具有了战略层面的重要性。”苏宁金融研究院院长助理薛洪言对《证券日报》记者表示，对于企业而言，利润及增长的要求必然是追求的目标，那么显然“出海”则是事关天花板突围的重要途径。
C端支付争夺战升级
目前，除最初的东南亚市场外，移动支付的新战场不断扩围。
在支付宝、微信等巨头进军海外支付之前，跨境支付市场主要是以现金或支持 *** 结算的 *** 刷卡的形式。
“随着支付市场的对外开放，会有更多的境外支付巨头在境内申请支付牌照，跨境支付市场的争夺会更加激烈。”苏宁金融研究院高级研究员黄大智对《证券日报》记者表示。
据悉，银联跨境返现卡是一款为跨境往来人士打造的高端 *** 。持卡人可在境外173个国家和地区超过2700万线下商户刷卡消费，自动享受笔笔立返1%的优惠（返现金额每月1000元封顶）。
中国银联常务副总裁蔡剑波表示，近年来，银联从发卡受理、移动支付、优惠体系建设等多方面不断提高跨境支付服务水平。
对于银联跨境支付业务最新的数据是， *** 全球受理网络已延伸至174个国家和地区，覆盖超过5500万家商户和290万台ATM（境外超过2700万商户、170万台ATM）。境外38个国家和地区的超过1800万台POS终端受理银联闪付，全球30个国家和地区的超过1080万家商户受理银联二维码，涵盖“吃穿住行游购娱”多种消费场景。
蚂蚁金服旗下的支付宝则早在2007年就开始布局海外。
《证券日报》记者发现，支付宝的出海方式，其主要依靠两大模式攻城略地。一是复制支付技术，二是与当地电子钱包达成友好合作。在复制支付技术获得成功后，支付宝开始与当地电子钱包合作，打通二维码渠道。
据不完全统计，支付宝的境外线下支付目前已经覆盖超过55个国家和地区，接入了吃喝玩乐、交通出行等数十万家海外各类商户门店，范围涵盖几乎所有吃喝玩乐消费场景；同时在超过35个国家和地区的85个国际机场及3个国际码头提供实时退税服务。
同时，支付宝已经和合作伙伴共同搭建线上的全球收付通道，在海外已经跟250多家金融机构达成合作，服务覆盖超过220个国家和地区，支持27种货币。其中，“一带一路”国家超过四分之一。
最新的数据显示，目前支付宝和它的小伙伴们已经服务到全球10亿用户，这得益于“一带一路”沿线上9个国家和地区的本地版的“支付宝”的巨大市场。
而微信支付则是在去年快速推进国际化进程，数据显示，目前，微信支付跨境业务已支持49个境外国家和地区的合规接入，发展了近1000家合作机构。截至2019年7月份，其支持全球85个机场和3个国际港口实时退税，覆盖21个国家和地区；回国退税服务覆盖27个国家和地区。
有业内人士认为，如今随着移动支付的普及，微信支付和支付宝在海外市场争夺颇具优势。
但值得注意的是，银联也在着重强调了其跨境布局，即“境内境外通用，银联国际正积极推动等多个境内持卡人经常出行地区的二维码业务。”
入局者众监管已从严
据不完全统计数据显示，截至2019年上半年拥有跨境支付牌照的企业数量为30家。目前跨境支付业务主要以跨境电商、留学教育、出境 旅游 为主。不过，本报记者也发现，随着越来越多的机构加入“跨境支付”这一战场，竞争已经非常激烈。
目前，跨境支付市场同样分为ToC与ToB两种模式，ToC模式主要是以支付宝、财付通、银联为主，积极拓展海外市场，主要服务于出国的国内用户。其他的中小支付机构则通过服务跨境商家，在B端市场竞争，如苏宁体系内的易付宝。有的依靠服务跨境商户，如连连、首信易支付、易宝支付等。
据悉，目前连连支付将业务重点放在发展跨境电商服务上。其线上交易平台LianLianLink将通过多维度赋能服务跨境电商。
连连支付相关负责人对《证券日报》记者表示，“跨境领域是非常看好的发展方向，也是未来重点布局的业务方向。就跨境支付来说，连连拥有境内外全牌照，业务模式成熟。下一步，将发挥支付优势，通过与全球更多电商平台达成合作，以满足更多中国卖家安全、高效、多样化、低成本的收付款需求。”
汇付天下则是于2016年才介入跨境支付领域，但其进攻之势十分迅猛，2017年交易规模较前一年就已增长16倍。另据其2018年年报，当年度跨境业务交易规模保持快速增长，同比上涨312%，营业收入同比增长115%。
汇付天下方面表示，面对未来跨境业务的竞争，为了提升业务能力，汇付天下还将继续贯彻科研战略来实现差异化，用 科技 持续赋能。
“除了支付宝、财付通、银联外，其他支付机构仍然很难介入到C端跨境支付市场。其他支付机构或后来者将更多地在B端进行争夺。而B端跨境市场的复杂多样性使支付机构很难大规模快速推广市场，整个市场竞争仍然会比较充分，在短时间内难以出现行业寡头，行业的集中度仍然会比较低。”黄大智对记者称。
与此同时，进入2019年以来，跨境支付领域业务监管也呈现从严态势。
今年4月份，国家外汇管理局已下发了《支付机构外汇业务管理办法》，对“支付业务合法资质”进行了强调。5月份，国家外汇管理局总会计师孙天琦曾表示，金融开放不等于没有监管，金融必须持牌经营，而金融牌照必须有国界。获得外国的牌照但没有在中国拿到牌照，不能通过数字平台给中国投资者、消费者提供相关的金融服务。
“未来监管对跨境支付态度会更严格，这也和反洗钱息息相关。”黄大智强调称。
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专注亚马逊跨境电商，这个问题我简单回答下，权做抛砖引玉之言。
现在很多做传统外贸的工厂日子都不太好过，人工成本越来越高，毛利率越来越低。传统外贸基本都是做toB市场的，越来越多的工厂想转型做跨境电商，开拓C端市场。因为C端市场的利润比B端市场的要高出太多了。那么从B端市场转向C端市场，有太多工厂在这条路上走的头破血流。
首先就是营销模式的转变，B端市场基本B2B就是发邮件、参加展会、搞官网，但B2C，卖家得烧钱到处刷广告、玩社交、做站外，如FB、推特、ins、第三方平台、展会等，这没钱是万万不能的！在团队方面，B2B的团队比较简单，B2C就不一样，从选品—做货—运营推广—后期维护—风险把控等，都把所有事情做好！有些工厂另寻他路去找代运营或者专门的运营团队来负责，但一不定靠谱。
然后就是库存和物流方面，B2B涉及的物流这块没那么复杂。但B2C，刚做跨境很难拿到优质价格和服务，大一点的物流企业不爱搭理你；小一点的物流企业，又怕不靠谱、不稳定，很容易被坑！在产品方面，传统工厂就是客户给什么单就做什么产品；但B2C，你得了解选品，要懂得备货，要把控库存，否则断货或滞销就亏大了，如果产品有问题，退货或重发都涉及到成本问题，有些买家会直接给差评。
从B端到C端之间的运营方式，经营理念，遇到的问题都不一样，我们也见过很多工厂做C端一年亏上百万的，当然也有转型成功的。
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