乐学 面试时薪酬要怎么谈好？
1、HR不喜欢和面试者谈薪资？
在很多人印象里，和HR谈薪资待遇，简直就是“罪过”，生怕让对方不高兴。其实，大可不必。因为只要HR够专业，他们都清楚，员工或者应聘者谈薪资，说明他们在意这些。换句话说，薪资是驱动他们努力工作的动力之一，反而是那些“混吃等死”“无所谓”的应聘者，更让他们担心是否会给自己的公司创造价值。
2、面试前电话里问薪资，一定是悲剧吗？
很多人面试前和HR通电话时，都会先询问下工资待遇，但是其中有不少人要么遭到拒绝，要么遭到质疑，比如“电话里不方便透露”或者“连岗位都不了解就直接问待遇、太功利”等等。但是应聘者折腾半天，到了面试地点，才发现对方给的待遇和预期天差地别的状况，并不乏见。
难道面试者的时间就不珍贵？难道一定要等到面试时候才可以讨论这个话题吗
未必！那如何发问才能不引起对方方案呢？建议，先对公司和岗位有所了解；询问的时候，不问具体薪资，委婉询问薪资范畴；如果你能在电话中与HR“相谈甚欢”，在对公司和岗位有所了解后，表示出自己对该工作的意向，那么委婉的询问HR薪资范畴也未尝不可。
3、对薪酬水平一概不知。
几乎所有的面试都会涉及这个问题，如果你对面试公司非常有意向，却不了解自己的“价值”，完全等着对方开价，那结果待遇通常不会太令自己满意。之前有个朋友应聘一家很中意的公司，在面试被问到期望薪资时，他告诉对方，不低于之前的工资水平就行，最后入职时的工资和他之前的工资一毛一样。。所以，在面试前，就结合市场行业和自身实力，给自己定一个合理的期望值，很有必要。
4、如何理解8K-16K的薪资？
投递简历的时候，我们常常会看到应聘职位上赫然写着8K-16K的薪资水平，这个浮动范围是什么概念呢？简单说，除非有特别特别出彩的人，否则很难在求职时有希望接近这个数字。而对于绝大多数人来讲，16K就是广告效应，负责把你的眼球吸引过来，然后它就完成了自己的使命。事实上，8K才是这个公司愿意支付的真实薪水，上下浮动20%~30%不等。当然，也不排除这个8K是在底薪+各种福利+各种补贴之后的平均月薪。
5、不要因为薪资低就立刻拒绝。
实际应聘过程中，会有一些单位在一开始就给出待遇。也许给出的数字，并不是你的理想薪资，但建议不要立刻起身走人，而是先深入沟通一下。等面试临近结束时，根据整体面试评估情况，再向HR了解是否有提升的可能，如果不行在拒绝也来得及。要知道，作为谈判方，在谈判伊始，给自己留出空间是常规策略。
6、如何开出一个不会被拒绝的价格？
具体开价多少，主要取决于几方面因素，你自身定位和价值，你面试的表现，行业和应聘职位的平均水平，应聘公司用人紧迫程度。如果你觉得公司正好处于要人的紧迫阶段，而且负责人对你很满意，大可开得高一些。如果不够自信，那按照招聘启事上面的价格开就好了。比如，“我了解到，公司的岗位薪资是8k～15k，如果有幸加入贵公司，我希望我的薪资不低于10K。
7、怎样提出你期望的薪资，才更保险？
如果HR问你的期望薪资是多少？建议，你先反问一下公司的薪资结构式是怎样的？通常对方的答案会包括月度薪资或者年度薪资，具体有底薪、绩效奖、餐补、话费补贴、五险一金、期权、股票等等，还可能涉及涨薪规则和次数之类。然后根据自己的预期，再结合公司的薪资结构，提出自己的期望值。
8、如果HR认为你提的期望值太高了，怎么办？
按照上述方式，提出自己的期望值后，如果HR回复说有点高，或者对方好奇你给出的数字依据，那你可以这样说：
1）自己上一份工作的薪资水平是多少？
2）个人预期涨幅是多少？
3）应聘岗位的行业平均水平？
4）自己的专业、能力和岗位匹配度有多大，预计自己可以给公司带来多少利益，等等。
把这些因素都列出来之后，HR会根据自己的权利来判定是否可以给你调整，如果做不了决定，会再向用人部门或者领导报批。
9、薪资构成要搞清楚！
谈薪资，一定要搞清楚公司的薪资构成，然后尽量把月薪或者基础薪资谈高一点。因为有的公司，月薪分为底薪+绩效，比如HR和你谈的月薪是14K，其中的底薪可能只有6K,剩下的8K是绩效工资，而绩效工资并不是保底薪资，而是和你的绩效考评挂钩，每个可能会有一个系数范围比如08-15，如果你某个月绩效系数是1，那你这个月的绩效就可以拿到满额8K，但是如果是08，那就只能拿到6400元。
10、对方问薪资预期，回复不要太直白。
比如，“您觉得以我能力来看，给多少合适？”，这样的回答，就像是在问对方“你觉得我值多少钱”，不仅过于直白，本身就有点虚，而且还太主观，因为单从简历或者几句对话上，很难证明你是否有能力，所以对方很难给出答案。倒不如换句话问，比如“你们这个职位的预算大概是多少”。
站在人力资源部门角度，员工工资分配体系按员工的个人工作绩效考核结果来分配比较好。
所有公司的人力资源管理中，对薪酬体系管理这一模块 *** 作最难。而薪酬管理又直接与员工队伍的稳定性和工作效率相关。
一个公司的稳定和发展离不开一支稳定的员工队伍和工作效率的提高，所以如何稳定员工队伍及如何提高工作效率是公司管理的重要管理工作。
员工工资的分配，一定要遵照劳动分配原则，充分体现出干多与干少、干好与干坏的区别，只有这样，才能充分调动员工的工作积极性，实现自我管理。
而要实现员工的自我管理，最有效可行的薪酬体系就是推行绩效考核管理模式，以工作结果作为员工工资分配的考量，也是最能体现公平合理的原则，员工没有怨言，企业也能进入良性发展路子。
为什么许多传统型企业的效率低，企业发展缓慢，除了机制、体制和管理等方面的问题外，其中固定工资式的薪酬体系严重削弱了员工的工作积极性，低效率的工作阻碍了企业发展。
以良好工作结果为导向，将员工工资与个人工作业绩充分挂钩，体现劳动分配的公平合理性，这是员工工资分配的最好办法，无论对员工还是对公司都能促进发展和进步。
工资分配事关重大，要具备战略眼光、前瞻性、有全局意识、有公平思维。做旁观者提意见很轻松，当负责人做方案可不容易。不是方案难做，是人心难平。
两大基本原则： 内部公平性+外部竞争性
保障外部竞争性：
保障内部公平性：
以上是工资分配的两大核心原则，此外还有不可忽视的合法性、适应性、灵活性、可 *** 作性等要素，具体制定上细节很多，就不展开陈述了。
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楼主问的问题，涉及到人力资源管理中的薪酬管理模块，实质又会牵扯到人力资源管理中的工作分析、岗位职责、岗位评价等模块，称的上是是一个系统的薪酬供给与分配模块。在决定员工工资分配之前，至少要设计出一套比较合理的薪酬体系，要坚持公平、公正又不失外部薪酬竞争力的设计原则，还要依据岗位价值大小、个人素质能力、企业薪酬供给能力、外部薪酬供给能力、企业一个时期内的战略或策略等要素又要充分考虑薪酬构成结构（视岗位而定可考虑基本工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、奖金、加班工资、津贴等要素）来设计出一套具有鲜明岗位特色又能极大挖掘个人潜力、充分发挥个人主观能动性的的宽带式薪酬体系。体系设计出来了，薪酬或者说工资分配的问题也就迎刃而解，照葫芦画瓢，对号入座，比如生产部门一线员工的工资可采取按劳分配、多劳多得、质量与效率、效益相结合的分配原则，具体可采取基本工资+计件+超产额度奖励+绩效工资+加班津贴+其他的工资结构模式……
员工薪酬因岗位设定，基本工资加奖金绩效，股权激励。
这个问题是我目前正在考虑的。
首先，绩效考核是必须的，没有考核怎么发工资，没有考核就没有公平性可以说。
其次，要采取奖金包的方式，让部门领导有充分的权利可以调动员工的积极性。
最后，建立公司到部门，部门到个人的指标分解体系。
首先站在人力资源部的角度考虑这个出发点就是错误的了
如果站在自己部门的角度，以个人利益为先，那就变成了顺从老板或者领导的意思，以满足领导想法为前提去制定策略了，这样的出发点制定的措施往往就容易出问题了。
要说制定薪酬策略，最简单的描述无非就是一个从员工的角度出发考虑，另一个从公司整体的角度出发考虑，最终达成一个综合妥协的最佳方案。
从员工角度出发的关键点 一个就是薪酬是否具备外部的市场竞争力，能否让员工满意
另一个就是薪酬的内部公平性了，是否让员工会感觉到自己的薪酬和周围其他的人相比不公平落差大
从公司角度出发的关键点 一个是薪酬是否具有激励性，能够反应员工做好做差，这样关联起来的话至少就有办法去激励员工，而不是统一的死工资，这样的话你管理能力再好，要去激励员工也是不容易的，甚至是不可能的。
另一个就是薪酬是否可控，在保证符合市场的情况下能提升公司的利润水平。
如果简单的说就是上面这些关键点，有进一步想了解薪酬体系设计的，可以再具体找我详细咨询。
工资的分配要遵循“对外有竞争性，对内有公平性，对员工有激励性”的原则。
对内有公平性。
一个公司的岗位千差万别，对公司的价值和作用也是有大有小的，如果不能对岗位价值进行评估和排序，就不能按照岗位价值的大小给予的相应的工资，就体现不出岗位的价值，势必会引起工资倒挂和工资体系混乱。我们要对岗位进行工作分析和岗位评估，对每个岗位的薪酬范围和等级进行规定，同时明确每个岗位的任职资格，确保在公司内部能明确岗位的价值序列，体现公平性。比如总经理和一般管理人员的岗位价值肯定有差别的，高级工程师和初级工程师的岗位价值也是有差别的，因为工资水平也会不一样。
对外有竞争性。
岗位的内部价值评估和排序做好了，不意为着员工就满意了，他们还要和外部同行企业的员工和当地企业的员工工资水平进行比较，如果工资没有竞争力，员工还是会不满意，员工还是会大量流失。这就要求人力资源部对外部的薪酬进行调查，可以借助外部的调查机构进行，也可以通过官方的薪酬数据以及招聘网站上同岗位的薪酬范围进行调查。比如我们通常用分位值来表示薪酬水平，Pn为n分位值，表示被调查群体中有n%的数据小于此数值。n的大小反应市场的不同水平，通常使用P10、P25、P50、P75、P90来表示市场的不同水平。比如说，这个企业处于P75分位，那么他的总体薪资水平在行内排名为前25名。
对员工有激励性。
薪酬是企业对员工所做贡献的认同，体现了员工的价值，一个公平合理的薪酬体系要对员工具有激励性。如何才能有激励性呢？
1， 推行全面薪酬。从对员工的激励来讲，薪酬可以分为外在激励因素和内在激励因素。外在激励性因素包括工资、福利、津贴、奖金等；内在激励性因素包括好的工作环境、成长空间、培训、上级认可、挑战性工作等。我们既要强调外在激励，也要用好内在激励。
2， 适当设置浮动工资。如果工资结构单一，那么干多干少一个样，好人也会变成坏人。我们要适当增加浮动工资的比例，高层工资结构中浮动比例可以占到30%-50%，甚至更高，中层工资结构中浮动比例可以占到20%-30%，基层人员的工资结构中浮动比例可以设定10%-20%，多劳多得。
3， 薪酬和绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性，这就要求企业把薪酬和绩效考核结合起来，把绩效考核的结果应用于薪酬，注重薪酬沟通，让薪酬透明化。
这个问题的出发点，应该从薪酬体系、绩效管理体系谈起。千万不要把人力资源部视作“分配”员工工资的部门，否则专业性无从谈起，或者换做是财务部来分配也可以，没有设立人力资源部的意义了。
一个公司需要建立自身公司的付薪理念，通常从岗位价值、行业水平、内部激励性等多方面去考虑。岗位价值是比较重要的一环，做为公司的核心价值创造者，需要体现出足够的薪酬保障和激励作用。
从另一个角度讲，薪资给员工带来的保障性大于激励性，也就是说即使某个岗位的工资在你公司是最高标准，他也不会达到最满意。这里就要谈到绩效管理、激励体系的科学设置。
有机会专门写一片绩效管理的文章再交流。
欢迎关注，共同进步。
岗位不同，薪资待遇自然不同，例如一些工作压力比较大的岗位，程序员、设计师等等，这些人他们的岗位薪资就要普遍设高一点，他们才更有动力工作。
而一些比较轻松或者工作压力没那么大的岗位，可以适当调低一点工资。
再者就是分部门来定，例如销售部，他们主要的工资来源就是绩效奖金，有绩效和奖金，很多单位自然就会调整他们的基本工资，减少他们的基本工资，维持公司的正常发展。
字在青云回答：一个单位的人力资源部的主要职能之一，就是负责本单位的薪酬政策制定、调整、发放等工作，保证员工的工资、福利、保险等相关待遇落实，并组织办理单位员工绩效考核工作。因此，从人力资源部的角度出发，员工工资分配应该坚持科学化、精细化、差异化的原则，立足单位实际，研究制定一套员工绩效工资核发办法，充分发挥工资的杠杆和导向作用，不断激发广大员工的积极性、主动性、创造性。
一、关于科学化
人力资源部在研究制定或调整完善本单位薪酬政策时， 必须严格遵守相关法律规定，牢固树立现代管理思维，积极借鉴其他单位做法， 形成一套既符合法律规定，又体现先进理念，还适应单位需要的，相对科学、完善、配套的员工工资制度。其中，员工工资采取绩效工资制，工资高低与人力资源部对其定期绩效考核的结果紧密挂钩、能上能下。
二、关于精细化
员工绩效工资，可细分为基本工资、考勤工资、效益工资、住房补贴、出差补贴、交通补贴、创新津贴、特殊岗位津贴等 种类繁多、琳琅满目的工资项目，并进一步细化分级分档 ，以对应体现员工的忠诚度、勤劳度、贡献度，充分激发员工的责任感、紧迫感、获得感，着力避免诸如“大锅饭”“大呼隆”式的工资制度，抹杀了员工的工作活力。
三、关于差异化
实行绩效工资制度，就是尊重效益至上的市场规律，打破“大锅饭”“一刀切”式的工资标准和考评体系， 杜绝干好与干坏一个样、干多与干少一个样、傻干与巧干一个样的低效运转 ，让贡献更多、业绩更好的员工得到更大利益和实惠，切实用差异化的的薪资结构，不断刺激员工奋发进取、积极作为。
四、关于绩效考核
绩效工资制度建立以后， 关键是抓好员工实绩表现的考核认定工作 ，要坚持公平、公开、公正，对考核过程坦诚接受群众监督，让大家比得提气、考得服气、弘扬正气，在单位树立起正确导向。绩效成绩好、为单位贡献多的员工，就要拿更多的薪资；滥竽充数、无所作为的，就要降低其薪资待遇；违反规定、造成损失的，还要进行处罚赔偿。
字在青云总结：规模越大、员工越多的单位，其人力资源部越须研究采取科学化、精细化、差异化的绩效工资制度，让员工对单位的真正价值通过薪资待遇充分体现。
我是字在青云，专注职场领域话题，欢迎留言讨论交流，感谢您的持续关注，我们下次再见吧！
何南回答
你好
销售岗位因为门槛低，人员流动性很大，几乎没有哪个部门的人员流动性能比营销人员更大的。
那么面对高离职率的营销人员管理特别是薪资设置十分重要。
笔者据自己的经验，有如下几点建议：
一是基本工资一定要拉平，营销人员离职的一个原因是觉得受到了不公平的待遇，包括薪资、提成、奖金、福利等等，在薪资问题中因为提成离职的占最大比例，其次就是工资的不平均。
二是合理设置岗位级差，这个级差一定要有足够的吸引力，比如见习业务员、业务员、一级经理、二级经理（举例级别）任务档次要稍微偏小，但岗位薪资要拉大，足够业务人员动心完成难度也不是很大，以培养他们的自信心和野心。
三是费用设置要充分考虑地域因素，很多员工明知道开发某个市场可能会给自己带来丰厚的回报，但迟迟不去打开或者不愿投入太大精力的原因，很大可能是负担不起前期的费用，胡萝卜没吃到，但投入可是实实在在的。
比如笔者咨询过的一个公司，是做药品临床销售的，上海作为一个无论医疗水平及人口均有无限潜力的市场，其区域负责人一直很难攻克该市场，究其原因就是出差补助公司很死板，开发费和地级市标准一样，房租和地级市标准一样，去一趟上海业务员要自己倒贴一千多块，长时间下来谁也不想去了，怕的就是到时候鸡飞蛋打。
所以面对不同的市场，一定要分级列出不同的费用支持标准，解决营销人员的后顾之忧。
说了这些，我们再说说如何最大化的激励营销人员。
现在大多数公司使用的是机制管理或者超额利润管理，都取得了很不错的效果。
相比过去的提成制或奖金制，机制在销售业务中促进作用要有效的多。
比如说任务对赌机制，比如说总利润分红机制，都能够最大化的满足一些有能力的员工的野心。
在制定机制时候要注意以下四点:
1、在引入机制时（第一次、第二次对赌）一定要将目标定低，以培养员工的自信心，让员工拿到奖金或分红。第三次可以将目标拔高。
2、机制在 *** 作中一定要给员工足够的支持，谨记别为一些小的制度影响，从而让员工无法及时完成任务，特别是一些有能力的员工，如果在政策及制度上能够给他们灵活性，他们给公司的回报一定是惊人的。
3、机制分层要清晰，尽量别直接以总部与员工定机制，时间长了之后一是团队将名存实亡，也会带来市场失控的风险，比如说串货。
4、机制的兑付一定要及时、公平、声势宏大，让员工最大化的享受努力所带来的荣誉和果实体验------比如说直接将现金现场发放，别直接打卡里，当将一摞摞的现金发放出去的时候，对在场的所有人都有极强的刺激作用。
我是何南，希望对你有帮助。
销售人员就像一支球队的前锋，承担着攻城拔寨的重任 ，其重要作用不言而喻。针对销售人员所采取的薪酬模式，很多都采取佣金提成制，但这并非放之四海而皆准的真理，它有着一定的适用范围。如果不问企业自身具体情况而贸然采用佣金制，可能会适得其反，不仅对销售人员起不到应有的激励作用，而且会对非销售人员（有些还比较关键）起到负面示范效应。毕竟，如果没有人给前锋传好球，他也不可能破门。
首先，我们要清楚销售人员的职责是什么？ 其次，我们为销售人员设计薪酬模式的目的是什么？ 再次，我们要对销售人员的激励要否要因人而异？ 一、找准你的企业定位，划分不同销售类型1、按照企业类型划分。 可以分为产品型公司（直接提供产品或服务的）、解决方案型公司（通过为客户提供综合解决方案的，比方说通讯系统、房屋装修）、平台型公司（主互联网电商公司居多，生意模式如B2C、C2B、C2C等，主要是构建平台生态系统）。
不同类型的企业类型所采取的销售奖励模式不同，产品型公司更倾向于提成佣金制，解决方案及平台型公司更倾向于提成佣金和奖金分配的混合模式。
3、按照企业发展阶段划分。 公司起步，要靠能人打开局面，大多数主要依赖于个人，这时候个人销售很重要；企业成长到一定阶段，主要依赖于系统，客户认的是某个企业、某个品牌，不是某个人。总结来说，能人式、个人英雄式的销售，采取佣金制比较直观，强调团队的系统型销售，可能采取奖金包分配模式更合适。
二、根据企业销售对象，确定销售模式和奖励模式 三、两种销售奖励模式的设计方法（一）佣金提成模式
采取提成佣金的，其计算公式为：销售提成=提成基数 提成系数。
销售提成的计算涉及到提成基数和提成系数的选择。有以销售额为提成基数的，有以毛利润作为提成基数的，有以回款金额作为提成基数的。
每家公司都可以根据实际情况确定，下面重点来介绍几种提成模式：
1、固定式： 提成系数是一个固定值，做多少，提多少，没有计划，也没有封顶。这种模式没有把公司的目标分摊给销售人员，也无法制定整个销售薪酬预算，对销售人员的工资控制能力较弱，但是对于初创期的企业，市场不稳定的时候，采取这种提成模式比较有效。
2、递增式： 提成比例随着销售业绩增加而相应增加。这种模式需要设定准确目标，以免造成支付成本过高，或是支付没有达到应有的激励效果；在销售管理上，也要增加控制力度，可能会让销售人员过分关注“拉单”而导致回扣增加，或是订单过于集中，不能及时处理。递增式对目标设定要求比较高，在一个市场可以预测和发展较成熟的行业，比较适合。
3、封顶式： 封顶式是当销售人员完成预期的目标之后，就不再进行奖励。这种模式适合于公司品牌比较强，更多的销售业绩来自于公司的品牌，对销售人员的依赖性不高，同时对销售人员的业绩又能提供一定奖金鼓励销售人员完成目标，保证公司销售目标的完成。
4、阶梯式： 根据某一段的销售业绩给予固定的奖金，业绩越高，不一定奖金越高，要突破某一目标之后，才能拿到更高的奖金，这种模式强调差异性，只有达到预期目标，你才能拿到相应的报酬。如果运用的好，能激发销售人员的潜能，如果运用的不好，会大大打击销售人员的积极性。
（二）奖金包分配模式
奖金包分配模式可以从两方面考虑：
一是浮动奖金包。 根据每个项目、产品的销售额计算，拿出一部分作为奖金包，奖励给销售及销售支持人员，按每个人的角色、功劳大小给与奖励，金额是浮动的。
二是基准浮动奖金。 这种模式适合于能够持续销售的公司，先根据各岗位拿出一部分的比例作为奖励（不是从员工月薪中拿）基准，然后乘以每个季度、月度销售业绩的系数，会有上下浮动。
不过除了提成佣金和奖金包，在薪资结构的固定部分，也就是我们常说的底薪，特别要注意两点：
1、产品销售周期越长，底薪应适当越高。销售周期越长，意味着销售人员有较长时间拿不到奖金和提成，为了维持基本的生活，底薪应当较高。
2，岗位对销售人员的要求越高，底薪越高，比如有些销售岗位对学历、专业、技术、形象，综合素质等方面要求高，底薪相应要高。
对于一个新公司来讲，制定合理的员工薪酬方案非常重要。其目的主要有两个，一是要有利于公司及时聘用到充足的人员，二是要考虑到公司的可持续发展。其中，销售人员的薪酬设计是重中之重。一般来讲，应从以下三个方面加以考虑。
第一，薪酬结构的选择。
销售人员的薪酬结构主要有四种：
一是纯工资的模式。其好处是保障性强，但缺乏竞争，干多干少一个样，不利于调动销售人员的积极性，绝大多数公司不考虑这种模式。
二是底薪加提成的模式。既有保障性，又有激励性，这是大多数公司采取的薪酬结构。但也要缺点，销售人员常常只注重其业绩，一售了之，对产品品牌塑造、企业形象打造不太关注，不利于企业长期发展。
三是底薪加奖金加提成的模式。奖金的作用是引导销售人员更多的关注公司发展，注重公司的整体业绩，有得于增加员工对企业的认同感。其缺点就是 *** 作比较复杂，容易引发纠纷。
四是纯业绩提成的模式。没有底薪，只根据销售业绩给销售人员一定比例的报酬。这种模式使销售人员没有安全感，对公司也没有认同感，只关心业绩，不关心公司发展，容易产生一锤子买卖的心理。
综合分析，采取底薪加奖金加提成的模式，是最科学、最合理的。创始人如果想把公司做大做强，建议采取这种模式。至于 *** 作复杂的问题，可以聘用专业素质比较高的HR，把制度细化具体化，从而规避一些矛盾。
第二，底薪标准的确定。
因为是新成立的公司，确定底薪标准非常重要。建议要做充分的市场调查，综合分析同类型企业的底薪标准，合理确定自己的层次。
一般建议，新成立公司要吸引人才，在条件允许的基础上，最好适当提升底薪标准，中上等水平为宜。这样有利于在较短时间内聚集更多的销售人员，迅速打开市场。
当然，较高的底薪会增加企业负担，同时也会引来靠底薪混日子的人。这就需要做好两方面的工作，一是在招聘时要严格把关，最好聘用有经验的销售人员；二是加强考核管理，签订合同时要有明确的约束条件，试用期内业绩不好的员工要及时清退。
第三，提成比例的设定。
如果公司产品的附加值比较高，建议适当地让利于销售人员。在充分参考同类型公司提成比例的基础上，适度增加销售提成。这样可以激发员工的积极性，更加高效地开拓市场，提升公司产品的市场影响力和占有率。
通常来讲，根据产品的实际情况，实行阶梯型的提成比例是很管用的。按照月销售量，由低到高地设定不同的提成，能够充分激励员工，并且在较短时间内发现销售骨干。
销售人员提成，大多数都是基本工资加销售业绩，和绩效，普遍都是这样。
基本工资加销售提成。
底薪加分阶段提成，提成拆分成月度和年度，设置不同目标。月度再分成三个档次，做的越多提成越高。
前提是结合老板意图和公司实际情况。
从实践中来，勇于试错
模式分为：高底薪低提成模式，高底薪高提成模式，低底薪高提成模式，低底薪低提成模式，无底薪高提成模式等，具体模式要根据行业特征、企业实际结合外部薪酬数据进行设计，确保竞争性、激励性。
一般遵循两点:
1，品牌和或专业知名度较高的公司，对销售采用高底薪+低提成制度，或者年薪制:工资加保底任务完成的奖金，以及一部分超额奖励，建立全面的KPI考核制度，业绩加利润加工作态度，团队协作等标准综合评定。
2，品牌与专业知名度不足的小公司，技术力量也偏弱，对销售能力要求高，一般采用底薪为业内平均标准+高额提成，加高比例超额奖金方式，主要是业绩与利润考核驱动。
底薪越高，越能吸引优秀销售人员，越容易完成高业绩
假设A、B两家公司给销售人员岗位总收入都为10000元，A公司为高底薪方式，固定底薪7000元，奖金或提成3000元，B公司为低底薪方式，底薪3000元，绩效7000元，哪种方式更能够吸引和留住优秀的销售人员？毫无疑问是A公司的方式更能吸引和留住优秀的销售人员。通常优秀的销售人员会带来更好的销售业绩。而B公司即便用业绩考核激励，但低底薪吸引和留住的多数是能力水平比较低的销售人员，企业也就更难有好的销售业绩。在确定业绩的因素中，人的能力影响占到70%以上，而意愿影响占比不到30%。
依赖高浮动（奖金、提成）激励销售人员的方式从长期来看有很多弊端，雇佣兵心理、本位主义、不重视人才培养，更严重的是过多分出了公司本应存留的利润。
狼性并不是激励出来的，而是与生俱来的。“重赏之下必有勇夫”也未必正确。不管激励不激励，勇夫依然是勇夫；即使有了激励，懦夫也难成勇夫。
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