乐学 《俞军产品方法论》---十二条产品定律
俞军，互联网产品大神级人物。他是早年百度唯一的产品经理，主持了百度搜索这款产品的无数次进化，并主持设计了百度贴吧、百度知道等世界级创新产品，后来又成为滴滴出行的产品负责人。他的“俞军产品经理十二条”，在业界广为流传，影响了一批又一批的产品新人。
关于本书
虽然书名叫做“产品方法论”，但并不是在手把手地教你如何做好一款产品。事实上，俞军有更大的野心——他是想用这本书来重新定义产品经理这个职业，站在更高的角度来拓展产品经理的内涵和边界。
核心内容
一、什么是产品经理？
二、产品经理需要掌握什么样的知识模型？
三、产品经理的职业成长线路图是什么？
前言
在互联网时代，有一种职业特别受关注，这就是“产品经理”。乔布斯就自称是产品经理，他应该是给产品经理代言的第一人。在中国，也有一堆互联网大咖说自己是产品经理，像马化腾、周鸿祎、王兴、雷军、张一鸣等等。不夸张地说，产品经理成了这个时代最受关注的职业之一。今天解读的这本书，就是中国产品经理的祖师级人物俞军刚刚出版的最新作品。
在中国互联网界，俞军是一个传奇式的存在：他是早年百度唯一的产品经理，主持了百度搜索这款产品的无数次进化，后来他又主持设计了百度贴吧、百度知道等世界级创新产品。2009年，俞军离开百度、隐退江湖，同事们把他在百度多年的产品经理方法论，总结为“俞军产品经理十二条”，在业界广为流传，影响了一批又一批的产品新人。这十二条我给你放在文稿的末尾了，供你查看。
几年之后，滴滴出行腾空出世，滴滴创始人兼CEO程维，专程飞去加拿大邀请俞军重新出山，主持滴滴的产品业务。俞军考虑再三，最后决定加盟滴滴。他说，自己做这个决定，主要为了两点：第一，滴滴的海量、动态、实时的数据正好可以检验自己的产品方法论；第二，他也希望借滴滴这个平台，把他沉淀的方法论传播出去，帮助到更多的人。三年之后，俞军把他在滴滴的一系列思考整理成书，就是这本《俞军产品方法论》。
听到这里，我相信你已经对这本书非常期待了。不过且慢，我得提醒一句，这本书的内容，可能跟你想象的不太一样。事实上，关于这本书到底好不好，在得到内部还有一场小小的争议。几位资深的产品经理，看完之后都拍手叫绝；而不了解产品经理业务的外行同事，看完之后都一脸懵圈。换句话说，这本书的界面对产品小白们不太友好。
那这本书到底说了啥呢？虽然书名叫做“产品方法论”，但他并不是在手把手地教你如何做好一款产品。事实上，俞军有更大的野心——他是想用这本书来重新定义产品经理这个职业，站在更高的角度来拓展产品经理的内涵和边界。按我的理解，这本书也可以叫做“产品经理的自我修养”。下面，我就从三个方面来为你阐释，如何重新理解产品经理这个职业。
第一， 什么是产品经理？
第二， 产品经理需要掌握什么样的知识模型？
第三， 产品经理的职业成长线路图是什么？
第一部分
好，下面来说第一点，到底什么是产品经理。
你知道，世界上第一个有产品经理头衔的人是谁吗？这个人叫做麦克·艾尔洛埃，他是美国日化巨头宝洁公司的一名员工。1926年，宝洁公司推出了一款叫卡玫尔的香皂，但一直销量不佳。为什么呢？原来，宝洁公司在那之前已经有了一款非常畅销的香皂，叫象牙牌，占了很大的市场份额。这样一来，负责香皂业务的市场和销售人员肯定是把主要精力都用在象牙牌香皂的推广上，而卡玫尔香皂能够分到的内部资源非常有限，当然就做不起来。
这时候，刚才说的那位艾尔洛埃站出来指出，必须有一个专人来对卡玫尔香皂负责，这样才能保证这个品牌获得的优先级。宝洁公司同意了他的建议。于是，艾尔洛埃就成了世界上第一个有正式“产品经理”头衔的人。从这里可以看出，最早的产品经理其实是品牌经理，他的主要职责是负责这个品牌的市场定位、营销推广、渠道建设等等。产品本身是高度同质化的，一个产品究竟是一亿量级还是十亿量级，取决于产品经理的品牌营销能力。
到了20世纪90年代，计算机软件行业蓬勃发展，出现了一批面向企业用户的软件公司。B端用户的需求相对比较明确，产品经理的主要任务，就是通过和客户的沟通，明确客户需求，然后再把客户需求转化为软件的具体功能，推动研发进度，最后实施部署。可以看出，软件时代的产品经理，偏重于项目管理，具体来说就是协调资源、控制进度、准时交付。那个时代对产品的设计能力和迭代能力的要求并不那么高，60分即可，毕竟客户已经付过钱了。这也是那个时代和互联网时代的产品经理一个显著的不同。
到了2012年，移动互联网爆发，数不清的App如雨后春笋一样冒出来，开发和管理这些App的人，就是现在我们所说的产品经理。那么，互联网时代的产品经理又要面对哪些新的情况呢？先来说好消息：最显而易见的一点，就是机会更多了。由于互联网天然的马太效应，一些产品在短短一两年内就能实现用户过亿，这在传统经济时代或者计算机软件时代都是难以想象的。俞军估计，现在全中国应该有几百个产品经理负责过千万级用户的产品，非常难得。
第二个好消息是，产品经理的入门门槛变得更低了。由于互联网产品独特的快速迭代能力，完成一个迭代的完整路径只需要几天时间，而且还可以通过AB测试和“千人千面”的算法进行快速验证和迭代。所谓“AB测试”就是用A和B两个不同的版本进行随机对照测试；所谓“千人千面”，就是根据算法对每个用户都有不同的推荐页面。即使是入行不久的新人，也可以通过这些标准化的测试工具，来逐渐加深对用户的理解，让他们做出及格线以上的产品。换句话说，标准化工具减低了新人的进入门槛。
那坏消息是什么呢？你想，出爆品的机会多了，而进入的门槛又低了，那带来的必然结果就是，产品经理这一行的竞争越来越激烈了嘛。实际上，现在工作五年以上的产品经理，大部分在产品基础层面的经验、知识、能力都差不多，如果还想继续往上走，那就要拼天赋、眼界以及知识储备的纵深了。这时候，产品经理必须突破自己的认知边界，成为各学科领域的跨界高手，尤其是汲取经济学、心理学等领域的洞见，才能够脱颖而出，成为产品大牛。反之，俞军说，如果不能打破自己的认知天花板，上前一步，那么你的产品经理生涯也就这样了。
为什么互联网时代的产品经理，必须成为“跨界”高手呢？前面说了，在传统经济时代，产品经理的核心能力是“品牌营销”；在计算机软件时代，产品经理的核心能力是“项目管理”；而在互联网时代，产品经理的核心能力变成了“需求洞察”。你必须从宏观层面和微观场景去深刻理解用户的真实需求，精确捕捉用户的“痛点、爽点和痒点”，才能够做出一款真正的好产品。不用怀疑，高段位的产品经理都是洞察人性的大师。
除了洞察用户需求，互联网时代的产品经理还必须对用户体验高度敏感。用俞军的话来说，好的产品就是“需求与体验碰撞在一起，形成了双击效应。”为什么用户体验这么重要呢？还是由互联网的规模效应引起的。在你只拥有几万用户的时候，追求极致的用户体验是不现实的，因为投入的成本太高而收益有限。但是，当你的产品有上千万、上亿用户的时候，用户体验的每一点小改进，都能给你带来巨大的回报，这时候就要求产品经理具有更小颗粒度的用户洞察能力。这就是为什么俞军强烈建议产品经理都应该学点经济学和心理学，这些社会学科积累了大量关于人类心理和人类行为的知识，能够帮助产品经理快速提升用户洞察能力。
以上是俞军对“什么是产品经理”这个话题的回答。对这个话题，我的同事李南南老师还补充了一个很有意思的视角。他指出，产品经理、产品思维这些概念已经流行了很长一段时间，我们今天再讨论这个话题，新意在哪里呢？实际上，最近一两年来，产品经理的角色又发生了新的变化，他们成了这个社会不可或缺的“连接器”。此话怎讲？
你可能也注意到了，最近一两年来，中国消费市场出现了“品类大爆发”，各种各样的网红产品层出不穷，新的品牌和品类不断崛起。这种现象的背后，是中国巨大的生产能力和供应链能力，与巨大的消费能力全面打通的结果。如何打通的呢？不是由传统上的商家自己出面张罗，而是千千万万个活跃在抖音、快手、小红书等这类产品中的大小网红们，对生产和消费两端进行了重新匹配，从而引爆了一股新的消费浪潮。
换句话说，一种以个人为节点的新连接方式崛起了，他们所使用的互联网产品以及背后的产品经理，就是帮助他们匹配资源的高效“连接器”。这时候，产品经理实际上成为了社会新基础设施的设计者，这就是产品经理对于这个时代的重大意义。
第二部分
好，说完了什么是产品经理，理解了产品经理的重要性，下面我们继续来看，产品经理需要掌握什么样的知识模型？俞军认为，产品经理应该去深入研究两类重要的模型，分别是用户模型和交易模型。我们一个一个来说。
什么是用户模型呢？就是指用户的个人偏好和行为反应模式。这里没有一个通用的公式或者算法，因为每个用户的认知、偏好都不一样，不可能有单一的用户画像；而同一个用户在不同应用、不同场景下的行为模式也是不一样的。所以，用户模型是一个经验的集合而不是抽象的公式。
关于用户模型，俞军有一句特别犀利的话：“用户不是人，而是需求的集合”。这句话乍一听觉得有点刺耳，但仔细想想，里面蕴藏着俞军对用户的深刻洞察。比如问你，微信有多少用户？你回答，11亿。现在假设，把微信的其他功能，比如支付、朋友圈、公众号、小程序等都去掉，只保留即时通讯功能，微信的用户还是11亿，但它的商业估值还一样吗？可能直接从2000亿美元缩水为200亿美元。
为什么同样是11亿用户，估值却完全不同呢？因为它能满足的用户需求变了。一个产品，如果能满足用户在更多场景中的细分需求，就能增加用户使用产品的次数，也就相当于获得了更多的用户，实现了用户增长。在微信的例子里，按需求计算的用户数是远远超过11亿的。
反过来说，一些App号称自己有多少多少注册用户，但如果按需求来计算，它的真实用户数必须要打个折扣。打个比方，一个滴滴专车的用户，他在100次打车场景中，只有50次用了滴滴专车，而其他50次用了别的打车软件，那么他就只能算滴滴的半个用户。
也就是说，产品经理脑子里的用户概念，不应该是自然人，而是一个个具体需求的集合。对于同一个用户，你熟悉他在这款产品上的需求和行为，不代表你也理解他在另一款产品上的需求和行为。比如，一个男人给自己买袜子，他的理念是能用就好，追求极致低价，所以他用拼多多；但如果他是在给自己选一副发烧级的耳机，却很可能去京东。那你说这个用户到底算谁的？
所以，在俞军看来，积累用户模型时，无论是以人群来思考还是以单个用户来思考，颗粒度都太粗了。最理想的状态，是基于每个场景、每个行为背后的每次需求来思考，然后基于需求进行深度的样本积累和分类，这样总结出的用户模型才是可靠的。俞军说，比产品天赋，其实比的就是对用户模型的总结能力。那怎样判断一个产品经理的总结能力强不强呢？一个标准是，在产品迭代以后，看他能不能准确地预判用户行为的变化。
关于用户模型，我们就说到这里。俞军认为，“掌握一个领域的用户模型”是产品经理的合格线，而产品经理的进阶之路，就是要进一步去研究交易模型。什么是交易模型呢？按书里的原话，交易模型是指“产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续。”这句话听起来很抽象，我们可以把交易模型继续拆解，它其实包括两个重点：第一，搞清楚各利益相关方在交易中的利害得失；第二，创造有利可图的用户价值。
先来说第一点，搞清楚各利益相关方在交易中的利害得失。说到交易，我们一般只想到单一角色用户，但实际上大多数产品都不止涉及一个利益相关方。比如滴滴出行，就至少涉及乘客和司机两个主要利益相关方；教育产品，会涉及家长、孩子、老师等多个利益相关方。要搞清楚各方之间复杂的利益关系，可以画一张利益相关人地图。这张地图有一条横轴和一条纵轴，横轴表示利益大小，而纵轴表示影响力的大小。这张地图具体怎么画，《人人都是产品经理》这本书的作者苏杰，曾经举过一个很形象的例子。
想象一下，如果你开发了一款人工智能客服产品，它可以替代一部分人工客服，你想把这款产品卖给淘宝大店。在这个交易里，有哪些利益相关人呢？首先当然就是店老板，在这笔交易中，老板的影响力最大、收益也最高，因为这款产品能让他节省人工成本。其次是一线客服人员，他们的影响力很小，但收益是正的，因为这款产品能够让他们更省事。这是一般人都能想到的两个利益相关方。
但如果深入考察，还有两个更隐蔽的利益相关方。一个是客服主管。在这笔交易中，他的影响力可能仅次于老板，但他的收益却是负的：引进人工智能客服，意味着他的下属人数会减少，而且对他如何管理、如何考核下属的工作提出了新的挑战。另外，这家淘宝店还需要新增一名角色，叫人工智能客服驯化师，一般是由一名资深客服转岗过来担任。这个人的影响力高于普通客服，但他的收益可能短期内为负：风险和挑战很大，能不能干好不知道。
所以，想要促成这笔交易，你光去说服店老板和一线客服还不够，还应该给客服主管和人工智能客服驯化师提供更多的价值。比如，帮助客服主管制定新的客服考核标准，为驯化师提供更多的培训、指明职业发展前景，等等。
这就是研究交易模型的第一步，找出各利益相关方，根据他们的影响力和收益的不同，放进利益相关人地图的不同位置，逐一考察。
搞清楚了各方的利益诉求，那接下来的第二步，就是创造有利可图的用户价值。这里涉及两个词，一个是“有利可图”，一个是“用户价值”。所谓用户价值，就是你的产品为用户提供的效用组合，俞军在书里用了一个简单的公式来概括：用户价值=新体验-旧体验-替换成本。
从这里可以看出，新旧体验之间的落差非常重要，很多时候直接决定了用户价值。比如，俞军在多年前就预言，阿里巴巴哪怕全抄eBay，也一定比eBay值钱，为什么呢？因为美国传统商业已经相当发达，电商创造的体验落差就相对有限；而那时中国的传统商业还比较落后，电商给人们带来的体验冲击就非常大。所以，想要提升用户价值，就要尽可能为用户提供落差大的新体验，并降低替换成本。
不过，这里还要多问一句，用户价值越大越好吗？我们以QQ音乐为例。如果你想提供“最大”的用户价值，那你的产品必须具备：完全免费、无任何广告、超高音质、可搜到全球所有音乐。能做到吗？且不说技术是否可行，关键是这样的交易是铁定赔本的。作为产品经理，你必须在资源有限的条件下，决定优先满足哪些用户需求、创造哪些用户价值。产品每增加一个属性，每调整一个功能，其实都是在权衡取舍，哪一类用户优先，哪一类情景优先。
换句话说，产品经理不是追求“用户价值最大化”，而是有选择地创造“有利可图”的用户价值。俞军说，他当年做搜索引擎，是典型的“情怀党”，满脑子想着要做极致用户体验的产品，怎么能去考虑赚钱这么俗的事情呢？多年后他才意识到，高阶的产品经理，必须要考虑用户价值和商业价值的闭环，也就是：在洞察用户需求的同时，考虑成本和收益；反过来，在考虑成本和收益的同时，重视用户利益和长期发展。产品经理的核心能力，其实就是在用户价值、商业价值、社会价值等多个领域的复杂要素面前，做正确的权衡取舍。
第三部分
好，刚才我们说了，产品经理的合格线是掌握用户模型，而产品经理的进阶之路是掌握交易模型。下面我们就进一步来看看，产品经理的职业路线图是怎样的。俞军认为，产品经理的职业生涯大致可分为两个阶段，前五年是从新人到熟手的成长期，如果前五年基础打得好，那么五年之后可以进入高阶阶段。
首先来说，在前五年的成长期，应该注意什么？如果你是行业新人，是选择加入大公司的成熟产品好呢，还是选择一个刚刚起步的新产品？俞军说，你应该选择新产品。因为新产品有大量的迭代，你有机会从这些迭代中获得一手认知，不断验证和反思自己的想法，充分理解用户、洞察人性，建立自己的用户模型，这些经验对于一个新人来说是最为宝贵的。反之，如果是一款成熟产品，它的形态已经基本定型，团队也缺少创新热情，新人进来只能做一些装饰润色的工作，几年下来基本也就废了。
尤其要强调的是，和很多人想象的不一样，对产品新人来说，公司的大平台和大老板，其实对你没那么重要，真正重要的是你每天直接汇报工作的上级和你身边天天和你讨论问题的小伙伴。如果你直接上级的产品能力很强，团队小伙伴们也很有产品热情，这就是一个很好的成长环境。总之，对一个新人的成长来说，重要性排序应该是：带你的人>业务>平台。
如果有机会，新人还应该有意识地去练习不同的产品能力，比如“从0到1”的能力，把一个细分场景做深做透的能力，以及兼顾各条产品、做宽做杂的能力，等等。这里稍微解释一下“从0到1”，也就是完全从零开始、把一个想法变成一个产品的过程，其中最练手的一点，就是想法的发散和收敛。关于这个话题，梁宁老师在《增长思维30讲》里提到过一个案例。
一家公司想做一个给大学在校生使用的App，但具体做什么业务没想好。于是他们通过穷举法，找出了学生们在大学四年里会做的460件事情，然后整理线索、寻找机会，把这460件事情总结为了20个机会点。接着，他们拿着这20机会点去询问学生的意见，结果当场被拍死12个，这些想象中的“机会点”，人家学生根本不需要。
那剩下的8个机会点呢？像找人修电脑啊，帮忙去火车站接个人啊，甚至是找男女朋友啊，这些虽然是真实需求，但极其低频。把这些低频点全部剔除之后，发现最后就只剩下一个机会点，而且是大家都没想到的，就是提供课程表。课程表其实才是大学生最高频的一个信息需求，天天看，一天看两次。
你看，从460件事情，到最后聚焦为一个机会点，这就是通过想法的发散和收敛，找到产品从0到1的关键破局点，这是产品新人需要学习的关键能力之一。总之，对于新人来说，要在入行的头5年尽可能多地积累产品经验、打牢产品基础，而不要着急着去带团队、做管理。对产品经理来说，过早地做管理其实是减分项，而不是加分项。
五年之后，如果基础打牢了，那么你可以迈入高阶产品经理的行列。目前，高阶产品经理面临的竞争非常激烈，因为每年都有一批新人成长起来，而和几年前相比，最近新爆发的App品类却很少，总体上处于僧多粥少的状态。这种情况下，高阶产品经理该怎么规划自己的职业之路呢？按俞军的说法，大概有这么几种出路，你可以根据自己的情况来选择。
如果你确信自己有极高的产品天赋，那么就继续走专业路线，深挖用户模型和交易模型，真正的产品高手始终是稀缺资源。在这里，俞军还提了一个出人意料的建议，就是如果你是顶尖的产品高手，不要去创业，因为你的机会成本太高。相反，你应该选择加入那些已经进入C轮或D轮的业务，把业务价值从十亿美元带到百亿美元，而没有必要去重复“从0到1”的过程。
相反，如果你的产品天赋一般，机会成本小，倒是可以自己创业搏一搏。如果不创业，还可以考虑走管理路线，带团队。你自己不是千里马，但可以当伯乐，识人、用人、培养人，让优秀下属来做产品决策。如果你专业天赋一般，管理能力也一般，那还有一条路，就是找到一个可以长期发展的业务，扎根下去一干十年，做这个细分领域的专家。当然，To C产品的淘汰率极高，基本上是一将功成万骨枯，想长期干也干不了，所以最好选择To B的业务领域去长期耕耘，成功率比较高。
总结
好，关于如何重新理解产品经理这个职业，我们就聊得差不多了，下面来简单回顾一下。
第一，产品经理在各个时代的定位不一样，传统经济时代侧重“品牌营销”，计算机软件时代侧重“项目管理”，而互联网时代侧重“需求洞察”。在当下，产品经理还是社会不可或缺的“连接器”。
第二，产品经理的合格线是掌握用户模型，这里的“用户”不是人，而是指需求的集合。产品经理的进阶之路是掌握交易模型，具体来说就是搞清楚各利益相关方在交易中的利害得失，并创造有利可图的用户价值。
第三，产品经理的职业生涯分两个阶段，前五年是成长期，主要任务是积累经验、打牢基础。五年之后可以晋级为高阶产品经理，你可以根据自己的天赋不同，选择走专业路线、管理路线还是业务路线。
附录
俞军产品经理十二条
产品经理首先是用户
站在用户角度看待问题
用户体验是一个完整的过程
追求效果，不做没用的东西
发现需求，而不是创造需求
决定不做什么，往往比决定做什么更重要
用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户
关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进
给用户稳定的体验预期
如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的
把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好
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2017年的下旬，在北京昌平的一间小会议室里，几位年轻人眉头紧锁。在此之前，他们经过了激烈的语言交锋，沉静片刻后，CEO张德兆冷静地说: “我决定了，我们不做场景的选择，只做一个底层架构，只做一个大脑，一个可以打通全场景的大脑。”
这个决定，对于刚刚完成京东和顺为A轮融资的智行者来说，意味着近两年的积累全部清0，从头开始。其他联合创始人表示不解，智行者有专业的单车项目改装能力，有风靡行业的L4级低速整车产品，为什么要放弃已经建好的最容易做出产出的路？
“只有做通用的底层架构才能获得多场景的丰富数据，而这才是我们活下来的根本”张德兆如是说。
这一判断在当时来看多少有点“狂妄”和“荒谬”。
经过多年行业的变革，自动驾驶行业虽“吸金”能力不减，但“变现”已然成为整个赛道的主旋律，靠场景讲故事的道路走不通了。往回看，智行者的选择值得玩味，质疑的声音似乎也缺少了当时的底气。
在今天，什么是好的自动驾驶公司？怎样的发展更符合自动驾驶产业的现实情境？
对于建立在人工智能算法之上的自动驾驶公司来说，以数据“养”算法是驱动算法升级迭代的不二法门。不过如何获得源源不断的多样化数据，怎样在数据反哺算法的同时，也让车辆营收反哺团队的运营，行业内却是见仁见智。
以谷歌控股的自动驾驶公司Waymo为代表，一些团队选择通过在全球指定测试路段投放自动驾驶车队，用车队运营收集到的数据反哺算法。
为了实现获得广泛的数据，解决更多潜在的Cornercase，Waymo不断通过融资加大在技术和运营上的投入力度。2021年6月，Waymo在新一轮融资中获得25亿美元投资，整体估值超过300亿美元，而从2016年12月独立至今，Waymo已经从外部累计融资57亿美元投入自动驾驶工程。
不过相比“烧钱”式的投入，Waymo的营收近乎杯水车薪。因为直到2022年3月1日，Waymo其谷歌母公司Alphabet才获得美国加州公共事业委员会（CPUC）发放的用于提供自动驾驶客运服务的许可证，允许Waymo在旧金山及周边提供收费客运服务。
事实上，国内走Waymo路线的小马智行，也在商业落地的边缘犹疑。自2016年成立以来，小马智行基本保持每年1-2次融资，迄今为止已经完成了6轮融资。2022年3月，北京小马智行 科技 有限公司（以下简称“小马智行”）顺利完成D轮融资，成为国内估值最高的独立自动驾驶公司，估值85亿。
不过估值和身价并非是衡量产品落地的标准。2021年10月加州进行的无人自动驾驶测试中，一起事故导致小马智行的部分L4自动驾驶系统被召回，这也成为全球首起L4自动驾驶系统召回事件。
相比之下，以特斯拉为代表，初期对外提供相对低版本的自动驾驶软件，从而实现大规模的量产销售，使数据收集、算法迭代和商业化齐头并进的渐进式发展路线，似乎能够弥补Waymo路线的诸多不足。
在特斯拉“宇宙”里，每一位司机都兼具测试道路上安全员的角色，特斯拉通过收集用户授权的数据反哺算法，不仅通过卖车实现收益，其反哺并不断升级的FSD系统也逐渐获得消费者的青睐。2021年，特斯拉以全年147%的利润率秒杀全球一众车企。
如此看来，特斯拉渐进式的发展路径，能够有效推动技术和商业的并行发展，在实现自动驾驶技术的快速迭代上达到“四两拨千斤”的效果。
现在看来，智行者在2017年所作出的“归零”决定，就是在看清两种发展路径前景后，所作出的重大策略转变。与特斯拉不同的是，虽然智行者同样选择从高速载人车辆的技术置高点进行研发，但却选择从商用车入手做商业化实战落地，先将独有的无人驾驶大脑与环卫车、特种车等专业场景进行结合，又将其通用型无人驾驶大脑延伸至Robotaxi等乘用车领域，在不同场景下对无人驾驶大脑进行验证与训练。
可以说，智行者在借助多重的落地场景为算法进行迭代优化，实现商业化落地的同时，反哺了自动驾驶技术，让智行者的无人驾驶大脑保持持续自我迭代，这与特斯拉的运营思路一脉相承。
一家公司与一间作坊不同的地方在于，前者的功能必须兼具商业价值——既需要升级算法，又要兼顾成本，同时还有稳定的质量保证，基于多重考虑为企业和合作方带来最直接的经济效益。
如何通过高效的路径，帮助自动驾驶产业链上的服务商获得直接的收益。答案便是在合作之初，上下游厂商便分工明确，发挥各自的长处，推动自动驾驶产业链实现造血循环。
智行者聪明的地方在于，把专业的事交给专业的人。
以自动驾驶环卫为例，在最初进入环卫场景时，智行者的工程师们将重心投入在让车行动和规避障碍等自动驾驶功能的实现上。但对场景方而言，自动驾驶是无人驾驶环卫车具备的基础功能，而场景方更加看重清扫的效果。
在这个标准下，难点就来了——马路上大部分垃圾会集中在马路边缘，很少停留在马路中央，若想将马路清扫干净，环卫车需要实现沿马路贴边清扫的功能。工程师们将这一场景转换成技术参数，即无人驾驶环卫车需要具备厘米级的定位和控制，将累计误差降低到5厘米以下。
这些是工程师最初没有想到的。类似的情况还有清扫车经过减速带时抖落的灰尘带、清扫车可能面临的运营和监管问题等。事实上，任何跨界都有可能面临千奇百怪的问题，这是由于每个行业都有自己的“深水区”，也存在只有内行人才能灵活变通的know how（诀窍）。
经验的魅力在传统行业遇见新 科技 时焕发新生，也为莽撞者埋下了隐患。
正是了解到进入任何领域都需要长期的积累和试错，智行者更加明确自身能力的边界，在进行跨领域合作时，选择专业的合作伙伴，同时聚焦在“无人驾驶大脑”本身，努力提升自己在自动驾驶领域的专业度和壁垒，最终与细分领域的专业选手强强联合，缩短“试错”时间，顺利地进入商业落地阶段。
智行者的无人驾驶大脑已经部署于环卫、特种车等多个细分领域，快速地从各个行业收集数据反哺算法，其无人驾驶大脑的搭载车辆已超2800辆。而智行者的累计商业化应用里程，也达到500多万公里，目前每天仍在增长。
事实上，像智行者这样通过“大脑”赋能细分行业已经成为新趋势。比如，近年来，驭势 科技 借助其U-Drive智能驾驶系统，为物流行业搭载车上“大脑”。
无人驾驶大脑在商用车应用场景已成定势。而面对乘用车这块尚未充分“开垦”的领域，智行者先人一步有所布局。2021年，智行者与T3出行达成战略合作，共同 探索 Robotaxi落地创新模式，而后者作为智慧出行生态平台，在与地方交通企业的合作与服务资源的整合上，具有得天独厚的优势。
不过对于智行者来说，场景万变不离其宗，无人驾驶大脑始终是智行者为多种终端设备赋能，扩大自动驾驶产品的适用范围、降低落地门槛的核心竞争力，而智行者无人驾驶大脑在算力、算法、数据三个方面也在持续精进过程中。
需知成熟的自动驾驶系统是软件与硬件高度集成的产物，智行者无人驾驶大脑硬件也是基于这样的原因诞生。智行者从2017年开始决定自研硬件——自动驾驶计算平台，即域控制器，将自研算法搭载在自研控制器上进行运行，通过“算法连续升级、硬件离散升级”的方式进行迭代升级，同时在此基础上研发出了一套通用的底层架构，可以用在任何具备移动能力的机械上。
目前，智行者无人驾驶大脑经过多年的持续进化，已打通多场景L4级别自动驾驶应用，还可降维应用于L2+、L3级自动驾驶前装量产，目前在稳定性、能效比、价格、开发周期、匹配度，以及后期服务能力上都做到前沿水平，与乘用车、商用车、特种作业车等各领域客户都达成了良好的合作，并且在各种场景源源不断的数据支撑下，智行者无人驾驶大脑还在变得越来越聪明。
纵览当下，无论在乘用车还是商用车赛道，都挤满了信誓旦旦的自动驾驶玩家。
赛程还未过半，衡量玩家水平的标准不一而足。在遵循丛林法则的野蛮竞争阶段，适者生存，“活下来”是唯一的准则。
面对生存，自动驾驶企业需要直接与市场打交道，在产品的概念设计阶段，就需要考虑市场定位和成本，并做好相应的管控，在技术的先进性和性价比之间取得平衡，而不是让技术保持绝对领先。
事实上，在全世界的自动化产品中，作为一种简单的算法，PID算法能够贯穿70%以上工业化控制产品。因此，技术的优劣不在于难度，而在于是否好用。
回归到时下火热的自动驾驶赛道，决定一家公司成败的关键，在于能否在可控的成本下，既能将消费者接受的新技术推向量产，又能保证利润。
归根结底，除了直接影响产品性能的技术实力，企业之间的比拼更需要强大的供应链和质量管理能力、市场营销能力及组织能力，以满足于市场层出不穷的需求，服务于企业的长久发展。
回顾互联网行业的蓬勃发展时期，华为、百度、阿里和腾讯等巨头的业务始终是从核心向周边进行延伸。比如腾讯最初通过QQ起家，后衍生出各类 游戏 等关联依托业务。
从QQ时代进入微信时代，两个产品的发展轨迹并不完全冲突，反而兼顾了不同群体的多重需求，这样的现象在互联网时代的头部企业中屡见不鲜。
腾讯这样的企业能够搭建起一个业务生态体系，离不开本身的组织能力。业务是零散的，而组织是连续的。华为内部也曾讲，华为这家公司依靠目前的组织能力，即使发展养猪业务，也能做得非常好。
因此在新 科技 时代，企业之间面临的竞争，是以组织能力为核心的“立体战争”。亿欧 汽车 了解到，智行者创始人、CEO兼董事长张德兆在发展自动驾驶业务的过程中，非常注重组织能力的培养。
在团队成立之初，智行者拥有很好的基因——创始团队均来自于清华大学 汽车 系，对 汽车 开发有深刻的理解，公司还聚集了一批在 汽车 、电子、互联网、人工智能、生产制作等领域经验丰富的人才。而张德兆本人，也是深谙无人驾驶技术开发的清华大学 汽车 系博士、博士后、教授级高工。
虽然是理工男，但张德兆熟读 历史 和毛选，对于带“兵”用人，他有一套自己的方式——先打小仗，用不断累积的阶段性胜利为大的战斗提升士气、锻炼技能。这套方式直接对应了智行者的企业发展路线，以“农村”包围“城市”。
在这里，“农村”是指智行者在环卫、特种车场景的落地应用，如今打下了多个“农村根据地”，智行者也会在今年把重心放在无人驾驶乘用车这个“城市”的商业化目标上。
亿欧 汽车 认为，当一家企业的管理者在发展过程中着重构建企业全方位的竞争力，已经能够在同类型的企业中快速脱颖而出。而为了使自己立于不败之地，智行者仍在不断投入研发，在算力、算法、数据三个方面培育其“无人驾驶大脑”，不断扩展赋能的边界。
从市场发展规模来看，亿欧智库预测，2030年中国智慧交通市场规模将达到106万亿元。随着车端、路端、云端智能布局持续完善，C端需求将被逐渐释放，同时伴随着自动驾驶市场机制的形成，产业链愈加成熟，智慧交通市场未来呈现稳定增长态势，而自动驾驶行业与智慧交通融合发展也成为大势所趋。
目前，智行者与乘用车、商用车、特种作业车等各领域客户都达成了良好的合作，也拿到多张来自北汽、上汽、东风等整车厂的订单，据悉，其2021年的营收已到达数亿元，行业领先优势明显。在各种场景源源不断的数据支撑下，智行者无人驾驶大脑不仅变得越来越聪明，还使这些智慧有的放矢。
一家企业的个性往往是由创始团队风格决定。深挖智行者团队内部，亿欧 汽车 发现，似乎有一套可以自成章法的理论始终贯穿在智行者的发展过程中。
或许因为智行者的团队是科学人士出身，在智行者的发展过程中，无论是企业内部的沟通决策，还是具体利益的分配方式，都有很具体的原理在背后作决策支撑。
论自动驾驶核心团队的稳定性，智行者在行业内堪称教科书级的存在。自2015年公司成立，一群清华大学 汽车 系毕业的行业专家在同一家公司共事七年，回首相望，还是那群人。这群创业的伙伴们何以“相看不厌”，张德兆自有一套用于智行者管理的民主集中制度，具体来说就是排座次、论荣辱、分金银。
排座次，意味着大家分工明确，一个公司只有一个人去分管某块具体的工作，权利和责任相互统一，没有交叉；论荣辱，则是指大家三观要一致，为了共同的目标摒弃小心思，小利益；分金银，则表示面对利益，大家各得其所，这是其中最为实际的原则，因为很多团队的解散，归咎为理念的差异是虚的，大部分是因为“分赃不均”。
面对基层员工，智行者愿意为人才实实在在付出有竞争力的薪水。张德兆的原则是不去跟员工讲格局、理想和未来等很虚的东西，因为这些都要建立在员工有所获得的实际基础上。
智行者希望大家通过工作实现成就感，而这个成就感不能在三五年之后，而是要在短期内立竿见影，因为多数员工不知道公司长远的目标和战略是什么，只了解短期内公司是否表现出成长和发展，这些足够他们决定投入的心力与去留了。
对于出生、成长在广东的张德兆来说，对商业的热情与灵敏似乎是骨子里的东西，他贯穿始终的商业思维，也把智行者扶上一条稳扎稳打的商业之路。
在张德兆看来，智能环卫和特种车方向的业务是整个事业部已经完成的两个小胜仗，为公司争取了可见的现金流和营收增长。接下来，智行者会主攻乘用车自动驾驶赛道，让过去的积累在更广袤肥沃的土壤结出更丰硕的果实。
当智行者面临落地新的应用场景，需要进行决策时，基于过去实践的一套用于解决决策分歧的标准应运而生：
• 首先，该场景在技术上必须可达，即这个场景的自动驾驶车辆可以在去掉安全员的状态下行驶，即使以中低速运行；
• 其次，落地场景本身具有足够大的市场空间；
• 第三，该场景具有基本的 社会 基础设施，这些设施包括法律法规完善、民众接受程度较高，以及具有完善的保险等；
• 最后，不轻易谈颠覆，而是与当局者合作。
对于在激烈竞争中不断寻求突破的团队而言，采取实际行动是个人，而支撑个人决策则是一系列的理念和方法论。智行者得以从初创企业发展至今，逐渐成为中国自动驾驶领域的翘楚，得益于团队在成长过程中摸索出的一系列章法。
如今L2及L2+级别乘用车自动驾驶的商业化量产，和部分场景L3、L4级别自动驾驶的商业化运营，把整个赛道的热度再度提升。资本和企业都在抓紧布局，曙光已现。
汽车 出行行业对于自动驾驶技术已经不再是若干年前的怀疑态度，当自动驾驶车辆在美国德克萨斯州、马里兰州的测试路段驰骋，当中国的自动驾驶战略与政策逐渐完善，自动驾驶全面落地已经指日可待。不过在此之前，困难也来自全方位，我们仍需要对自动驾驶多一点耐心。
历史 告诉我们，狭路相逢，机遇总是眷顾智勇双全者。而像智行者这样爱读兵法、善用兵法的自动驾驶公司，正在用实践摸索出办法拆解困境。
亿欧 汽车 相信，有许多个像智行者这样的技术信徒，正在付诸行动与智慧推动自动驾驶技术的更广泛落地，因为当他们成就自身的那一刻，也就成就了中国自动驾驶产业。京东上红白黑粉四个圆筒茶叶都是来自中国茶叶品牌“中国茶叶（集团）有限责任公司”的产品。该公司成立于1951年，是中国最大的茶叶生产企业之一。红白黑粉四个圆筒茶叶分别是红茶、白茶、黑茶和普洱茶。红茶是经过发酵工艺加工而成，口感浓郁醇厚；白茶则是采摘后干燥而成，味道清淡甘醇；黑茶是经过长时间的发酵和贮藏而成，具有特殊的口感和香味；普洱茶则是经过独特的发酵和制作工艺而成，口感醇厚、回甘。四种茶叶都有独特的风味和功效，可以根据个人口感和需求进行选择。
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