乐学 京东徐雷的身世
徐雷现任京东集团CEO总裁执行董事经理和法定代表人。2007年任职京东商城市场营销顾问2009年1月正式加入京东历任京东商城市场营销部负责人无线业务部负责人京东商城营销平台体系负责人京东商城副总裁京东商城轮值CEO京东零售集团CEO等多个重要职务。
以信赖为基础以客户为中心的价值创造
徐雷于2018年7月担任京东零售集团CEO确立了以信赖为基础以客户为中心的价值创造的京东零售经营理念连续三年带领零售业务实现高质量增长 推动了追求有质量增长以客户为中心积木化组织建设创造价值的人才激励等四大变革， 前瞻性地推出了供应链中台建设京东全渠道战略加速培育了京东的第二条增长曲线。
2019年徐雷获得正高级经济师徐雷持有中欧国际工商学院高级工商管理硕士学位徐雷连续两次入选财富中文版中国最具影响力的50位商界领袖榜单，2021年9月担任京东集团总裁负责京东各业务板块的日常运营和协同发展2022年4月担任京东集团首席执行官京东集团董事会执行董事2022年4月7日早间京东集团宣布京东集团总裁徐雷将接替刘强东担任京东集团首席执行官同时徐雷将以执行董事的身份加入京东集团董事会。
刘强东从京东卸任之后开始疯狂套现，套现金额已经超过60亿，并且刘强东将手中的大部分权利交给了徐磊，针对这次的套现行为，通过减持的行为，基于不对称的理论来满足自身利益最大化的行为，从投资回报角度来看，刘强东的做法似乎并无不妥，是合乎情理的。
一、刘强东疯狂套现超60亿
刘强东自卸任京东总裁职位之后，就开启了疯狂套现，其所套现的企业是京东旗下的京东健康，这家公司在2019年上市之后，股价一直在飙涨，市值更是达到了3400亿港元，在多重因素的影响之下，京东健康的市值爆跌到了1311亿港元。为了拯救自己的公司，刘强东不得不抛售京东健康的844万股，套现高达63亿。目前，刘强东手上对京东健康的持股比例在68661%，还是京东健康的最大股东。刘强东这一次的减持是基于信息不对称的理论来，达到自身的利益最大化的行为，从投资回报的角度来看，还是相对合情合理的。
二、资本市场信息获取的滞后性，使得刘强东不得不套现
刘强东的这次套现行为向我们释放了一个信息，那就是在股票市场上，由于信息的不对称是很容易触发公司的股票危机，刘强东 尽管是大股东，也在公司担任管理层的职位，但是他们所获取的信息要比小股东少的多，尤其是内幕信息。加上市场的滞后性，使得公司的股价相对处于较高的市值泡沫之中，大股东在没有受到威胁的情况下，不会在二级市场疯狂的减持股价，以此来套现。但是，在资本市场中，对于中小股东而言，需要获取更多的信息是难上加难的，只有可能在大股东赚的盆满钵满离场之后，中小投资者才能够获得基础信息。
从刘强东疯狂套现超过60亿就可以看出，他的目的是为了实现股东利益的最大化，这种套现行为尽管会引起市场的担忧，对京东的股票构成是不利的，但短期之内，为了大股东的利润不受损，也只能出此下策。
9月6日，京东发布公告，公布了一系列人员职位变动，其中京东零售CEO徐雷升任京东集团总裁，负责各业务板块的日常运营和协同发展。随后，大家对徐雷的家庭背景以及个人资料非常好奇，那么京东徐雷是谁的孙子？跟小编一起去看看吧。京东徐雷是谁的孙子
公开资料显示，徐雷毕业于中欧国际工商学院，拥有电子商务管理硕士学位，曾在联想、好耶网等任职。2009年，徐雷加入京东，先后任京东零售的销售和营销部门多个领导职位，包括营销及品牌负责人、京东无线业务部负责人以及平台运营负责人。现在徐雷任职京东集团总裁。
徐雷是北京人，在部队大院成长，但是网上并没有关于徐雷的详细家庭背景，以及他的爷爷是谁的相关信息。2021年以来的两个季度，京东营收分别同比增长39%、262%，均超市场预期。截至2021年3月31日，京东年度活跃用户达4998亿，一年净增112亿，创历史最大同期增幅。京东集团现在正在慢慢恢复，其中徐雷功不可没。
2001年，在校期间的徐磊认识了几个志同道合的同窗好友，随着中国半导体行业黄金十年的到来，徐磊和这些学长们共同创建了同方微电子公司，并从此在硬件领域一做就是九年。而当时徐磊本人还在攻读博士学位。
“第一次创业虽然没有在互联网领域展开，但硬件和软件本身就是IT行业内紧密联系的两大产业。”的确如徐磊所讲，在同方微电子工作的几年里，对行业的整体把握也愈发的老练和全面。
虽在硬件领域工作，徐磊却深深被移动互联网所吸引，他认为：“你生产的软件可能一两周就需要迭代，假设到了两三个月企业还没有为产品推出新版本，基本上就在行业里失去竞争力了。” 当硬件研发还在遵循摩尔定律制造芯片的时候，徐磊发觉，移动互联网这个行业的产品不仅在很短的时间内就会完成更新迭代。这个领域带来的全新模式让徐磊看到了机会。 2010年底，徐磊博士获得创新工场投资，成立布丁移动，专注于移动互联网O2O领域，致力于推动国内移动电子凭证行业发展，是移动互联网时代都市生活服务的领军企业。
2011年，布丁移动再次获得清科创投与创新工场新一轮投资。
2013年，布丁移动旗下的微车APP正式上线。至2015年这短短两三年间，微车完成了 400 个城市覆盖，在全网占据 95%的搜索入口，这里指的是微车与百度、好搜等进行了 API 深度数据接入，PC 端百度阿拉丁的违章查询就是由微车提供的。另外，微车还与地图服务商、支付宝有合作。根据徐磊给出的数据，微车在过去两年中完成了 7000 万车辆的覆盖，日新增 7 万，微车有 2000 万 App 激活用户，50 万微信用户，以及 100 万支付宝用户，每月为合作伙伴提供 6 万条销售线索，车险、代办、代驾类订单交易每月产生 600 万 GMV（商品交易总额）。
微车成立至今，主要做了三件事：
1从查询车主的相关违章、贴条、摇号等提醒服务入手，低成本快速获取用户;
2接入车险、救援、代驾等关联服务，提高用户粘性;
3与线下油站合作，提高用户活跃度。
在徐磊看来，单纯的提醒服务有优势也有弊端，优势是它天生的粘性很好，用户只要安装上，就基本不会卸载，对它有较强的依赖度;弊端是，提醒服务跟活跃度背道而驰。也就是说，「你提醒的越好，用户就越不需要想起你」。最重要的是，提醒服务虽然精准度高、转化效率快，很又很难形成业务规模，而提高业务规模的前提是要有一个很好的活跃度才行。因此，提高用户的活跃度是微车在2015年的业务重心，也就是与线下的加油站展开合作。 2015年，微车启动微油站项目，以互联网+油站模式为车主提供优质、便捷、全面的加油服务，加油站内全智能移动解决方案，站外超视距到达目标用户。微车自成立以来做了3件重要的事，其中前2件都各在一年之中基本渗透，目前在做的与线下油站合作这事，很可能会是微车要持续两年甚至更久来啃的一块硬骨头。
首先，微车在极力培养用户的手机支付习惯。用徐磊的原话说就是：「任何一个脱离了手机以外的东西，其实便捷程度都会不如手机」。
其次，油站「乐意采用价格歧视来获取远程客户」。就是说，站在油站角度来看，对于正常的客流，他们尽可能不提供折扣，但对其他渠道来的，比如从微车导流过来的客户，就愿意提供优惠。
第三，帮助油站提高非油品以外的高毛利商品交易。
按照徐磊的观察，过去15年来，加油站的变革几乎没有，总体样态和今天我们看到的是差不多的，唯一的区别是，油站集成的便利店覆盖率越来越高，为什么因为便利店的毛利水平远远高于油品。
徐磊说，过去的加油站在营收方面，受到了一个天然的瓶颈——视距太短。所谓的视距营销，就是要把尽可能相关的商品摆在离油机越近的地方，一言以蔽之：只要客户越容易看到，就越容易购买。
1 「微车给油站带来的机会就是超视距营销」，怎么做
比如，你可以在微车APP上查询到某个油站，完成相应的支付动作，而微车这时可以把油站附近超市的商品做一个推荐，并按照一定的相关次序展示给你，甚至可以以电商的方式帮助你去选择，这个在物理门店是做不到的，或者说很难做到。
因为物理门店的整体面积有限，为了成本的集约化，它只能做主流推荐，而电商的逻辑可以做个性化推荐，并且其展示的内容，远远超过物理面积。
而油站的核心成本，除了油品成本，最核心的还是土地面积的成本。
徐磊认为：油站在油品本身之外，是「受到了油 *** 加油能力的上限控制」。
比如，一个油站一天可以给200台车加油，微车如果再给它导流100台，那多余的这100台车就增加了油站的利润，可是，就算微车能够给油站导流2000台，对油站来说，也是毫无意义的，因为油站本身的服务总量就只在300台。
所以说，「是油 *** 的天花板造成了油站在物理空间上的另一种商业可能」，最直观的就是便利店赢利的上涨，因为便利店没有天花板。
对油站客户而言，在哪里购买不一定，但是在加油站购买有一个最大的好处就是快递成本降低，因为他是开车来的，「顺带」买点东西的合理性足够清晰。
对车主来说，反正是要定期(一周或两周)加油的，这个刚性基础不变，如果跟家里买米的频率是一致的，那很可能就在加油的同时，也把米「捎带」买了。
因此在商业模式上，微车做的跟80%的互联网公司都趋同一致，都是在做一件很高频的事情中，有意无意的顺带做了「新增量市场的关联性消费」，都是在用较低成本去冲击原有的产业链结构，都是在用自己的主营业务来带动关联业务的营收，当然，也都是很赚钱的。
其实这一模式线下商家也在做，很典型的就是沃尔玛，它天天用几个低价商品吸引顾客进去，等出来的时候，顾客的购物车肯定不止是那几个低价格商品。
2 那线下加油站直接效仿沃尔玛是否可行呢
徐磊进一步解释说，沃尔玛靠的是全球采购，降低成本，产生规模化，又有足够的场地。但油站不然，每个油站都是个孤岛，要在整个行业里去做关联经济，它的议价能力和商务拓展都会有限，截止2015年10月，微车签约了200家油站，明年计划签约2000家油站。
也就是说，当微车具备一定规模化的时候，微车的商务拓展和采购能力就有了议价权，那时候不仅是把现有的便利店简单搬到线上，而是去帮便利店去做商品规划，去帮他们找物流等等，这是互联网所能体现的另外一重价值——规模效应。
在看得见的未来，一旦有了规模，微车就可以突破原有单一加油站在其成本结构上所不能做好的事情。
第四，油站不仅仅是油站，还可以变成车主综合服务站。
为什么电商在汽车配件方面一直不温不火比如：轮胎、导航、机油都是这样。按照徐磊的理解，这些汽车产品除了在销售环节无障碍之外，关键是无法落地，因为电商解决不了安装的问题。
与汽车相关的配套服务都是要落地的，加油站刚好提供了这样一块场地，它本身附带着品牌、交易习惯和信任度，如果在此基础上，微车能够提供更多的叠加服务，显然是可以创造更多的收入，比如常规保养、检测什么的，都可以在油站把技师和车主进行对接。
关于车后上门服务，徐磊提到，目前车后市场在O2O上门服务中，成本控制的都不是很好。试想，把大量的专业人员放在路上，这个时间成本太高了，要知道4S店的一个技师，他们的服务从早到晚都是排满的，并且是按工时计算的，现在这些专业的技师如果有一半在路上的时候，就不够合理，然后上门服务还不能比到店服务更贵，那势必就是个悖论。
3 对微车而言，就可以切入其中，打破车主与技师在空间和时间上无法匹配的两个极端。
以油站为节点，来实现效率上最优的那个平衡模式，技师既可以不用跑在路上，也可以不用呆在店里，而是根据车主的提前预约，流动在各个油站，让油站变成综合性服务站，变成车后市场的每一个细胞。
而且目前油站的布局足够宽，全国大概有9万多个加油站，有车的地方一定会有油站，所以油站是一个天然的、合理的、还未被充分开垦的一块社会资源。徐磊打了一个形象的比方说：
过去的移动互联网公司经营的是手机上的每一个像素，我们现在不光经营整合线上的资源，而且要把线下油站的每一块面积，当成每一个像素去经营，需要以联盟的方式来运作，单个加油站本身是做不来的。
因此，微车要激活在车主、油站、技师之间的增量市场，让所有参与者在其中都能满意和受益，规模化是必经之路，精细化运作是其杀手锏。这也是目前徐磊比较看好的一种O2O 模式。
4 总之，要成为巨头，必须引领消费，必须突破天花板。
要突破油站的天花板，让加油站能够叠加更多的车主服务，以此来创造新的车主需求，并不断能够低成本快速获客、积累、沉淀、激活并与规模化合力运作，去冲击车主后市场的原有产业链结构，是微车未来3-5年的整体步调，也是互联网公司屡试不爽的一大杀招。
2022年4月，刘强东辞去京东CEO一职，在短短两个月内套现66亿元人民币。市场的解读是，刘强东是在降低风险，避免伤及京东。刘强东也因性侵案在董事会面临压力。从电子商务发展而来的京东自去年以来一直在亏损。刘强东在大规模套现后，试图开拓京东集团体系之外的第二领域。刘强东是爱国企业家，京东集团也在从电子商务向工业互联网转型，攻击实体。
2021年，京东集团实现营业收入951592亿元，同比增长2759%，上市公司股东的净利润亏损356亿元，同比下降10721%。2019年为12184亿元，2020年为49405亿元。2022年第一季度，京东集团实现营业收入239655亿元，同比增长1795%，净利润2991亿元亏损，同比下降18269%，仍处于亏损并继续大幅下滑。值得关注的是，今年618618成为了京东集团的大促销节。在2022年的促销活动中，京东在6月17日晚上8点直播了一场豪华演唱会，邀请了张亚东等知名音乐人来吸引流量。但直播对销售额的提振没有预期的那么大。今年促销期间，京东销售额超过3793亿元，同比增长103%。2020年及2021年，受疫情影响，其销售额同比增长率分别达到336%及277%。
在压力之下，京东也在改造自己的行业。2022年6月27日，京东集团与武汉地铁集团签署战略协议，武汉首家京东商城将位于武汉地铁勤园路综合体，预计2023年开业。双方将在现代零售、产业发展、智慧采购、铁路物流、智慧商业等领域开展全方位合作。此外，京东电器还将落户全国京东电子城旗舰店，京东新百货店也将在重点城市布局新百货店集合。
在此之前，京东已经布局了京东便利店、七生鲜超市、大药房等业态。这表明，京东已经转型为工业互联网。徐磊表示，京东的战略不仅是进入实体，还要推进全渠道零售体系，实现“把商品卖到全世界”的目标。
京东表示，徐雷先生升任京东集团总裁协助刘强东先生开展相关业务工作后，刘强东先生将把更多的时间投入到长期战略设计、年轻CEO培养和乡村振兴事业中来。目前，京东集团具备完善的管理梯队，形成了以徐雷先生为代表的一大批价值观正、管理能力强、业务素质好的优秀管理者。资料显示，徐雷自加入京东十余年尤其是2018年7月担任京东零售CEO以来，确立了“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的京东零售经营理念，连续三年带领零售业务实现高质量增长。辛利军加入京东近十年尤其是2019年负责健康业务以来，成功实现了业务从0到1的突破，在致力于成为“国民首席健康管家”中做出了突出的贡献。金恩林带领京东健康医药团队实现了持续的业绩高增长。8月23日，京东公布了2021年第二季度财报。财报显示，2021年第二季度，京东集团净收入为2538亿元人民币，同比增长262%。由于对扩大就业规模、员工薪酬福利、技术研发和基础设施的持续投入，并让利于供应商和消费者，京东集团第二季度的经营利润为3亿元人民币。而在财报公布的一周前，京东参加了由新华社瞭望智库召开的实体经济高质量发展路径线上研讨会。在这场研讨会上，京东摘下了“互联网公司”的标签，首次着重“新型实体企业”的属性。京东集团副总裁曾晨表示，与平台企业不同，京东是一家同时具备实体企业基因和属性、拥有数字技术和能力的新型实体企业。京东根植于实体经济，成长于实体经济，服务于实体经济，无论是在乡村振兴中，还是为大型企业数字化转型升级、中小微企业降本增效，京东都取得了很多“以实助实”的丰硕成果。
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