乐学 明明和和客户谈的很不错，但为何客户不下单
不下单；参加展会聊了很多客户，发了好多的名片，最后颗粒无收呢？
对于一个外贸业务员来说，高效率的跟进客户技巧是我们的业务核心素质。那么究竟该如何高效率的
跟进客户，最终促进订单的成交率？以下内容来自于一位资深外贸人的心得体验：
专业度和优质的服务是基础
Harris做外贸行业已经超过14年了，如果要我总结一下我们客户下定单给你的唯一理由。
那就是你给你的客户提供了差异化的价值，并且真正解决了客户的需求。你的价格，你的产品，你的
服务，对于这笔定单来说是不可替代性的，唯一性的。所以你才真正接到了这笔定单。
我们公司内部开业务分析会，我经常把业务员接定单比作足球运动员射门，临门一脚的背后其实是需
要非常深厚的功底和功夫。
对于我们一个外贸业务员来说，我们对于行业的积淀，对于产品的熟悉度，对于行业趋势的把控，对
于行业价格的理解，对于自己的核心优势的展示，这些才是我们真正吸引客户的核心。
所以对于一个真正优质的外贸业务员来说，永远去专注于自己的供应链，自己的产品，这是我们跟进
客户和接到定单的核心。
2019年是一个移动互联网时代，跨境电商大行其道的外贸趋势下，客户的采购需求发生很多变化，
2019年这样的外贸大趋势下，客户体验是我们外贸销售的首位。
比如对于客户在B2B网站的询盘，我们第一时间积极热情的回复客户，提供专业优质的服务，这都是
我们获取客户定的核心竞争力。
真正理解客户对于订单需求，满足客户利益
我们公司大概有20多个外贸业务员，我们开业务员分析会经常会遇到这样的情况，很多新外贸业务员
，对于客户的询盘的需求理解不透彻，甚至有些新人业务员对于客户的定单询盘需求的理解有很大的
偏差，邮件来来回回几次，业务员始终不能满足客户的定单述求，客户后期自然就不会有兴趣跟你继
续跟进。
每一个客户对于定单的述求也不同，有些是注重价格述求，价格非常敏感，有些是品质述求，有些客
户是交期效率述求，也有些海外的亚马逊客户有小额定单在线交易的述求。
好的外贸业务员应该通过沟通真正去理解了解客户的这些述求，并且真正去满足客户的需求，提供差
异化的价值。
不折不扣执行客户的反馈，真正满足客户的需求
最好的销售就是那些望闻问切的医生，大家有没有仔细观察一下医生的诊断，通过询问，通过望闻问
切真正了解病人的痛点在哪里，最终诊断开出药方。
其实我们外贸业务员接定单的过程也是如此，我们通过邮件其实在了解和把脉客户的订单需求和痛点
。所以对于客户对于订单的争议和述求我们一定要不折不扣去执行。
比如客户抱怨样品的质量不够好，包装有问题，设计有些小瑕疵，比如客户提出价格优势不明显，我
们一定要积极配件工厂和公司真正去解决客户的需求，生产工艺能改进的及时改进，价格优势不明显
，我们尝试用其他的优势让客户相信我们的物有所值。
有些大客户往往需要长期的跟进
我跟大家分享一个真实的案例，我们公司第三大客户是一个美国著名的礼品采购商，我们通过Googl
e找到这个客户，从联系这个客户到客户最终下单我们整整花了1年时间。经历了回复询盘，打电话沟
通，客户工厂拜访，广交会洽谈，拜访客户美国公司的阶段，单单是邮件沟通就经历了6个月。
所以对于很多互联网的询盘，我们首先应该对于询盘的质量进行分析和筛选，比如通过海关数据等
分析一下客户的含金量，对于真正优质的客户，我们一定是长线跟进的。
客户对订单暂时没有需求怎么办？
关于这个小选题很多导师都有过分析和分享，我也来分享一下我个人的观点。其实要回答这个问题首
先作为一个成熟的业务员应该对于客户的询盘进行分析和分类。
首先我们应该承认很多互联网的询盘并没有真正下单的可能性，比如说有些潜在入市型的询盘，仅仅
是对于你的产品泛泛了解。当你发了价格单或者发了样品已经，这些客户自然不会跟你继续联系，只
能礼貌性回复对于订单暂时没有需求。
对于这些定单成交率不高的客户，我们也不需要投入特别大精力和时间。
你也可以听听客户话里的真实意思是什么，客户是真的暂时没有采购需求或者客户是比较价格，或者
客户的意思是希望你压低价格，这都需要外贸业务员根据自己的业务经验和实践去判断。
还有一些客户说暂时没有需求了，我们可以把客户的邮件导入我们公司的软件系统定期去发新价格单
，根据我们公司经验这类客户后期挖掘出定单的可能性非常大。
客户说价格太高怎么办？
我相信这个客户抱怨所有的外贸业务员都经历过，其实做生意人追求利益的最大化无可厚非，记得一
点讨价还价才有可能真正成交一笔定单。
对于我们自己的价格系统我们公司的做法是这样的，我们一般会要求我们的外贸业务员以三个月作为
周期，非常熟悉并且了解我们行业的价格系统是什么，比如我们核心竞争同行的价格体系是什么，这
些价格趋势我们可以通过一些渠道去了解。
做生意就像打仗，知己知彼才能百战百胜，一个成熟的外贸业务员赢得订单的前提就是对于行业趋
势价格水平的精准了解。
当我们清楚了了解行业的价格水平以后，我们对比自己的价格系统，我们的价格体系属于什么样的位
置，是高了，价格高了我们其他的优势是什么，比如品质，规模优势，凭什么让客户接受我们的高价格。
我们公司的建议是属于行业中等偏下的价格水平，比较容易接到定单。
如果客户抱怨价格贵，我们就跟客户认真分析我们的价格水平，是不是真的高了，如果真的高的，我
们的附加优势在哪里。
永远记得这点，接定单价格非常重要，但是核心拼的是核心的综合优势。如果客户说客户贵，你应该比
客户更了解自己的底气和核心优势，不怕不识货，就怕货比货讲的就是这个道理。
客户为什么不回复我们的询盘？
这也是我们外贸圈一个老生常谈的话题了，对于客户为什么不回复我们的询盘，一般有下面几个原因
第一：还是询盘的真实性和含金量，有些询盘本来就是虚盘，互联网询盘本来就有些不确定，对于这些
的虚盘我们应该及时甄别，避免浪费时间。
第二：应该是价格因素，互联网询盘客户比较价格非常厉害，如何你的价格跟其他供应商差别太大，客
户自然不在联系你
第三：客户感觉业务员专业度太差，比如一些小白业务员，文不对题，专业度太客户自然不跟你联系
第四：客户已经选择其他供应商下单了，客户比较价格，最终选择了其他供应商，他自然不会跟你联系
了。
第五：客户确实在考虑比较，这时候我们应该继续跟客户沟通，跟进，耐心等待，最终取得订单。
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什么可以成为百货企业的核心竞争力？对百货企业来讲，做不到自营是否就意味着不能打造出一条高效的供应链体系？如果你有了这些问题的正确答案，再看下此文的一些思路见解对你是否有些帮助。
零售业竞争，说到底是产品、服务、体验和效率之争，归根结底是供应链的比拼，谁能以更高的效率、更低的成本发现和满足消费需求，谁就能赢得主动，占得先机。
百货企业亦然。
新零售时代，百货公司强化供应链建设，或有三条主要途径：
首先，建立新型零供关系，深化联营。
在可预见的未来，联营仍将是主导百货企业的经营模式。
理由很简单，百货以经营时尚、生活方式为主，而大品牌一般不会交由商家自营，餐饮、儿童、影院等体验业态百货企业也很难独自经营好，“让专业的人做专业的事”不失为一种好选择。
联营并非一种落后的经营模式，它是一种开放共享、轻资产运营的模式，好处很多，今后仍将是百货企业最主流的经营模式。
但新零售时代的联营，可能不会是过去的“懒汉式”联营、“异化式”联营。它要求百货企业把品牌商置于更加平等的地位，切实尊重和照顾后者的利益，承担更多的责任和风险，而非把经营的责任和风险全盘推卸给品牌，自己只坐收租金、提点和“通道费”。
在新的市场环境下，品牌特别是优秀品牌已经是稀缺资源，而渠道革命带来的多元化渠道也让品牌商有了更多的选择，百货店早已不复当年“甲方”的强势地位。
其次，循序渐进，推进自营。
自营是百货业转型的“深水区”，也是供应链变革的“主战场”。
我国百货企业的自营占比大都在10%以下，能达到了30%左右的屈指可数，而欧美百货的自营往往在50%上下。
所以，我国百货店“千店一面”的现象非常突出，个性鲜明、特色斐然的百货店凤毛麟角，百货公司普遍“利薄如纸”。
欧美同行的今天有可能是我国百货业的明天，差距也往往就意味着潜力，率先在自营上取得重大突破的百货公司，也必将率先走出同质化的泥潭，率先从价格战的“红海”中抽身，率先迎来高毛利、高回报的经营“蓝海”。
不久前，宋则教授的深度长文《中国零售业不做自营没有希望》在业界引起巨大反响，“走出片面联营的歧路死路，回归自营+深度联营的正路”的呼吁振聋发聩，引起众多百货企业高管的共鸣。
消费者主权时代，联营主导的局面不可能在我国零售业永远持续下去，品牌的分级分区域代理制度也终将土崩瓦解，百货业终将迎来自营唱主角、能满足个性化、定制化消费需求的新时代。
尽管面临经营风险高、资金占用大等诸多难题，但自营仍然是百货业无法回避的发展方向，只要大胆试水、稳健推进、及时总结提升，假以时日，也一定能逐步见到成效。
最后，强化数据、技术意识，发展双线融合新零售。
有些人对新零售不怎么感冒，以为是马云对实体零售业者的忽悠。其实你欢迎也好，反对也罢，新零售都不可抗拒地来了，它已落地生根，正在遍地开花。
在当今的信息时代，移动互联网已成为水电气一样的基础设施，几乎所有的人都变成了“两栖动物”，“两栖消费”已成主流消费模式的时下，死守线下没有出路，必将为时代所淘汰。
百货业尤其如此，你经营的是时尚和生活方式，互联网已成人们生活方式的一部分，人们的注意力尽在手机屏幕的方寸之间，百货店如果拒绝双线融合，缺失线上渠道，不支持到家服务，就滞后于时尚，满后生活方式变化，就无法满足时下任性式、碎片化的消费变化，顾客迅速老化、快速流失恐难避免。
因此，百货店与电商平台合作也好，入驻各种“到家”也罢，自行开发APP、微商城也行，总之要逐步补齐线上短板，提供双线一体的营销、服务已势在必行。
跨境电商的兴起，自营业务的发展，以及体验业态的丰富等等，都为百货店上线带来了新的机会。事实上，电商业务的发展，已成为包括银泰商业、天虹商场、大商集团等百货企业新的增长点，现在的情况越来越明朗，仅仅依靠线下很难增长，特别是难以可持续增长，尤其是对实物商品的销售而言，电商的冲击、分流远未触底，一旦电商解决了假货的问题，这种冲击有可能是灾难式的。
新零售不止是全渠道，与发展线上业务同等重要的是数据和技术。未来的零售业不一定还是劳动密集型行业，但一定是技术密集型行业，数据和技术是新零售企业的标配。
过去，百货公司之所以难以走出高成本、低效率、低回报困境，很大程度就是数据的缺失、技术的落后，致使粗放式管理、粗放式经营长期难以扭转，精准营销、精细管理、发展自营难以落地。
因此，百货店应该全面升级自己的信息系统，在此基础上建立自己的数据平台，实现“线下留迹、线上留痕”，并与第三方开放公司对接，广泛搜集顾客消费数据、行为数据、社交数据，持续推进商品、顾客、营运、营销、服务的数字化，加快迈向双线融合、数据驱动的新零售。
只有建立在数据基础之上，才能更精准地洞察消费需求变化、差异经营、特色服务、个性体验才能有所支撑，高成本、低效率的难题也才能最终破题。
百货公司走向数据公司，实现顾客的可识别、可触达、可洞察、可服务，最大的障碍不是技术的制约，而是观念的滞后，观念的问题解决了，技术的难题总有解决之路。事实上，现场市场上已有大量的第三方技术服务商，足以解决百货企业面临的数据化难题。
百货公司要打造低成本、高效率的供应链，数据化、技术化才是终极的解决之道，因为深化联营、发展自营也离不开数据和技术的支撑，而供应链本身，链接就是数据和技术。
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