乐学京东 2023-09-27 21:49:02

京东加持，尚品宅配整装战略正“一骑绝尘”

作者 | 段传敏（战略营销观察家）

说实话，尽管写过《尚品宅配凭什么》这本书，而且一直观察着尚品宅配这个企业，对我而言，它仍然是谜一样的存在。

它另类，不拘常理；它孤独，存于行业。尽管表面上它属于定制家居，卖的是家具。但它更像个数据企业，一个有着数字化——又不仅仅是具备互联网能力的新型科技型公司。

而且，在业务形态上，它像一个变形金刚，似乎自带高度的可塑性，处于不断的裂变和成长中。迄今，已经不能用一句简单的定制家居来涵括它了。既有高度垂直的整装体系，又有赋能家装行业的整装云，还有行业最具影响力的MCN机构……

甚至，在组织的架构和运行上，尚品宅配也与众不同。

原来的尚品宅配，分成两大定制家居品牌（尚品宅配和维意定制）和线上的新居网，维尚集团为其智能制造生产基地，近两年一直承担研发的圆方开始冲上前台，推出HOMKOO整装云，尚品宅配推出圣诞鸟整装，而新居网则推出面向工装渠道的孖酷品牌，还有自己的MCN（网红）……以至于去年的广州建博会上，同时活跃着尚品宅配五个业务团队的身影（也许可以扩展为七个）。

不像大多数企业的事业部体制，尚品宅配事业版块的分法也很奇特：既有品牌分立，也有渠道分立，更有专业分立，而且在分立的基础上也强调整合——线上与线下整合，品牌与事业整合，专业与业务整合。这种复杂的链路在一般的企业根本玩不转，在尚品宅配却似乎通行无碍，颇为奇特。

其实，我知道其中的原因：一是因为它的信息化思维与能力，已经用信息化（现在称数字化）打通了公司，也就是说，它的组织、业务和运营完全是建立在这个基础之上，因此它可以指哪儿打哪儿，再复杂都可以通过系统来简化；二是因为它的“竞赛、执行、家文化”，强调全局观、团队观，强调执行力以及家人般的互助、互爱、互相激励。再复杂都要高效完成。

比如，四年前尚品宅配开始布局和研发整装业务。别的企业是宣传先行、业务先行，哪个容易哪个先来，尚品宅配则是信息化先行、供应链物流先行，哪个困难哪个先干。

这里面信息化咱先不说——这是它的专业和擅长所在，单说说供应链。因为整装刚刚开头，想要整合供应链肯定不容易，毕竟你量小啊。别的企业可能会这样干：努力找一些供应商，让他们在里面销售，最好发货、维修都归其他厂家，最好不占资金，不占仓库，不花精力。尚品则采取的是最苦最笨的做法：自己购买合作供应商的货品，运到自己单独建立的仓库，然后由自己的物流将之连同定制家具一同发给客户，由自己的监理负责现场整体的施工……这四个步骤，每一步都透出令人生畏的复杂性。

我计算了一下，从开始启动整装业务的2017年到2020年，四年间，整装业务带来的贡献率和销售占比分别为228万（004%）、192亿（292%）、430亿（593%）、539亿（829%），可谓业务迅猛增长，现在的占比已经接近十分之一。

这个典型案例说明，尚品宅配不但是定制家居行业的“科学家”，还是泛家居行业的“实干派”。尽管技术与流程的全链路打通意义非凡，但尚品宅配不是将之停留在实验室，而是用在了战场上并取得了阶段性的胜利战果。

这是它的厉害之处。在我看来，尚品宅配的确拥有一种敢于面向复杂、并把复杂系统化，从而在根本上变得简单的卓越能力。简单来说，就是先将看起来简单的事情复杂做——数字化一切，再将复杂的事情简单化——系统指挥一切。

即使如此，在很长的时间内，人们依旧看不清尚品宅配的真正面目，因为现实中的商业参照对它而言统统失效。

或者，尚品宅配的内心独白是这样的：“我就是我，不一样的烟火。”我坚定地走自己的路，干嘛要像别人？这句话在李连柱董事长说起来就是：“只有真正持续为客户创造价值的企业，才经得起历史的考验。”

李连柱的这句话是2021年4月给股东们的一封信中说的。估计，当时股东们（包括行业观察人士）听到这句话的时候也是蒙圈的：“价值”难道不需要业绩支撑？“ 历史 ”究竟有多长，两年还不够多吗？没想到，两个月后，京东的出现就将两个指标具体化了。

在与京东结盟的背景下，尚品宅配原来看起来纷繁杂乱的业务板块突然拼出一幅壮丽的图景。

整装的软硬装一体化带来更冗长的流程和更复杂的环节。尽管尚品宅配已经解决了数字化和执行力等诸多难题，欠缺的是强大的市场推力，将这套模块迅速推而广之，使成本和效率实现最优。与京东的战略结盟，不但带来了供应链的较低成本和仓储物流的效率，而带来其平台的强大流量与金融支持。这可能意味着，整装的战火将迅速白热化，而尚品已经树立了极高的门槛，将会在行业里一马当先，一骑绝尘。

你可能觉得此话有些夸张。让我们来分析一下所谓的整装。

整装的大背景是消费者需求的变化，很多用户已经倾向于一站式地解决硬装和软装问题。对于定制家居行业而言，整装的前身则是大家居，也就是不牵涉硬装的定制家居+软装配套。大家居的市场清晰，定制家居拥有网络优势，按说应该“市（场）”如破竹才对。事实上，在2018年以前，基本上所有的大家居战略都陷入僵死状态，只有尚品宅配在配套销售占比方面超过了10%，近三年占比在14%-17%之间。我算了一下另一家推进大家居的头部定制企业，2019年这一比例只有587%。

也就是说，大家居的设想很富美感，现实却无比骨感。现在又换了个马甲，改成了整装，情形难道会发生实质性的转变？绝对不会，只会骨感得更强烈。

原因就出现在“配套”了。很多家居企业只是将之作为“配套”销售，顶多加点推销的力道，而没有其经营系统的支撑。

李连柱说：“真正的整装应该是‘供应链’整合，而不是简单的‘供应商’整合。”他说到了整合的核心所在，这是运营层面，是实力后端。我认为还应加上一条，就是数字化整合，这既是基础设施，又是营销前端。“供应链”数字化，是趋势，更是能力。

没有数字化基础的整装是瘸腿的，既跑不快又跑不远。 目前，服务定制家居的第三方软件公司要想达到类似的水平，可能需要付诸5-8年的时间，因为它既需要信息技术的研发，更需要与业务组织和流程的有效衔接，相关企业还要在培训和推进中的过程中加以熟练。

尚品宅配的研发只用了三四年时间，是因为它有其软件行业的基因，更因为它直接与自身的业务团队结合，与市场结合，在业务逻辑中拆解，在实践中优化，持续迭代。为此，它甚至放弃了业绩赶超第二名的机会。原本，我认为尚品宅配可以在2019年就可以实现这一目标。结果，它把很大精力放在了整装战略的研发和验证上。

在尚品宅配的解构下，整装这个笼统的概念简化为三大核心问题：数字化能力、供应链整合以及施工标准化。这三者中第一项是基础，第二项是难点，第三项是客户体验的焦点。仅凭前两项已足以将绝大多数定制家居企业阻挡在竞争战场之外。结果可能如大家居一样，大部分企业赚吆喝，浑水摸鱼，然后簇拥着涌向下一个升级概念。

有意思的是，整装模式能否走通，不能仅限于尚品宅配的自通，还需要两个条件：尚品宅配能否将这一模式迅速扩大为业绩上的空前优势；行业企业有没有办法具备这三种核心能力。前者需要作为革命者和先驱式的尚品宅配不断扩大胜利，后者则需要找到赋能行业的解决方案——过去，圆方软件在支持定制家居行业上受到尚品的抑制，未来，它有没有可能找到一种共赢的方案？

京东这位白衣骑士的出现，使这两点出现了历史性解决的契机：一方面京东的品牌、流量、供应链和资金将推动尚品宅配的快速扩张；另一方面，后者可以反向支持京东在泛家居产业的战略进取。也就是说，有了尚品宅配的倾力支持，京东或者可以成为泛家居行业整装战略的巨大推手。

实现这个图景，不但是尚品宅配整装上的赢，还会是京东泛家居战略上的赢，更可能成为家居产业战略升级的共赢。

我想，这恐怕也是京东看重尚品宅配、不惜在收购达晨股票的基础上再度选择增发的原因。家居行业拥有数万亿的市场规模，一直为京东、阿里、小米这样的一线互联网巨头和房地产巨头垂涎，甚至贝壳最近也加入了战团。但家居行业与原来的3C、生活消费产品大不相同，它更非标、更强调线下服务，越来越强调用户个性化和整体一站式解决方案，因此，相对于3C及生活消费品，它显得更复杂，也更需要线下的有力支撑。

近几年来，一直强化家居业务的京东，如果想要在行业的窗口期内自己建成这样的系统和垂直纵深的业务能力，需要的远不止这参股尚品宅配的12亿元资金，还有至少3-5年的宝贵时间。

这方面，前几年火爆后陷入沉寂的互联网家装平台已成前车之鉴。

定制家居行业看起来并不高大，可为什么之前诸多资本雄厚的大佬铩羽而归？原因在于：只拥有资本和资源不够，只拥有互联网的数字能力还不够，还需要高度垂直、线上线下配合的数字化能力；仅有供应能力还远远不够，更要有一体化的整合能力；仅有线上的流量、效率优势还不够，还要有线下（尤其是家装现场）的最后一米（不是一公里）管理能力。这不是普通的制造业，而是重体验、流程复杂的服务业，更是深度数字化的科技行业。这也是定制家具不但击败成品家具，更成为牵引整个泛家居定制风潮的核心所在。

京东选择这种资本切入、战略合作的方式是对的。以资本换时间，以联姻换空间，这种资本思维的要害在于效率最大化、效益长久化。

想要把家居行业培养成业绩增长极，京东除了自身已具备的供应链（包括物流）能力和强大的销售平台，还需要三个关键点：垂直纵深的数字化能力、线下线上的一体化服务网络和众多的家居整装玩家。这三点前者尚品宅配具备，后者则可以通过圆方的BIM整装技术“赋能”整个行业。

这次与京东战略合作，尚品宅配在自身拥有的圆方BIM、新居MCN赋能家居行业方面，展现出前所未有的开放和积极态度。也就是说，这两个核心能力将主要面向京东，支持其扩大在家居行业的影响力和市场深耕。

因此，尽管京东拥有万亿规模，尚品宅配目前不足百亿，然而这两个体量迥异的伙伴在家居领域的战略合作是相互平等的，是一种双向赋能关系。京东给予资金、流量、供应链和金融支持，尚品宅配回馈以垂直数字技术、渠道和MCN等核心技术资源。两者同时积极共创新的业务形态：合作开店，探索高效协同交易场景；共同推进行业的整装战略。

当然，京东日益壮大的时尚家居事业群未来肯定不止尚品宅配一个战略伙伴。它的优先事务依然是发挥平台电商优势和仓储物流优势，继续扩大家居行业的销售体量。但是，如果它能将尚品宅配的垂直数字化优势充分发挥，与之共建一个纵向的产业互联网，带来的业绩贡献将足够诱人。

“山舞银蛇，原驰蜡象。”这是一幅难得的蛇象共舞的场景。舞步所向，是市场规模高达四万亿的泛家居产业。今天京东和尚品宅配合作的一小步是否会成为泛家居产业的一大步，“欲与天公试比高”？现在言之似乎为时尚早，但音乐已经响起，两者正慢慢步入舞场。也许不久，激动人心的喜报会接连传来。

教练式顾问——业绩倍增之道

段传敏，战略营销专家，横跨企业、专业、媒体三界研究人士，被誉为“实战中的研究派，研究中的实战派”，长期担任多家企业的战略营销与发展顾问。

倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”，通过“定方向，搭班子，找路子，配资源，抓落地”等五步，围绕“定向、执行、整合”三大模块，以成果为导向，协助企业实现业绩高速增长目标。

互联网健康进入下半场，产品标准化、可复制性、供应链能力等硬实力，成为赛道中企业的核心竞争力。京东健康坚持以供应链为核心、医疗服务为抓手，基于数字化、智能化技术驱动，在一步步扎实的发展中不仅确立了自身的行业地位，也造福了全社会。

互联网医疗和互联网大健康，两个产业看起来相似，实则差别甚远。医疗是大健康的一个子板块，除了提供在线问诊、售药等狭义医疗类服务，互联网大健康还包括健康管理、远程照护、慢病管理等全流程、长周期的服务内容。

大健康中的每一项业务都要与其他业务顺畅对接，因此每增加一种服务，对业务协调能力、资源调动能力和供应链能力的考验，都成倍增加。

京东集团（9618HK；JDUS）以强大的供应链能力和扎实的技术研发著称，其子集团京东健康（6618HK）完美地继承了集团的基因，成为互联网医疗健康行业名副其实的标杆企业。

8月24日，京东健康发布了2021年截止6月30日的中期业绩报告。今年上半年，京东健康营收总额同比增长554%，达到13638亿元；毛利和扣非后净利润同比分别增长491%和799%，毛利率同比下降1%；年活跃用户数高达109亿；旗下战略级服务产品“京东家医”2021年上半年用户活跃占比达87%，上线至今用户数月平均环比增速220%。

除了业绩数据增势喜人，京东健康还坚持以供应链为核心、医疗服务为抓手，基于数字化、智能化技术驱动，不断完善业务体系，在服务实体企业、社区和农村等基层医疗方面，在疫区、灾区需要医疗保障等关键时期，继续创造更大社会价值。

医疗最早和互联网结合的产物，是互联网药房，满足了人们不用出门即可购药的需求。渐渐地，想为消费者提供更多更便捷服务的企业，开始整合医生资源，互联网药房就与互联网医疗连接上了。

随着社会经济的发展，人们对健康管理提出更高需求，已经不再满足于生病之后再就诊，而希望防患于未然，或者长期的慢病管理，互联网医疗再度进化，延伸为互联网健康。

从药房到医疗再到健康，宏观上的互联网健康产业竞争已经到了下半场。下半场的竞争意味着粗放式跑马圈地已经基本结束，更多时候拼的是通过硬实力留住客户，并通过精细化运营开发客户价值。产品更加标准化、可复制性更强、信任度更高，整个业务体系对整个大健康行业发展和运营的帮助更大，这些才是在互联网健康企业下半场能够保持领跑的关键。

用户的信任值、产品的标准化、自身技术研发和供应链体系对全行业的赋能，这些都是京东的强项，而从京东体系生长出来的京东健康，完美地继承了集团的优点。

举个简单的例子，京东健康不只是一个平台，它的体系内有自营的药房，还可在全国范围内使用集团的17个药品仓库和超过350个非药仓库，并联合京东物流构建了全国超过100个城市的药品“自营冷链”能力，“京东药急送”已覆盖全国超过300个城市，京东健康－联盟大药房累计合作门店已超过500家，覆盖全国17个省级行政区。

正因为京东健康能够为整个行业提供专业化、智能化、数字化的资源整合能力，才能吸引优时比中国、赛诺菲中国、桂龙药业、诺华制药等多家国内外领先药企达成战略合作或合作深化升级，而这些合作伙伴的加入又进一步巩固了京东健康的行业领先地位，助推京东健康业务更高速高质发展。

根据公开信息披露，从2017年至2020年，京东健康总营收年复合增长率高达5182%，今年上半年的同比增速同样保持在554%的高位。在河南暴雨后上线24小时在线咨询专区、紧急驰援消毒和防疫等五大类物资等社会公益的支出之后，京东健康依然实现了扣非后净利润同比增长799%，扣非后净利润率也从422%提升至489%。

8月24日财报发布当日，京东健康股价上涨145%，次日又上涨32%。上市晚于同行业友商的京东健康市值远超友商，充分说明了投资人对其更加认可。

“互联网+”的宗旨应该是为各个行业赋能，但每个行业在转型时期，都会牵动整个行业中从业者的利益，大健康行业也不例外。

大健康业务“上网”后，医院执业医生、药师的收入会不会受到影响？药房的生意会不会消失？私人医生的客户会不会被抢走？互联网健康和线下相关产业是相互竞争还是相互协同？这些问题如果解决不好，很容易引起原有从业人员的不满，进而引发社会矛盾，原有的医疗和健康管理体系秩序也会再度陷入混乱。

为了实现互联网对大健康行业的赋能，首先要找到我国原有的医疗和健康管理体系存在的问题，需要解决的痛点，再对症下药。京东健康就从解决供需两端的痛点入手，成为我国大健康行业不断优化的推手。

我国大健康体系存在的主要问题有医疗资源分配严重不均、药房药剂师水平参差不齐、医药用品供应商接受用户反馈受阻等主要问题。

在解决医疗资源分配不均问题上，互联网医院起到了至关重要的作用。根据健康界与京东健康联合发布的《2021互联网医生诊疗行为及幸福感报告》，互联网医生中超过435%职称是主任医师或副主任医师，主治医师及以上占比超过80%。一根网线连接医患，极大消除了地域医疗资源差异，让患者无论身处何处，都能获得更专业的诊疗；同时，执业医生们利用碎片时间，更好地发挥了自己的专业价值，获得了相应的“阳光收入”。

京东健康的互联网医院建设走在行业前列。今年上半年，京东健康继续升级迭代在线医疗健康服务体验，不断完善专科中心布局。截至6月底，京东健康互联网医院开设的专科中心已增至24个，自有和外部合作医生及医疗专家超过13万名。上半年，平均每天有16万患者通过京东健康接受专业医疗服务。

特殊时期，互联网健康真的“救命”。7月20日，河南某患者感觉身体不适后便去药店，在导购的推荐下买了几款药品之后，病情没有好转反而有加重的趋势。当时郑州暴雨刚过，停水、停电、停网的问题尚未解决，交通也在瘫痪状态。该患者抱着试试看的态度拨打了京东健康 “950619”就医咨询服务专线，及时得到了专业反馈，获得正确的服药建议后，病情慢慢好转，下午便在微博上发出一条“京东问诊救我狗命”的文字。

此外，京东健康为线下合作零售药房提供一站式全渠道数智化解决方案，帮助它们实现数智化转型升级，实现降本增效；为品牌方提供定制化的增值服务，根据线上需求推出定制产品；通过连接实物和服务的方式，为品牌方提供新的发展空间。

京东健康 “零售药房+医疗健康服务”的开放生态，利人利己，是真正意义上大健康行业发展的助推剂。

随着社会经济的发展和人们对健康的认知改变，不少人已经意识到预防大于治疗，人们不再等发现身体有恙才去医院检查，而是更注重日常体检和保养。同时，越来越多的慢性病被人们所重视，长期健康管理需求增加。

在此基础上，家庭医生这一在发达国家已经相对普及的概念，在中国的需求开始迅速提升，京东健康则提前捕捉到这一需求，在去年8月18日上线了“京东家医”。

到今年8月18日，京东家医这一年间，用户活跃占比87%，用户数平均每月环比增速220%。飞速增长的用户反映了我国人民对家庭医生的需求，而产品成熟化、能力标准化、能覆盖用户全生命周期和全场景的京东家医，在同行中脱颖而出，成为京东健康医疗服务的重要抓手和全家健康管理的服务新入口。

发展了一年后的京东家医亮点颇多。例如，与硬件厂商合作，将“京东家医”服务作为标准模块植入智能音箱、智能手环等设备，实现“京东家医”产品与智能医健产品的结合；之后又实现了以智能音箱等设备为入口，将图文为主的沟通形式升级为以电话或视频沟通为主，推出了专门针对老年人群体的“京东家医”孝心版，充分解决了老年人使用图文沟通较为困难的问题。

京东家医还不断细化服务领域，更有针对性地根据不同人群的需求，定制不同的产品，根据人们面临的常见健康问题，上线了针对睡眠问题人群的睡眠服务包、帮助儿童更加科学健康成长的“儿童长高”服务包等。

京东健康联合多家保险公司共同推出的管理型健康险服务“家医保”也符合用户的需求，以预防疾病、改善健康为核心目的，而非传统疾病险以去医院就诊、开药为理赔标准，将健康险与京东健康的医疗服务、健康管理能力相结合，为家庭提供了一站式终身医疗健康服务和健康保障解决方案。

作为基层家庭医生服务体系和社会医疗体系的重要组成部分，京东家医在解决空巢老人的健康管理、慢病管理、缓解线下医院门诊压力等方面起到重要补充作用。

真正的健康管理，是立足于科学的利国利民的赛道，健康管理中人们最重视的医疗，特别是公立医疗，几乎永远扮演着类似“慈善”的角色，这就注定了在健康管理赛道的玩家，更应该把助推行业发展、践行社会责任放在首位，而不是一味追求更高利润。

京东健康深谙其中道理，始终秉承“解决行业痛点，创造社会价值”的理念，去年疫情之初就第一时间全力投入抗疫，今年在河北疫情反 *** 、河南灾情等时刻又都及时站了出来，第一时间支持民生保障，通过免费医疗咨询服务、物资捐赠、派出救援队等方法，承担了行业领头企业应有的社会责任感，即使代价是毛利率连续两年同比下降超过1%。

除了对突发事件能够快速响应，京东健康在其他需要长期投入的领域，也付出了心血。今年2月27日，京东健康发起“罕见病关爱计划”，通过设立“京东健康罕见病关爱基金”，联手病痛挑战基金会，整合京东健康平台和供应链优势，打造了“医、药、险、公益”一站式解决平台，致力于抹平地理距离带来的确诊就医难、药品可及难问题，缓解罕见病患者药品支付难的问题。

目前，很多特效药在京东健康自营的京东大药房线上首发；京东大药房现已成为罕见病药品种类最全的线上平台，几乎所有国内已上市的罕见病口服药都可以在这里买到。

即使能解决就诊服药等问题，像歌舞伎综合征、肢端肥大症等罕见病患者还会因外表异于常人，导致患者本人或其家人遭受较大心理压力。京东健康同样考虑到了心理层面的问题，在其页面对罕见病进行科普，让更多人了解从而能够理解罕见病患者。

做慈善、做救援、做科普，这些举动对于一个企业的营收几乎没有任何帮助，反而可能大幅增加成本，但这些公益活动京东健康几乎从未缺席，正如京东集团、京东物流，同样没有缺席抗疫、抢险、乡村振兴。这样的企业，值得尊敬。

健康管理是蓝海市场，既包含了医疗这一刚需，也包含了崛起中改善健康、疾病预防等需求。这是一个有光明前景，并且有可能越走越宽的赛道。

但相应地，由于前期需要漫长的资源积累、各方面技术研发和供应链体系搭建，健康管理的投资回报周期很长，是绝对的价值投资，一条少有人能走下来的路。

互联网企业，尤其是有电商基因的企业，拥有较为成熟的供应链体系，也有过整合供应商、零售商的经历，在做互联网健康管理方面有独特的优势；对于企业自身来说，也可以通过健康管理吸引更多高粘性流量。

不过，健康管理与互联网企业习惯的快速回报不同，需要耐心。可能唯有像京东健康一样，根植于实体经济，成长于实体经济，服务于实体经济，持续重投入，把为实体经济的高质量发展作出更多贡献当作目标，方能做好这造福社会的生意，最终收获复利。

b2k2c出自京东购物平台。“B2K2C”，B代表京东平台和平台上的商家，K就是KOC（推手），C则是消费者，品牌商提供优惠产品和分佣补贴，京东平台负责选品，推手（自然人、微商、京东快递小哥、京东外部服务人员、导购等）将商品推送到微信群内，消费者通过链接在小程序内完成购买动作后，推手获得分佣、京东平台提点、商家拿到利润

刘强东退出京东的原因是为了转战出口贸易和品牌运营领域。

为了迎接新的挑战，刘强东试图淡化其个人色彩。企业发展到了一定阶段，其管理风格和发展模式等都需要有一定的改变。更重要发是，需要有个人站在一定的战略高度，高瞻远瞩、整体规划、征战新领域。

经过多年的发展，刘强东已经持有了705亿财富，眼下京东发展趋势由高涨转向中速平稳发展，已不再需要刘强东 *** 心。刘强东在卸任后转战出口贸易和品牌运营领域，开始了新一轮的事业奋斗。由此可见，从京东卸任，也是想更好的投入新领域之中。

接任人选

接替刘强东京东CEO位置的人是徐雷。徐雷有着资深的行业履历，过硬的业务能力以及优秀的发展眼光，相信在他的带领下这家规模庞大的电商公司一定能够延续过去的辉煌。在开拓电商产业的过程中，徐雷一直作为刘强东的左膀右臂发挥了不可替代的作用。

徐雷这些年一步一个脚印地寻求京东新的发展道路，并且取得了不俗的成果。一系列荣誉的褒奖更加激励着徐雷探索的步伐，他如今终于有机会把很多未曾尝试的设想付诸行动。对于徐雷而言，接替CEO可能是人生中最重要的契机，京东已经给他准备好了一个广阔的舞台，就等他书写不同凡响的故事。

你好，在京东买东西，退货不给退怎么办？那要看什么东西了，再说要看质量是哪一方面的，要是质量的围棋，人家会给退的，要是你这方面有啥问题，人家肯定是不会退的呀，换位思考一下，如果是你，你也会这样做的，个人这么认为的，希望可以帮助你

他一直以来都给人以低调、神秘的印象。你可能没有听过他的名字，但你一定用过他投的产品。

BAT三大巨头中，他投资了两家：百度、腾讯。除此之外，十几年间，他还投资了京东、美团、滴滴、格力、美的、携程、去哪儿、蔚来汽车、摩拜单车、蓝月亮等800多家企业，在业界被称为“没人敢不给面子的人”。

作为中国“价值投资”领域教父级人物，他一直坚守长期价值投资，买入并长期持有公司股份，要做正和游戏，拒绝零和游戏。

如今的他，早已成为中国最富有的投资人之一。更重要的是，他深刻影响了中国的电商格局。他就是高瓴资本张磊。

1972年，张磊出生在河南驻马店市一个“双职工家庭”，父亲是外贸局干部，母亲是律师。虽然称不上富贵，但也算是中产家庭。

小时候，由于父母都很忙，没时间管教张磊，造就了他从小非常独立自主的性格，并且鬼点子多。

张磊在七岁的时候就展露出经营天赋。当时，他家住在火车站附近，放暑假时，就在车站旁摆上小椅子，把自己的连环画书出租给候车的人看，赚了一些钱。

上小学时，张磊成绩很差，由于靠近少林寺，他满脑子想着“仗剑走天涯”，一心想要“投奔”嵩山，差点连初中都没有考上。小学考初中的最低录取分是140分，张磊考了141分，刚好多1分。

虽然不喜欢学校里的功课，他却喜欢读各种各样的书籍。他认为别人知道的书里都有；但书里有的，别人未必知道。从书中看到的世界，比现实世界要大得多。

从学渣到学霸，除了多读书带给了张磊人生智慧的启迪之外，他还受到一个人的影响，这个人就是中国科学院院士、清华大学教授施一公。施一公是河南人，和张磊是半个老乡。张磊看了施一公写的文章后，很受启发，觉得人生不能虚度，要做出一点成绩。

于是，在上高二的时候，张磊开始发奋学习。

能做到学习和挣钱两不误，张磊不得不让人佩服。

高中时，张磊发动同学们从家里拿来书到火车站摆地摊，搞流动借书站。高三暑假，当别人都在享受第一个没有假期作业的暑假时，张磊却在扩大他的租书生意，大量购进杂志后再转手倒卖，后来又开始卖矿泉水、方便面以及湖南腊肠。

1990年，18岁的张磊以当地高考文科状元的成绩考入中国人民大学金融系就读。当离开家乡去北京时，他已净赚了800元人民币，足够支付自己的学费了！要知道，当时公务员的月薪才100元。

在人大就读期间，是张磊求知若渴的四年，也是积累人脉资源的四年。“现在我交的很多很好的朋友还都是当年在人大读书的时候认识的。他们当中，现在有的是朋友，有的是关系很深的合作伙伴，有的还一起从事一些公益性事业。”张磊回忆道。

1994年毕业后，张磊希望进入一家央企工作，并如愿以偿地入了五矿集团。

在五矿，张磊要经常坐车火车，去全国各地的收购矿山资产，这培养了他对社会的洞察能力。

由于长期做这份工作，感觉未来的发展有限，于是想出国留学。

1998年，张磊去美国耶鲁大学继续深造。耶鲁之行不仅改变了张磊的命运，更改变了许多当时渴望发展却苦于没有巨大投资的“刘强东们”。这是后话。

刚刚来到耶鲁大学的张磊，新鲜劲儿还没有过去，就因囊中羞涩面临了严重的财务危机。

当时之所以选择耶鲁大学，就是因为了解到耶鲁大学是唯一能够提供奖学金的。而且，耶鲁是一所有着三百多年历史的世界顶级名校，培养出无数名人，其中美国总统就有5位。

据说耶鲁老师之间经常开的玩笑是:“一不小心，你就会教出一个总统来。”

不过到了耶鲁后，张磊才知道自己得到的只是一年期奖学金，而整个研究生阶段为期三年，后面的学费要自己掏，急需要找到工作。

就像很多焦虑而迷茫的年轻人一样，张磊投出了无数的简历，最终都石沉大海，他经历了无数的面试，最后都没了回音。每次都是满怀憧憬去，垂头丧气回。

然而， 人生有“生生不息”的绝望，也有不期而遇的温暖。 当他一次次拖着疲惫的身子回到学校时，完全没有想到，机会竟然就在自己出发的地方等他。

张磊在《价值》一书中写到，与大卫·史文森初次相见是在课堂上，但近距离的会面却是在耶鲁投资办公室。

在耶鲁投资办公室的面试室，张磊的恩师大卫·史文森教授给了他一个弥足珍贵的机会——跟着他实习。大卫·史文森是耶鲁大学捐赠基金的首席投资官，在全球投资界，他是和巴菲特齐名的投资人，不仅理论功底深厚，而且还培养了很多投资界的人才。

而在此之前，张磊从未真正接触过投资。

大卫问了张磊很多关于投资的问题，张磊对多数问题都诚实地回答“我不知道”。后来，张磊曾问过大卫，为什么会接受一个对很多问题都回答“I don’t know”的小白？大卫说，很多时候，坦诚都是最为重要的品质。

张磊后来回忆说，在那里，他找到了自己事业的坐标系，选择进入了投资行业。

在耶鲁投资办公室实习时，张磊被派去木材行业做行业研究，几周后回来，张磊拿出了一份行业深度报告，足足有25厘米厚，相当于一本书的厚度。

这份报告中，体现张磊不少读到的见解，其扎实的分析能力与态度，与大卫的长期价值投资理念不谋而合。

大卫在张磊身上看到了巨大的投资潜质，对他刮目相看，传授了自己的毕生所学，并介绍他认识了许多华尔街的金融界大佬。

在那段宝贵的实习期内，大卫回答了张磊提出的数百个关于投资的基本问题。

1999年，自认为羽翼丰满的张磊，决定回国发展。

2000年，张磊创办了中华创业网，主要业务就是帮助中国的互联网企业融资。那时候，张磊坚信中国的雅虎和亚马逊5年之内就会诞生，而中华创业网正是那一场革命的催化剂。此后，张磊组织了上百场投融资对接会，并与张朝阳、马云、马化腾等人结下了哥们儿友谊。

仅仅6个月过后，中华创业网就开始赢利，会员企业超过13000多家，投资机构超过200多家，遍布北京、上海、香港、旧金山等20多个城市，一度被海外媒体评为中国最有影响的投资品牌。黄金年代，高调至极，他和公司的名字一起出现在《纽约时报》的头版和一众媒体上。

然而，2001年全球互联网泡沫破灭，张磊的第一次创业以失败而告终。那一年，28岁的张磊经历了人生的第一次大起大落。

此后，张磊从大众眼中消失了，他重新回到了耶鲁校友基金会。后来，他又辗转到全球新兴市场投资基金、纽约证券交易所工作，并担任纽交所驻中国首席代表。

2005年，互联网行业的魔幻之年。

当时，行业内所有目光都聚焦在李彦宏身上。8月5日，百度在纳斯达克上市，上市当天股价从27美元飙到120美元，敲钟现场，李彦宏喜极而泣。

百度的腾飞也鼓舞了一批有志青年的斗志，于是，2005年诞生了许多互联网公司：去哪儿网、58同城、汽车之家等等。

张磊意识到了中国即将雄起——“整个国家焕发勃勃生机，每个人都能发大财，国内涌现了众多朝气蓬勃的创业者与高科技创业公司。”

于是， 32岁的张磊拿着耶鲁导师的3千万美元戎马归来，创立了高瓴资本（Hillhouse Capital ）。高瓴资本，字面上取“高屋建瓴”之意，一出道气势就有了。

据说这3000万美金，是大卫·史文森为了支持爱徒，从耶鲁投资基金拨出了2000万美元给他作为启动基金，随后又追加了1000万美金。不得不说，大卫真是张磊的贵人！

张磊人生中第一笔真正的投资和QQ有关。

2005年，腾讯只是一家刚刚在香港上市的小企业，市值只有十几亿美元，主要用户是“三低”——低年龄、低学历、低收入，即时通信市场的老大还是MSN。

从价值投资的角度看，腾讯绝对算不上是一家好公司。但张磊却将公司仅有的3000万美元All In了腾讯。

人们不知道的是，在投资腾讯之前，张磊曾跑到义乌商品城调研，每个摊主的名片都印有QQ号，当地招商办也有自己的QQ号，这恐怕是张磊All In腾讯的直接原因。

有人说张磊这样投资腾讯未免太过冒险，而身为股神巴菲特忠实粉丝的张磊，却一直坚持长期价值投资信念： “ 社会早晚会奖励不断疯狂创造长期价值的企业家。”

后来，这笔投资让他获得了超过200倍的回报。

但真正让高瓴拿到顶级投资圈的门票并一战成名的，是投资京东。

2010年，京东正在筹建物流和配送体系，刘强东将营收和2009年新融资的2100万美元中的大部分都用于成立控投物流子公司、购买新的仓储场所等物流体系的建设，可以说，正是急用钱，又一时无法看到收益的投入期。

这种重资产的经营模式，并不被资本市场所看好，始终凑不齐投资款。

时年，37岁的刘强东找到大一岁的人大校友张磊，希望高瓴资本能给京东投点资。

当了解了京东的基本情况后，张磊问刘强东需要多少资金？刘强东犹豫再三，从牙缝里挤出7500万美元这个数字，他以为，张磊很难投资这么多。出人意料的是，张磊坚定地说，要么投资3亿美金，要么一分钱不投。

这是当时国内早期互联网企业的投资中，单笔投资量最大的交易之一，高瓴也一度被人取笑“人傻钱多”。

但是张磊看到了京东背后的强大发展潜力。

京东在他眼中，恰似当年的亚马逊，而贝索斯的遗憾正是亚马逊成立时美国已经有了UPS这类的物流巨头，因此丧失了做供应链整合的机会。而在中国，京东不存在这样的对手，因此面临更好的历史机遇。对于当时的京东而言，不烧足够的钱在物流和供应链系统上，根本看不出来核心竞争力。

正是高瓴的3亿美元大手笔投资，为刘强东争取了足够长的周期，京东才得以顺利确立B2C电子商务领域内不可撼动的领先优势，甚至在某种程度上威慑了新的资本投向该领域的竞争公司，强化了京东的绝对领袖地位。

当时对高瓴资本来说，3亿美金也是一笔巨款，如果投资失败，将全军覆没。张磊的这种反人性的投资，让他在投资界被贴上了“另类”的标签。然而，他又赢了。

2014年5月，京东成功在纳斯达克上市，市值上升至260亿美元。京东的这笔投资让高瓴大赚12倍多，高达38亿美元。

更重要的是，张磊深刻地影响了中国电商格局。

2014年腾讯电商和京东合并，腾讯成为京东的第一大股东，这起大变局的幕后推手正是张磊。

如今，高瓴资本基金规模从最初的3000万美元，已经飙升至600亿美元，十五年的时间，增长了2000倍，平均年化收益率高达65%。高瓴也已连续多年成为亚洲的最大基金。

随着国内经济的发展，以及产业不断升级，高瓴的投资领域也走向了多元化之路。

不仅投资了腾讯、京东、美团、去哪儿、摩拜等互联网公司，而且还持有美的、格力、福耀玻璃、蓝月亮、百丽等制造业和消费品行业的股票。

2017年，高瓴资本最大的一笔投资就是控股“一代鞋王”百丽。百丽本来是一家卖鞋子的传统企业，高瓴收购后一顿 *** 作猛如虎，进行各种转型和资本运作。

2019年，百丽被高瓴分拆出一块运动类资产滔搏单独上市，市值远超百丽私有化时的估值，高瓴又是大赚一笔。大约也是在百丽之后，高瓴开始在中国的投资圈封神。

2019年，高瓴资本正式接手格力集团出让的格力电器15%的股权，成为格力电器第一大股东。

后来，高瓴投资蓝月亮时，又把京东拉进来合作，不仅通过京东的后台数据进行消费者分析，帮助蓝月亮研发新产品，而且还帮蓝月亮解决了线上销售和供应链管理的问题。

资本市场瞬息万变，而张磊一直坚持“重仓中国”的理念，从未改变。关于张磊的故事还在继续，他过往的人生经历和价值观，也值得我们回味与思考。

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协商不成,立即到消协投诉或者到法院起诉,以欺诈解除合同中华人民共和国合同法第一百一十三条当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定,给对方造成损失的,损失赔偿额应当相当于因违约所造成的损失,包括合同履行后可以获得的利益,但不得超过违反合同一方订立合同时预见到或者应当预见到的因违反合同可能造成的损失。经营者对消费者提供商品或者服务有欺诈行为的,依照《中华人民共和国消费者权益保护法》的规定承担损害赔偿责任。协商不成,立即到消协投诉或者到法院起诉,以欺诈解除合同中华人民共和国合同法第一百一十三条当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定,给对方造成损失的,损失赔偿额应当相当于因违约所造成的损失,包括合同履行后可以获得的利益,但不得超过违反合同一方订立合同时预见到或者应当预见到的因违反合同可能造成的损失。经营者对消费者提供商品或者服务有欺诈行为的,依照《中华人民共和国消费者权益保护法》的规定承担损害赔偿责任。