乐学 那些成功的营销活动，为何策划得那么不食人间烟火？
当你看到这个标题的时候，是不是有点不解？做活动和不食人间烟火有什么关系呢？
睡音乐主题酒店（图一）
网红店（图二）
当我看了网易云音乐和亚朵酒店一起打造的——睡音乐主题酒店（图一），美得让人不舍得离开的网红店（图二），顿时感叹“哇，不食人间烟火”。
作为一名在活动策划中摸爬滚打多年的不专业人士，就在学了梁宁的产品课之后，终于有了新的体悟。以上所说的不食人间烟火，即创造了一种美好的情景，勾起人想拥有和体验的欲望，这便是一个非常有价值的场景。
在这里，借用梁宁课程中的场景定义，做一个知识点的普及。
场景：场和景。
“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场景就是不存在的。景，是情景和互动。在这个空间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
有些商家活动做得很成功，打破边界，创造差异化，给用户一个全新的体验，我把它定义为超凡脱俗，如此“不食人间烟火”，也就是做对了场景。
有些商家做了活动，消费者无动于衷，效果差强人意，我把它定义为不合群，即被消费者孤立，也是“不食人间烟火”之意，场景的设计存在缺陷。
任何活动，都离不开场景，小到公司内部的聚会、文娱、旅游、年会等活动，需要让每一个人融入其中，感受到公司的温暖和团结氛围，喜欢这个集体并积极为企业创造价值。大到企业对外的公关、品宣、促销、推广等活动，更要吸引流量，达到人气、名气或财气爆表的目的，场景的重要性不言而喻。
搭建场景之前，我们必须找到对的时间、地点、人物，提供对的产品/服务。
举例：
在热闹的集市上，商贩把梳子卖给过路的男男女女，我们觉得这是很容易的事。而当商贩到庙里去，把梳子卖给和尚，我们觉得这是难以做到的事。原因在于，第一种场景下，我们觉得商贩是把梳子卖给了有头发的人，有头发就需要梳子，所以可以成交。第二种场景下，商贩把梳子卖给了没头发的人，没头发就不需要梳头，所以无法成交。
但是，第二种场景下，使用者和购买者是两类人，即和尚可以将梳子买下，放在庙里，供拜佛的人使用，梳理头发，显得对佛祖更加恭敬有礼。这就显得合情合理，场景设置让人赞叹“妙哉”。
说到这里，你应该对场景有了一些认识。接下来，我将以促销活动为例，以场景为核心，对如何做好促销活动，进行细分拆解。
做促销活动，一般有以下目的：
1、人气爆棚
2、销量爆棚
3、名气爆棚
为了达到以上目的，策划促销活动之前：我们先要思考两个问题：
1、我的目标消费者是谁？
这个问题，简单而重要，从需求三角出发，在知道用户是谁、用户能力、用户缺乏感的情况下，你的活动才有存在的价值。
以大家最为熟悉的天猫双十一为例：
2009年中下旬，时任某宝商城总裁的张勇和他的团队，为了做大淘宝商城的品牌，策划了一个嘉年华式的网上购物节，出于偶然地选择了“双十一”这个日子。选择11月，是因为它刚好处于十一黄金周和圣诞促销季中间，此时的天气刚好是人们添置冬装的时候。
但11月没有节日，只有被网友戏称为的“光棍节”的111111。于是张勇“一拍脑袋”：“那正好，光棍儿没事干就多买点东西吧。”看似偶然的故事，诞生了一个新的消费节点。
When：11月11日
Who：单身族
What：没事干网购买东西
Where:淘宝/天猫电商平台
Why：不能约会总能买点自己喜欢的东西吧
在对的时间（光棍节）、对的地点（电商平台）、给消费者提供对的选择（各类消费品的打折大促），天猫各种噱头刺激消费者产生购买欲，别人约会去了，你就买买买吧；对自己好点，对女朋友好点，对身边的人好点，都快点来剁手吧。
2、这场促销活动在什么样的点线面上。
如果你只是想做一场小活动，要得到大回报几乎很难。这就需要你知道这场促销活动所在的位置。在企业当中，这场促销活动是在全年活动规划这条线上，在企业这个面上。
而当我们以另一个大的视角来看，可否这样，将你的促销活动放在渠道营销这条线上（多个渠道），放在互联网这个面上（线上线下结合），找到可以为你赋能的面。这种视角让你的促销活动，从一个点辐射到面，从简单的促销活动提升为品牌推广，资源整合，有了强大的活动效应。
以天猫联手热度IP《这就是街舞》为例：
近日，天猫超级品类日跨界联手热度IP《这就是街舞》，并联合多个帆布鞋舰长品牌：匡威、TOMS、levis、superga、Manish Arora等打造潮流品类日帆布鞋专场，邀请粉丝为晋级的人气选手挑选独一无二的耀眼战靴，时尚再升级，引爆帆布鞋品类的新潮流！
本次活动一开场就吸引了无数粉丝潮人，首小时运动户外帆布鞋较日常爆发155倍，男女帆布鞋较日常爆发超6倍！日常客单同比增长了36%，打造了66个新爆款商品。
跨界携手热度IP，引领消费潮流
天猫超级品类日跨界携手热度IP，将《这就是街舞》热门综艺与品牌营销完美结合。整合线上线下传播，打造了热度活动——为街舞大咖，挑最强战靴。
多品牌O2O营销，线下“帆布鞋快闪店”引爆热点
匡威联手天猫超级品类日打造的“快闪店”邀请了众多玩酷潮人聚集上海新天地，复刻经典潮鞋，将古董与新款陈列结合。活动现场吸引了大批的匡威粉丝，氛围极其火热。
从天猫点线面的战略选择中，可以洞察到：
超级品类日本次促销活动，以帆布鞋为品类点，选了多个帆布舰长品牌形成一条线，线上传播+线下体验构成面，覆盖更多的流量，以热度IP《这就是街舞》为势能，活动不火都难。
大咖都会玩，而居多的商家，没有足够的资源和势能，如何利用低成本，打造高收益的促销活动的呢？引用梁宁产品课的一句话：“从你做得到的点出发”。
1、找到用户的需求点
洞察用户的需求，找到可以满足他痛点、痒点、爽点的途径。
痛点：
当你的产品在同类产品中属于高端一类，用户平时需要花很大代价得到，那么他的痛点应该是对于高品质产品的低价需求。低频次的促销活动“折扣”就能引起一部分人的购买欲望。但是多则不宜，会降低品牌调性。
爽点：
提供时下用户最想要的某款产品，这款产品不一定是你的，但是可以作为促销赠品，送给用户。比如：当IPonex在新上市的时候，将其作为促销赠品，消费者会感到十分的欣喜。
痒点：
制造某种流行，升级消费体验，引领一种生活方式，满足人们心中的幻想。
比如：去年六月，“天猫618理想生活狂欢节”推出的不同产品系列，通过纯色背景及富有趣味的剪辑，为大家描绘出各种各样的理想生活。
2、给用户提供确定性；
短期：活动中的服务，超出用户预期
“用户不需要一台打印机，用户需要的是他墙上有一个洞”。为了让用户在这次活动中感到“值”，我的服务要如何展开，才能满足他。
第一种思路：给用户承诺的某件事，就是你要给他的确定性。
比如：在节日促销中，京东就以物流的快速优势在电商平台中胜出，这也是它给用户的确定性，在京东买东西，很快就能收到。
第二种思路：提供的服务都是附加值，做成一种口碑，无可替代。
比如：比如曾经，海尔空调在销售旺季的时候，可以从外外地调来安装工程师，满足消费者急待装空调，解决酷暑的炎热，而其他品牌大多数以为准备不足，错失了大好的销售机会。
长期：形成活动IP，用户记住你
IP营销应该是促销活动的理想形式了。2017年七夕节，呷哺在两微平台上公布其与轻松小熊的 CP 关系。并通过挖掘易烊千玺的轻松小熊情结，制造话题，将关注热度从七夕延伸到开学季。线下门店推出轻松小熊定制萌盘换购活动，轻松小熊人偶与食客合影、熊抱，总之是各种互动。最后通过有奖晒照的方式实现线上线下合力引流。
3、极致的用户体验
感知层：广告传递的信息画面、活动场景视觉效果、用户的哪个感官能被刺激。
角色层：哪一类消费者、消费能力如何、他们在乎什么。
资源架构层：内部哪些资源能够被调动；外部哪些资源可以赋能。
能力圈层：为了满足用户需求，具备的优势是什么？
存在感：我为什么要做这场活动，它的价值是什么？
用户体验的五个层次，层层深入，越往里，越接近活动的本质。做活动通常考虑的是我们要做什么，怎么做，而很少关注，我为什么要做这场活动，它能给我的用户带来哪些不一样的价值？
举例：上京东购买礼物，圣诞老人亲自送上圣诞礼物，这次京东红与圣诞节完美结合在一起，京东不仅帮中国的圣诞节制造了浪漫的气氛，还给大家带来了不少惊喜不少好友纷纷在朋友圈晒出了和圣诞老人的合影，京东与用户一起打造了一次全民互动的节日营销。
这个活动，可以分析到，京东在用户体验层五个方面做得努力。
感知层：打扮成圣诞老人的快递员送礼物，感觉眼前一亮，好惊喜。
角色层：需要在圣诞节给他人送礼物的人。
资源架构层：自己本有的资源，快递员。
能力圈层：为了让用户尽快拿到礼物，发挥快递的优势。
存在感：为了让大家能开心地度过圣诞节。
为了给客户制造极致的体验，就需要理解用户情绪，画用户体验地图。
1、用户角色：给小朋友、好朋友、亲人送礼物的人
2、用户的目标和预期：买到一份让自己和他人都喜欢的礼物
3、服务触点：京东电商平台上下单，线下收货，用户在线上可以听到京东发布圣诞神曲《京东buy》。
4、用户使用路径：收礼物----拍照----发朋友圈分享
5、用户情绪曲线：期待礼物的到来----圣诞老人送礼十分惊喜-----拿到礼物十分开心---与圣诞老人合照----觉得很好玩发朋友圈———获得朋友圈点赞和评论。
在上面的用户体验中，京东抓住用户开心过圣诞节的情绪，在服务触点和用户使用路径上，花了心思，果然引起了全民玩坏圣诞老人，京东再造现象级营销。
4、有创意，玩不一样
造节的活动促销越来越多，但是能够让大家记住的却为数不多。让人记住，首先得有个“好名字”。所以促销活动的创意之首，就是促销主题要有新鲜感，可记忆，可传播性。
比如：“正妆蝴蝶节”，“超强奶爸节”——尽管我们已经拥有了各种千奇百怪的节日，但这两个名字一定还是会让很多人感到新鲜。
5、带着用户一起嗨
首先，参与门槛要低，互动要从受众/消费者端出发，参与门槛要低。
其次，好玩约等于传播力，微信朋友圈熟人社交导致的结果是互动营销内容是关键，好玩的才能有自发传播。
比如：“超迷你超可爱”心相印湿巾新品推广的创意营销
瞄准年轻及表演属性极为强烈的短视频平台"美拍"，邀请10名美拍网红翻跳超迷你舞蹈，并分别量身定制10个拍摄脚本，花式植入产品。大量网友陆续加入超迷你舞翻跳大军，在个人美拍或微博上发布自己的翻跳视频，形成自发型二次传播。
喜茶愚人节的促销活动，是不是看上去很“黄”，的确有喜感。这么可爱的气球，好想扎破看看，里面是啥好东西，那就扎吧，说不定扎出个大礼包。
总结：
梁宁说：“只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。”在消费升级的当下，用户体验至上，做活动也要围绕“场景”不断做新的尝试。只要你记住用户是谁、他们喜欢什么，在乎什么，契合他们的需求，为他们提供确定感，创造独一无二的体验感，带着他们一起嗨，他们就能记住你。在创意上“不食人间烟火”，在互动场景上“与民同乐”，唯有如此，你的活动才能成为有口皆碑的成功模式。
本文并没有涉及到用户调研、团队分工、活动准备、时间节点、预案、活动排期、现场管控、活动预算、等细节问题。但是这些问题也十分重要，在做活动策划的时候，也必须全部考虑。
最后给你一份自检清单，在做活动时，不妨拿出来参考：
1、我为什么要策划这次活动。
2、我的目标用户是谁，我要给他什么样的确定感。
3、我的活动能解决什么问题？是痛点、痒点、还是爽点。
4、有多少人需要解决这个问题，市场规模大不大。
5、目前有哪些活动是受欢迎的？我可以借势哪些流行。
6、我的活动要让用户在什么样的场景触发情绪。
7、我要利用哪些资源，达到活动的预期目的？看点线面体，谁给我赋能。
8、我要为用户制造怎样的体验？在他们接触的那个触点上突破。
9、我的活动能否形成IP效应，一直持续，用户在某个时间点就会想起我。
10、我要如何做才能让这次活动有创意，让用户喜欢，并主动参与。
11、我要在什么时间、什么地方举办这次活动效果才能最大化。
第一层——感知层产品的设计、人的外表
第二层——角色框架层
产品方面：只抓表面数据
人和人浅层的关系：基于表面的感知，基于角色化的接触。角色的对接关系。第三层以下就是一个人的深层部分
第三层——资源结构层
每个人的财富资源、人脉资源、精神资源
第四层——人的能力圈
存在感被满足后，就不会再扩充能力圈了。一个人明确知道自己想成为一个什么样的存在，就会不断改变自己的能力圈、资源等
第五层——人的内核：对自己存在感的定义
对自己为什么而存在是怎么感知的，什么状态下，人的存在感得到了充分的满足
1、同理心训练：怎样理解愉悦与不爽
“满足”和“愉悦”的关系
愉悦就是被满足。
需求被满足是愉悦，绷了很久的需求被满足叫“爽”。
微小的愉悦感，和绷了很久的需求，突然被满足的爽感，加在一起，这种确定性的满足就会成瘾。
“不爽”与“不满足”
不满足就是不爽。生气、烦躁、痛苦、厌倦、悲伤、烦恼、茫然等等这些不爽的感觉，都是某个点没有被满足。
通过“满足”、“愉悦”、“不爽”，可以量度一个产品到不到位，量度人和人的关系，预见自己的天分和命运。
优秀的人会有的几个特性：敏感、不能忍、有动手优化的能力。
2、同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧
愤怒：感觉到自己的边界被侵犯。人的边界就是自己存在感的边界。
不同的人，愤怒和恐惧的点不一样。同样的情况，可能有的人愤怒，有的人恐惧。所以，愤怒的本质是一种恐惧。
焦虑也是一种恐惧，它来自对恐惧的想象，想象无从逃避，持续的恐惧内化为焦虑。
恐惧是观察人和做产品非常重要的点。
1）恐惧是边界
看到一个人的恐惧，就可以基本知道他的边界在哪里。
2）恐惧是动力
愉悦和满足感会支撑一个人持续投入，恐惧也是另外一种比愉悦更为强劲的动力。
3）恐惧是痛点
每个人的痛点都是他的恐惧，为了解决恐惧，人们会毫不犹豫的花钱。
做产品就是要抓住痛点，要么做一个让人愉悦到爽爆的产品，妖魔做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
3、同理心训练：产品要顺应用户潜意识
产品经理要体会各种人的情绪和潜意识，不被一个人基于角色化的交流而说出的言辞所迷惑，看到人基于潜意识流露的真实选择。一个产品要做到迎合用户潜意识下的选择。
好产品经理，不让用户启动防御。意识即防御，思考会让用户戒备，就是在推开用户。
潜意识是如何存在的？两种情况：童年毫无意识和防御辨别的观念成为最内在的感知和本能情绪、反复灌输的一些观念——催眠。
产品经理做用户调研，就是要清空自己，接纳别人的世界观。
4、认清人的本性，理解角色化生存
被教育的过程：1、确定目标；2、建立恐惧的边界；3、放入清晰的标的；4、给予红利；5、不断重复。
教育的目的：便于管理。
我们从小接受角色化教育，目的是训练你成为我需要的那个角色。
集体就是角色的聚集。人们被角色训练好，收敛自我，变得同质化，就成为了一个集体。这群人就会呈现出来一种集体人格。
产品经理如何看待角色：要学会通过“去角色化”来研究真实的用户。
人们只有在压力非常大的情况下才会扮演角色。除非给非常到位的压力，否则就不要对人做角色化预期。
不能习惯于角色化思考，放弃对一个真实、完整、鲜活的人的观察和接纳。
如果想做一个让用户放松使用的产品，就不要给对方过大的压力来扮演你所期望的角色；如果是在给一个特定的集体做产品，应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。
5、自我与自律，哪一种更贴近产品精神
两种思维
左脑思维：逻辑推理能力强，时间观念强，感受力差，没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板，更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化。
右脑思维：感受力强，能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑。难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力，时间观念差，比较自我和自私。
优秀的产品经理善于感知，能在已经有结论的地方建立新观点。而做其他管理的人更善于逻辑推理和总结归纳。
自我的人更适合做产品经理，因为创造力是自我的延伸，控制力是自律的延伸。
自己应该释放哪方面的能力？找到自己的愉悦和恐惧。自我的人靠愉悦驱动，自律的人靠恐惧驱动，这两者都会催生出非常优秀成功的人。
1、机会判断：点线面体的战略选择
悲催的人生，就是在一个常态的表面上，做一个勤奋的点。更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉。最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着经济体正在下沉。如果一个人一生只能收到点状努力的即时收益，从来没有享受过一次线性周期的成果回报，这叫穷人勤奋的一生。
如果要成为中产至少要收获一次线性周期的收益。如果要成为富人，就要借助经济体的崛起。如果一辈子都只在一个点上耕耘，即使再努力，也只是“穷人勤奋的人生”。
2、机会判断：怎样找到有势能的趋势
结婚教练给女孩第一次相亲提了三点建议：1打扮要女性化；2不要努力表现自己，不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可；3适当的时候，主动结束约会，如果对方不再约你了，就放弃这个人。你的样子了，有你爱过的人，走过的路，看过的风景，读过的书。你平平常常拿出来的样子，就是你真实的样子，这样你可以稳定提供的样子，才是可预期的样子。从这个稳定的点开始，作为一段长期关系的发端，有可能才是靠谱的。
你要明白外部的势能才是最重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。人生的选择比努力更重要。你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益，你个人的努力，只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已。
求之于势，不责于人。每一个人要做成一件事，本质上不在于你多强。而是你要顺势而为，于万人之上推千钧之势。如士兵面对敌人时，恐惧和焦虑是人类的正常反应，所有的士兵其实都贪生怕死，所有的员工都害怕努力而没有收获。如果你选择做一个将军，那你就找到战略的制高点，带大家爬上一座山，从山上推石头下来砸敌人。你会发现，每个士兵的勇气与战斗力都提升了3倍，因为地理优势为团队的每个人都赋了能。
3、痛点、痒点、爽点，都是产品机会
痛点是恐惧。比如，当年的海飞丝广告打动了我，我第一次拜访岳父岳母，肩上都是头皮屑，让老人一脸嫌弃；面试的时候衣服上都是白点，让面试官皱眉头……这些都是痛点。
爽点是及时满足。比如，今天的外卖，你在家用手机下单，吃的就送到你家来了；你在河狸家上下单，美甲师就上门给你做了美甲了。自我实现其实是一条漫长而痛苦的路，人的本性是懒惰的。你看到一个人展现出来勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫，才会呈现出那个样子。
痒点是满足虚拟自我。虚拟自我就是想象中那个理想的自己，比如，我们看偶像剧，追星，看网文，看英雄故事，看网上的名人八卦，看名人创业故事、成功神话。这是在热追他们吗？不是，你情不自禁投入到关注的内容，是你的虚拟自我，是你自我想象的一个投射。
痛点：尚未被满足的、而又被广泛渴望的需求。（不准确）没有被满足知识用户难受而已。痛点是恐惧。
爽点是即时满足。人在满足时的状态叫愉悦，不被满足就会难受，就会开始寻求。如果在这个寻求的过程中得到即时满足，这种感觉就是爽。
痒点是满足虚拟自我，即想象中的那个自己。
痛点、痒点、爽点都是不错的店，要看产品经理自己对用户哪个点感受最深、手感最准。
4、两套经典的用户画像
第一套：大明、笨笨、小闲
大明是非常清晰的了解自己需求的人。（京东、百度）
笨笨是有并不明确的需求的人。（小红书、淘宝）
小闲是没有需求，仅为了打发时间的人。（游戏、视频、社区）
第二套：羊群与草地
三个角色：第一只羊、头羊、狼。
第一只羊是第一个用户，第一只羊能否活下来（留存）取决于草地（产品）是否有问题。
第一只羊很重要，不能自欺欺人，只有找到了第一只羊，并且第一只羊在草地里获得了即时满足，玩的开心，才能针对这个羊的同类去做推广，产品才可被迅速地推开。
当然也可以为了留住第一只羊使用大量资源，但这只能暂时把这只羊留下来，并不代表着草地状态良好。归根结底还是要解决自己草地的问题。
羊多了的时候，头羊则是关键。头羊可以是论坛版主、微博大V、重度用户、淘宝卖家。整个产品生态发展到最后，最核心的就是头羊。有了头羊，一些小样的不满可以忽略，因为企业资源有限。当出现头羊的时候，头羊开始管自己的羊群，则代表着产品拥有了网络效应。
若想评估一个产品或一家公司的网络效应有多大时，非常简单的评估方式就是看头羊的数量。
羊多了就会产生狼，狼是被收费者。像淘宝京东中的商家等。
第一套角色中大明、笨笨和小闲都是羊，想服务哪种羊，则要按照不同羊的需求去制作产品。具体到痛点、痒点和爽点，要让不同的羊按照他的心理预期，吃一口草，如果吃的开心就再也不离开了。
5、设计产品时要包括产品的场景
万物互联，未来互联网到处都是入口，但又入口不等于流量。只有能触发用户情绪的场景，才是流量入口。互联网商业和兴比拼的就是三件事：产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化。
1、怎样用系统能力给人提供确定性
考虑服务而不是产品。总谈产品，很容易形成以产品经理为中心，想要做一个产品来改变世界。但如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。
确定性（像atm的确定性就是出钞）让人产生依赖，不确定的东西是没有办法让人投入时间和持续依赖的。关键在于持续地提供用户可以以来的确定性。
如果把过多的热情思考在产品的外观等显性特性上，对于整体的业务效率和业务结果没什么影响。
系统能力则是产品的保证服务，像战略、运营、财务、法务、客服、技术等。
做一个产品要考虑产品处于“点线面体”的什么位置上，要考虑产品能够提供一个什么样的确定性，同时为了保证稳定的确定性提供，需要的系统能力要包括哪些环节？是否有足够的资本和能力来支撑所有环节？
用户不是需要一台打孔机，而是墙上有一个洞。以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别 。持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。如果你把过多地热情花在了诸如ATM机应该是什么形状，是红的还是蓝的，可不可以再精美一点，这些显性特性的东西，对于整体的业务效率和业务结果没什么影响。不要想着你要做一个产品能改变世界，而是想想你能为用户提供什么样的服务。
2、系统效率：小米的效率革命
第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。小米展现的至少是两个方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另一个是小米系统性地搭建了智能效率。
第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统的效率优势？”因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。
企业是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。互联网时代企业的比拼，其实是效率的比拼。
企业是效率分工的产物。产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的核心指标。
当决定做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，应首先考虑从哪个点来建立自己的系统性的效率优势。没有销量超优势，就是一个没有竞争力的系统。
3、系统世界观：微信、米聊、陌陌
判断产品经理水平的依据：第一个产品版本本能不能设计得功能简单、直指人心。产品复杂是因为产品经理的不自信，只能从附加功能中找心理安慰。产品设计应该找到内核，小步快迭代，而不是憋大招。
4、系统迭代：微信红包的意外与刻意
版本规划能力是产品经理的重要能力。
很多产品经理出产品规划，第一版就无比复杂。而判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品的第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直击人心。
迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。
案例：微信迭代的价值
微信不过就是7年，深圳市也不过就是37年。今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么方式持续迭代。
核心功能最重要，没有必要憋大招，把所有功能做好再放出来。
罗马不是一天建成的。不管我们今天看到的微信这个我们每天都要依赖的产品，还是腾讯这家公司，抑或是深圳这座城市，都是迭代的产物。我们自己的人生也是迭代的产物。从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。
5、系统生死线：猎豹和它的关键任务
如果生在和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好。但机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会变成红海。你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认和你真正的兄弟。
1、用户体验的五个层次
1）战略存在层
最核心的一层，在着手做一个产品之前，必须明确定义两个问题，并让整个团队都认同。
a、我们要通过这个产品得到什么？
b、用户要通过这个产品得到什么？他们为什么会依赖我们？
2）能力圈层
能力圈层是变化的，如果有清晰的战略，能力圈会朝着战略的方向变化、拓展；如果没有清晰的战略，能力圈的战略就是偶发和随机的。
要确定两件事：
a、我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。
b、我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。
3）资源结构层
资源的建设，与能力有关，但也与战略有关。有共同的战略时就会有更多的资源。
4）角色框架层
框架就是框定每个页面有多少元素，他们的链接规则、调用规则是什么。
5）感知层
位于最表层，界面好看很容易得到好感。但是仍要快速解决用户的问题。
当用户抱怨用体验不够好时，要想清楚是哪个层面出现的问题。
没有完美的产品，也没有完美的关系。做一个产品，就是我要做一个东西，让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在感。并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他。
看一个人或使用一个产品的用户体验可以分为五层：战略存在层、能力圈层、资源结构层、角色框架层和感知层。一个人或者一个产品，有没有满足你需求的那一层？
2、怎样绘制用户体验的地图
方法：
1）一个完整的人物角色画像：需要完整了解“第一只羊”；
2）清晰描述用户的目标和预期：深入了解需求目的；
3）服务触点：从用户接触产品到实现目标之间，会在产品上有哪些接触，即需要在这些地方服务用户；
4）用户使用路径：注意服务触点和使用路径的区别；
5）用户情绪曲线：场景要触发情绪，记录用户的情绪如何变化。
目的：
避免产生管理员视角。很多初级产品经理都只在罗列而不是在考虑用户需要什么。
要通过用户体验地图，让自己以用户的视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易。
用户体验地图和两个核心观点：故事比数据更重要；一个好产品，从一个好故事开始。数据时管道里的水，是一个常态，是一个结果。用户研究不是总结一个数据，来证明自己的对错，而是要建立一个有代表性的故事。
3、服务蓝图的核心要素：峰值、终值
体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。
我们有个用户视角的用户体验地图概念之后，需要对应做服务蓝图，来安排我们的资源，以及配置每个接触点的角色，用来完成任务。但是企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期。所以，你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。
4、上瘾机制：用户激励系统
激励是让用户清楚，完成预定动作得到满足。人会上瘾是对确定性满足感的依赖。上瘾机制的设计就是对用户激励机制的设计。
激励机制是非常重要的产品机制，设计一个产品没有激励机制，产品是不完整的。
停止激励会对用户造成伤害，所以改版需要非常慎重的考虑。
激励的分类：内在激励、外在激励。
内在激励是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。
外在激励是非常强有力的改变用户行为的工具。
要想清楚，产品的激励体系是做外部激励还是内部激励，接下来就是设计并不断优化自己的激励系统。
激励系统的两个要素是受激励点和被激励能力。
同时要考虑，降低激励门槛。激励与对方能力不匹配时，就是无效激励，所以也要定义用户的获得能力。
除了外部激励外，用户的内在激励，除了自己内心原生的，更多来自于外部环境的挤压、激发和认同。
5、名字是你的文化资产
名字是先于给用户的体验，并存在文化势能。
有好口碑要超过用户的预期。slogan要做到口口相传。
当你要起一个名字的时候，你要知道你是在寻找一句咒语。通过这个咒语，你和你的同伴一起召唤你的产品，把它从无到有召唤到这个世界上。人为什么要说话？说话就是咒语，舒舒服服的，干嘛要说话，说话是为了驱动别人，驱动世界。用钱或者权力来做杠杆，咒语的力量就增强了。判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。
雷军说：“什么是口碑？口碑就是把事情做过头。”一个朋友买了一瓶100块钱的精油，结果收到了7件赠品。他收到包裹第一感受是一瓶小精油，还寄这么大一个盒子？拆了包裹，他一件一件往外拿赠品，拿到第三件赠品的时候，他已经忍不住说：“还有？”朋友说，在淘宝买个东西有赠品，这事挺正常，买一件赠7件，这真是过头了。但真的让人印象深刻，有一种忍不住要和人想说说的感觉。这就是口碑，这里有一个净推荐的概念。工作上也一样，把工作上的事做过头，超出领导的预期。
1、用“用户价值公式”衡量创新
用户价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 替换成本
要在用户体验为零的增量市场里找机会，而不是存量市场。
存量市场的竞争，先发优势很重要。
存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。
2、用“交叉视角”跨界创新
可能我们需要的某种要素，已经产生并成熟了，只是在另外的领域被使用着。
案例：斯蒂芬医生发明婴儿恒温箱
创新重要的是面对痛苦，起心动念。如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动。为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。也许它们就在某个动物园，或者某个车库里，等着你的眼睛看到它们。未来已来，只是分布得不均匀。
3、怎样从新要素到新物种
新要素有两种
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。
实体商业的流量创新
第一，好位置可以通过合作加盟获得，互联网公司为“房东”赋能。
第二，用众筹把单纯的“消费者”变忠实的“投消者”。
第三，IP合作，自带流量。
4、三级火箭：深度讲解互联网降维打击
解释
第一级，头部流量。
第二级，沉淀某类用户的商业场景。
第三级，完成商业闭环。
必要条件
第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
第三， *** 盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。
第四， *** 盘三级火箭的人，一定是个狠人。
原理：三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。
5、颠覆式创新：成败价值网
企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。
企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。
价值网的三大要素：客户、对手、投资人。
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网。
1、看产品的微观、中观与宏观视角
中观是套路：大公司是学习套路的好地方
套路是前人总结的有效经验，是有价值的。例如用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营……
微观体感：成为高手
用大量的时间建立细微的微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断。很多爱好者存在微观体感，需要补中观套路，才能够有系统、有层次地释放他的感受。
而拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。
如果能够同时拥有微观体感和中观套路，那就是一个产品好手了。
宏观能力：打大仗
点线面体、创新模式。
大公司是学习套路的好地方，一家公司能系统培养一类人，说明这家公司在这个领域有与众不同的套路，比如：联想出销售、腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术。除非你打算在大公司呆一辈子，否则最好不要超过5年，因为大公司教你套路，同时也会深深地把你角色化，让你只能作为系统的一个角色，习惯系统内的生存。
练好套路，在大公司做到中层没问题。要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感。没有微观体感，套路靠判断，就是自欺欺人。但打大仗，做顶级高手，其实宏观能力也要强。
2、人生逻辑大于商业逻辑
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。
3、产品连接客观世界、过去与将来
举个例子： 拼多多凭什么能够成功 ？回答无非如下：
如果是各位看官来回答这个问题，又会从哪些角度来思考呢？任何答案其实并不奇 怪。因为大部分人回答或分析问题，并不是为了找到真相。而是为了得到一个让自己满意的答案。我们时常会不自觉地陷入理所当然的“内在视角”。 那你怎么回答这个问题？也许你会“首先……其次……然后……再者……最后……”“emmmm，很有道理……但是，你刚才第一点说的是啥来着？” 被称为中关村第一才女的 梁宁 是这么分析的：What：产品背景 回顾这3年，拼多多发展过程中的几个重要节点。 Who：目标人群 拼多多用户和商户分别是谁？它头2个月不靠广告积累出的1200万用户有什么特征？ Why：核心价值 为什么已经有了淘宝、京东以及各种团购，拼多多还能跑出来？它有什么差异化竞争优势 Where：使用场景 用户在什么场景下触发的购买，又是在什么情况下转化、复购？ When：需求节点 拼多多爆发的时机是什么，这个机会意味着哪些红利？ How：如何验证 拼多多的数据如何，是否能够验证上述论点？很显然，梁宁的回答就显得逻辑明了、结构清晰一些。那么被称为“逻辑思客”的咨询顾问一般怎么思考问题的呢？从宏观环境层面分析？从企业内外部情况分析？从竞争领域分析？从营销组合策略层面分析？从消费者购买心理过程角度分析？从优劣势分析？例如这样：
但是， 如果遇到一个问题，没有既定的框架时我们该如何思考？ 给大家分享一个思考问题的方法： 结构化思维找到一个套路： 就是一些由前人大师总结出的、又经过一定实践考验的固定理论与方法。 用这个套路的方法答题： 如：波特五力、波士顿矩阵、STP、4P、4C等等。他们遵循着“相互独立，完全穷尽”的原则，即：各要素直接要保证不重不漏。 当我们找不到完全可以用的套路时可以进阶到“结构化思维·Pro”来思考：找到一个合适的半套路： 就是虽没有确切模型或理论，但却可以按照我们的常识、经验、知识对大的问题进行拆解。如：流程、层次、关系等。他们同样遵循着“相互独立，完全穷尽”的原则。 半套路的实施路径： 常用的有： 九宫格、六顶思考帽、鱼骨图、矩阵图、思维导图、因果关系图、5W2H等。工具一：九宫格
工具二：六顶思考帽 •人们在思考一件事情时，经常会陷入顾此失彼的尴尬境地。既要关照事实，又要考虑其中的逻辑关系，还不能忽略感情因素，最终却无法做出正确判断。思考帽可以帮助人们避免思考逻辑混乱时，使人们做出正确决策。
工具三：鱼骨图 •鱼骨图可以帮助人们理清问题的因果关系，有助于找出直指问题核心的解决方案。
主因主要包括 人、机、料、法、环 5个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子 *** ，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。 工具四：矩阵图 •矩阵图可以将问题从多个维度展开分析，并从每个维度找出成对因素，排列成矩阵图。•然后标出行和列中交叉因素的相互关系，最终确定问题的关键点。
工具五：思维导图。这个xmind大家已经经常在用了，此处不再阐述。 •思维导图将各级主题的联系用相互隶属或其他相关关系的层级图清晰展现出来，让人一目了然•在设计思维导图时，应确定自己所选取的关键词或绘制的图像能被他人所理解。 工具六：因果关系图 •利用因果关系图思考是指列出问题产生的所有可能存在的原因及其相互关系，最终确定问题的主要原因。 因果关系图的基本步骤： 1确定问题，并找出所有可能造成该问题的原因，列出来2分析每个原因与结果的关系，以及各原因相互之间的因果关系，并用箭头标出相互关系3在上一步的基础上，找出产生问题的主要原因，并用着重号标出4结合问题本身和所有原因，重点分析用着重号标出的主要原因，找到解决问题切入点5在上一步分析的基础上，确定最终解决问题的方案
客观的来说，“结构化思维”也绝不是一种“包打天下”的思考力，甚至在很多时候还会严重限制我们的创造力与想象力，但它也绝对是一种非常重要、不可或缺的能力，是一种需要我们去学习、练习并终身使用的能力，因为它能带给我们清晰的思路、逻辑的表达以及有效的解决问题的方法，让我们受益终身。
拼多多在资本层面的成功，反而进一步将其基因中存在的问题抬上了桌面。
实际上，尽管成立三年就成功在纳斯达克上市，但拼多多在资本层面的成功，并没能让公众将目光更多放到其突飞猛进式的发展上，反而进一步将其基因中存在的问题抬上了桌面。以下文章摘编自《三联生活周刊》2018年第34期。
作者： 王梓辉
但拼多多自己似乎觉得有些冤枉。当年7月31日，拼多多创始人黄峥对媒体表示：“打假我们一直是特别认真的。”更早的4月份，他在接受媒体采访时则自称：“全中国没有比我们更努力打假的平台了。”
一方面是外界眼中的“假货云集”，另一方面是自己口中的“认真打假”，站在不同的立场上，你对拼多多的认识会截然不同。
42岁的猫哥对拼多多打假的评价是“太严格了”。作为拼多多平台上一名从事服装生意的中小卖家，去年12月，猫哥收到了拼多多发给他的站内信，称他售卖的一件皮衣存在“涉假情况”，除了下架涉假商品，限制店铺账户资金提现，还要处罚赔付金，数量为涉假商品 历史 销售额的10倍。当天，猫哥的店铺包括货款、保证金、提现金额在内共约38万元，这意味着他被处罚的金额高达380万元。
因不满拼多多的处罚，2016年开始，就有商家与拼多多对簿公堂，从今年开始，随着被罚商家数量和金额不断增加，商家维权的行动也愈发激烈。在社交媒体上，“猫哥”被一些维权商家称为“精神领袖”。猫哥家在湖南郴州，但最近8个月，他大部分时间都待在上海，目的是组织商家一起到拼多多总部维权。
几个月中，他数十次联合维权商家，一起聚集到拼多多的总部，上海市长宁区金虹桥国际中心的楼下抗议。最新的一次行动定在8月13日早上，虽然在总人数过千的QQ和微信群里提前多天就有宣传，但这次的集体行动，楼下只来了十几个人。而此前3月初到6月底，若干次维权活动中，维权商家经常多达四五十人，大家会穿着印有“拼多多还我血汗钱”的文化衫，试图冲过保安的防线，冲进电梯上楼。但没几个人真的通过这种方式要回钱。
于是，8月13日这天的活动，更像一次精神宣誓和对新人的启蒙。这天来的十几个人中，有4个年轻人都来自浙江桐乡，都曾在拼多多上开服装店，从去年下半年开始，陆陆续续受到处罚，不仅店铺被封，资金也被冻结，金额从几万到二十几万不等。
君辰是其中最有维权经验的一位，已经把拼多多告上法庭。其他三位都是第一次来拼多多总部，他们到写字楼前台，要求前往位于29层，前台替他们打了电话后，两位年轻的拼多多“接待组”工作人员接待了他们，带着安保人员左右护航，工作人员记录下他们三人的店铺信息和后，就让他们回去等消息了。
“我们早就试过了，没用的，他们过几天就会打电话告诉你，说你的店铺违反了《拼多多平台合作协议》的规定，你回去好好看看这个协议，我们在这一条有说到。”看到其他三人的尝试后，君辰露出了同情的苦笑。
无一例外，所有受到拼多多处罚的商家，都被告知是违法了《拼多多平台合作协议》中的某些条例，主要包括销售假货、虚假宣传、虚假发货等等。而违反协议的处罚则异常严厉，甚至看上去有些不合情理：“要求商家支付通过拼多多销售的’严重问题商品’ 历史 总销售额（以商品ID为准）的10倍作为消费者赔付金额赔付消费者，若商家拒绝支付该赔付金，则甲方有权以商家店铺资金抵扣消费者赔付金赔付消费者。”
一罚就罚去全部身家，老婆也为此和他离了婚，猫哥对拼多多的态度也许能代表很多被罚商家：“就是想去拼命。”
但因为此前被曝出的山寨电视机和山寨洗衣液等“伪名牌产品”，商家们也得不到外界舆论的支持。当天也在现场维权的阿乐不认为自己卖的是假货。“打个比方，就像我这个创维佳一样，如果买家问你是不是创维，你跟他讲是创维，那你就属于售假了。我跟买家都已经说了，我不是创维的。”
在这一点上，阿乐和拼多多创始人黄峥站在了同一边。7月31日的媒体沟通会上，黄峥表示，他们打假很认真，但外界把山寨和假货混在了一起。黄峥将这些争议产品分为两类，他将完全冒充其他品牌的产品定义为，欺骗消费者，是假货；但有一些不够本分的、想占知名品牌的便宜，比如“青风”纸巾，“这个问题相对复杂，从根本上来讲，我觉得应该引导这些厂商去做好的、高性价比的产品。”
黄峥的话既不是明文规定，也充满了模糊色彩，一切还要看《拼多多平台合作协议》上的内容。“商品描述不符”，是大多数商家被罚的理由，成分、尺寸与样式上的差异问题均在此列。君辰的例子就挺有代表性，他的一件棉制衣服被拼多多抽检，认为并非纯棉，他本人及亲属所开的几个关联店铺均被封停，二十几万资金也全部被冻结。
他的另一位同伴被处罚的原因则是，一件长度标为50厘米的毛衣，被查出只有48厘米。君辰们一方面对我坚称，他们所提供的成分表都是真的，“但拼多多那边就是不一样，他不认同你这个东西”；另一方面，他们也认为这种“吹毛求疵”的检查难以令人信服。
在拼多多总部门前的吸烟区内坐了大半天，一天的维权活动毫无收获，君辰四人只能打道回府。从上海回桐乡。只需要坐40分钟的高铁，这里最出名的是水乡代表乌镇。但乌镇东南方20公里外，濮院镇才是这座县级市经济实力最强的乡镇单位。这个小镇拥有20万常住人口，是中国最大的羊毛衫集散中心，据说每年生产的羊毛衫近7亿件，产销量占全国总量六成以上（也有数据说是四成）。
濮院羊毛衫市场有19个交易区、超过1万余间商铺。千万不要以为这里卖的都是羊毛衫，事实上，从T恤到内衣，再到秋季大衣，你几乎能在这找到所有服装。一间间商铺紧挨着排在一起，到处是“威狼世家”这样“土洋结合”的名字是。
十几年前，这里的客户都是线下渠道的批发商；几年前开始，“淘宝供货”的字牌开始出现，随后，在“天猫”和“京东”后面，“拼多多”的名字出现了。
君辰带我走进一家熟悉的商铺，店主一家正在整理夏日服装。“我这里都是95%棉的，你放心好了。”店主老张看到我们摩挲的动作后说道，语气非常自信，但衣服本身过于滑腻的手感，告诉我们这恐怕不是事实，况且翻遍整件衣服，没有看到成分标签，价格也只有25元。在另一家主卖衬衫的店中，我们才见到了可能真实的成分表——48%的聚酯纤维+48%的粘胶纤维+4%的氨纶，大量廉价的再生纤维与合成纤维，才是构成这些衣服的主要材料。
在全国各地的中低端大卖场或批发市场中，这样的衣服随处可见，你很难用“假货”或“山寨”的概念来定义它们。这种质量的衣服，这两年夏天通过拼多多的渠道，售出了数十万甚至上百万件。老张告诉我们，从去年（2017年）开始，拼多多平台的发货量，就几乎要和淘宝并驾齐驱了，“只不过在拼多多上，大家的利润要低一些”。
老张告诉我们，厂家生产的衣服都是“清白之身”，每个经销商拿回去，爱挂什么牌子就挂什么牌子，从七匹狼到花花公子再到鳄鱼，大家最爱用，也最能吸引消费者，“前段时间，他们挂上’七匹狼’的牌子，卖40多元，卖得好的一天能卖好几千件。”
商家可以自己印吊牌，有些商家为了减少风险，也会弄一个品牌授权书挂在店里。君辰就在上海的一家公司，购买了“花花公子贵宾”的品牌授权，一个吊牌几块钱，但他同时告诉我：“这个什么‘花花公子贵宾’，是一个国内公司抢注的商标，还在和美国那家公司打官司呢。”
在老张的店中，君辰会选中款式挂到拼多多上，根据用户的下单情况，来老张店里取货，自己回去包装发货。一件快递小包的价格是5元，如果量大，还能再少几毛钱。通过这条完整的产业链，即使一件衣服在拼多多上只卖二三十元，君辰和猫哥们仍然能挣至少5元以上。
老张说现在的商家已经学聪明了，干脆不写成分，抽检是什么成分，我就说是什么，对于那些标明了成分的商品，他们不屑地反问我：“29块钱的衣服，有可能是百分之百棉的吗？”
我把相似的问题提给阿乐：几百块钱的电视机靠谱吗？坦承，大品牌和小品牌的差别，主要体现在两方面：做工和售后。电视机的制造中，屏幕占了80%的成本，国内小厂商没能力生产电视机屏幕，一般都是买廉价的次等或二手屏幕，再配以廉价外壳，用手工方式拼装起来。“这种小厂也是很正规的，装好以后，每台机器还要放在那里播放24小时，测试好以后才装起来上市。质量粗糙一点，但都能看。”而这些廉价电视机大多来自阿乐的家乡——广州番禺大石街。
外界将拼多多上的商品浓缩为“低价”与“够用”，阿乐觉得挺合适。 相似的逻辑，也适用于销量更大的日化产品。洗衣液就是一个绝好的例子，在这个品类中，有多款“99元两斤包邮”的洗衣液销量在百万件以上，它们大部分都来自河北省深泽县耿庄村，一瓶2公斤装的洗衣液成本在8元上下。
29元的花花公子授权男装、900元的创维佳电视、99元的好太太洗衣液……这些或是“山寨”或是“假货”的产品成为了拼多多上最受欢迎的商品。根据拼多多上市的招股书披露，其2017年全年的43亿单总订单量平均金额仅为328元，作为对比，阿里在2014年上市时，淘宝的平均客单价已经到了180元。
几乎所有的拼多多商家都有一个共同的身份：前淘宝卖家。互联网评论者梁宁最近在分析拼多多的崛起时，就将2015年淘宝的打假行动，与京东抛弃拍拍网导致的商家外溢现象，列为拼多多发展的红利之一。
历史 是相似的。作为C2C电商的始祖，淘宝也曾饱受假货泛滥的指责之苦。2015年1月23日，中国国家工商行政管理总局公布了网购商品的抽查结果，淘宝网的正品率仅为3725%。美国7家律师事务所也宣布对阿里巴巴及旗下平台的售假事件进行调查。受此事件影响，阿里巴巴集团的股价大跌，市值蒸发了近110亿美元。
随即，阿里展开一场大规模的“打假行动”。据阿里透露，在2015年9月 2016年8月的12个月里，阿里巴巴共撤下38亿个商品页面、关闭18万间违规店铺和675家运营机构。这一年开始，猫哥这些中小商家明显感觉到，淘宝一方面管理越来越严，不允许刷单，对售卖的品牌也要求有直接的授权书；另一方面对中小商家的流量倾斜也越来越少，更支持天猫平台大型店铺的发展。
“2014年是最好的一年，之后就一直走下坡路了。”猫哥说道。而就在2015年9月，拼多多上线了。在随后的2016及2017年，拼多多通过“零元入驻”“无门槛入驻”等优惠政策不断吸引中小商家进驻，每年的用户量和收入都保持了200%以上的增长率。2017年9月，拼多多专门到君辰的家乡濮院镇开了一个招商会，因为大规模发传单宣传，小镇当天去了几百人，大部分都是淘宝卖家，君辰他们看到“零元入驻”和“流量倾斜”等有别于淘宝的字眼后，就纷纷抱着试一试的心态加入了拼多多。
从广东番禺，到浙江桐乡，再到河北深泽，越来越多在全国范围内，处于低端供应链条上的商家，在拼多多上找到了生存空间。国泰君安证券的分析表明，拼多多的用户有65%来自三、四线以下的城市，年龄以30 50岁的中年人为主，这些人群被定义为“淘宝满足不了的群体”。阿乐就说他们这种商家现在靠淘宝根本活不下去，因为没有流量。他自己开在淘宝上的店铺就很难搜到，商品的浏览次数非常低。
但拼多多一方面依靠这些游走在灰色地带的商家崛起，另一方面却又因为这些灰色因素饱受质疑和制约。从某个角度来说，这就是拼多多所面临的两难处境：既要表现出自己的打假决心，打假力度太大又会侵蚀自己的平台根基。
如果深究产品质量，猫哥和君辰这些维权商家很难有辩白空间，但他们质疑的是拼多多的处罚决定：“ 人家淘宝就是商品下架，关闭店铺，没见过哪个平台会直接把商家的钱全部拿走的。” 同时，他们也认为拼多多上仍然在售卖的那些同类商品，和他们的没有任何区别。“你看卖这么便宜，那都是假的。”阿乐就指着一款售价千元左右的TCL电视对我说道。
拼多多对此有自己的解释。黄峥就将治理假货比喻为“大禹治水”：“你不能只靠堵，也要靠疏导，因为这么多的工厂在那里，要给它一个好的环境，要把它往好的地方去引。”他同时认为治理也要分优先级，针对那些有可能爆炸、有可能对人身有重大安全隐患的问题，应该先治理。
但这些说辞都无法解决他们和商家之间的矛盾。为此，除了在拼多多总部门口维权之外，被罚商家们也纷纷打起了官司，仅猫哥知道的起诉拼多多的案件就已经有760多起。一位赵姓律师还由此成为了圈内的红人，从2016年8月开始，他就不断接手有关拼多多的案子，其自称“没有100个也差不多了”。
刚开始一年，他还经常能通过庭外和解帮商家们要回一些钱，从去年年底开始，拼多多方面的态度越来越强硬，他的败诉也越来越多，在商家维权群里被冠以“赵不赢”的绰号。因为不信任这位赵律师，猫哥则选择了来北京找律师打集体诉讼，他要集合更多的商家一起维权。
就在8月13日我和他们离开拼多多总部之前，一位眼尖的商家正好看到黄峥从大楼里出来，上了一辆停在门口的奔驰车疾驰而去，这是他们第一次亲眼见到黄峥本人。盯着奔驰车消失在视野中，商家们沉默了几秒，眼中显露出五味杂陈。
但黄峥肯定没看到他们，连阿里巴巴这样的庞然大物从某种程度上也不会一直停留在他眼中。在之前接受媒体专访时，黄峥曾这样说：“我们并不想做第二个阿里，拼多多的存在本身就是一种模式，而我们正处在这种模式开创的早期。你可以说我low，说我初级，但你无法忽视我。”
(实习生邱仲瑛对本文亦有贡献)
昨天晚上听了混沌商学院王强的课程，理论有些深奥，虽然自己第一遍看理解得不够深，吸收也没有很好，但是却渐渐找到了对商业的感觉，感受到了商业世界的艺术感，美感，智慧的性感。他说，无论是市场，产品，品牌，营销无不是人性这个群体碰撞和交互出来的结果，梁宁的产品思维课的第一章节讲的就是人性，品牌，营销，市场，无不是奠基和洞察人性智商的策略和思维方式以及方法论。所谓创新，无非是，把各元素和资源重新排列整合，激化出来的新的效应。我们现在去研究曾经的商业帝国IBM，得到的经验和方法也是人性层面的共性，而过去的那个时代的社会形态，生活方式，人们的生活习惯和思考方式这些支撑起当时社会的网络已经发生了颠覆性的改变，所以最后留下来的值得借鉴的智慧，只是从中汲取的那些人性层面的共性智慧。
而，一切商业帝国和伟大的英雄的崛起和没落，无不是人性的光芒和人性的局限。
最近学习的张潇雨的商业经典案例课，为自己打开了令自己惊喜和充满热情的大门，自己的人生追求便是终身学习者，心理学，哲学，管理学，认知成长，思维方式，历史，国学，人际关系在这么多领域的版图里，他们为的实现的是共同的目的，那就是智慧的修炼和提升，原来商业世界正是性感智慧的炼金场和英雄世界。
我们生活在一个魔幻般的商业世界里。商业，给予我们的，才是置身于这个世界更真实的感受，和更底层的认知。
商业智慧就是人性智慧。
乔布斯在危难之中回到苹果，砍掉95%的产品线，决定整个公司只做4款产品的时候， 你就能明白，人生中保持专注和聚焦是多么重要。
京东当年顶住董事会和投资人的压力，不惜破产也要自建物流体系， 你会发现去坚持自己认为对的事能有多大回报。
硅谷最伟大的CEO安迪格鲁夫，在带领公司转型的时候无比纠结和痛苦，但仍然做出艰难的正确的决定的时候，你就能明白，勇敢并不是无所畏惧，而是心怀恐惧，仍然选择向前。
学习和研究商业，其实是一个自我关照的过程，商业之所以能常看常新，是因为人性贯穿始终，我在里边能够找到自己。
只有从真实的商业案例和这个时代的伟大英雄们中去观察，分析和解读，才能把各个学科的理论知识理解，掌握，打通，最终达到运用之妙，存乎一心的境界。
在复杂中发现规律，在混沌中寻找秩序，这就是研究商业的精妙之处。
企业是由人来经营和管理，产品要满足人性的需求才会被市场所接受，而经营企业、经营客户更要以人为本，实际上就是以人性为本，从这个角度来说，所有的商业活动都是围绕人性来展开的，那么，商业与人性是一种什么样的关系呢？。
商业模式和产品设计完全是基于人性中的某种特性来展开的，特别是人性中那些不怎么光辉的一面更容易被利用，比如懒惰、贪图便宜和享受、喜欢炫耀等。
苹果的产品很人性化，更大程度上是因为满足了人们懒惰的特性，以及对于美感与艺术感的追求，以及虚荣心。
电商的风生水起一方面是因为满足了人们贪图便宜的心理，一方面满足了人们懒得逛街的惰性。
奢侈品的诞生与升级则是为了满足人性中的虚荣和攀比。
短视频的诞生，满足了人性中炫耀，即时满足，爱美的特性。
教育和医疗的长盛不衰，满足了人性中对生存的恐惧。
整容行业的兴起，满足了人性中对青春流逝的恐惧，以及对美，对获得别人认同，对性和性魅力的底层渴望。
死亡体验馆的出现，满足了人性对死亡未知的恐惧，和对生存的敬仰。
足球的狂热，满足了人性对于竞技和杀戮的本性需求。
人性的特性，欲望，弱点，闪光点催生并促进了商业的繁荣和发现，欲望无止境，创新无止境，利益的获取也是无止境。 当我们在做决策时，要找到各个要素方法会想到，著名麦肯锡经常用MCE原则，相互独立，完全穷尽。
但学了梁宁老师的发现机会用发散与收敛后启发更大，居然大师们在拆解各关键要素时采用的方法和颗粒度让人惊呀！下面让我们来看看梁老师的案例
如何找到破局点，如何从破局点展开把根扎下去。
拿破仑说，机会对于普通人来讲，是像天书一样的东西。为什么呢？这里有两个难度。
第一个难度是你看到它，第二个难度是你与你的伙伴就此达成共识，共同确认，这是咱们的机会。
京东金融，现在改名叫京东数字科技集团了，他们希望在大学校园找机会做一个产品。我们没有选择在公司的会议室里讨论，而是找了一个大学，到校园里去住几天，和在校的大学生一起共创，研究机会
为什么要专门去大学住在那里讨论？因为信息环境不一样。我们一群白领，如果坐在京东高大上的办公区，都是现代化的设施，我们感受到的信息环境，和你住在校园里，吃学校食堂，满眼都是大学生走来走去，感受到的信息环境不一样。虽然这种短时间的浸泡非常浅薄，但还是比在办公室好。
1用穷举发散
这个工作坊，京东去了20个人，分成四组，另外邀请了4个在校大学生各参加一个组。这样一张桌子6个人，我们来分组讨论。
1．1分组讨论什么呢？
我们做的第一件事是：穷举。以穷举的方式，把学生在大学里做过的所有事，写在一张一张的便利贴上，写下来，贴上去。
做决定的过程就是发散与收敛，一个决定做得好不好，其实就是发散和收敛这两步做的质量高不高。
第一步，发散，就是说你有没有容纳更多的情景和信息在里面。
第二步，收敛，我要看从这些信息收敛出这样的结论，我们是用了什么样的逻辑，收敛出这样的结论。
我们先穷举，尽所能，把想到的在大学干过的事情全部列出来。这个过程也是暖场放松，让感官打开，把讨论的感觉建立起来。
我们其实需要想一想，当你想到大学生活的时候，你想到的是哪些？当你概括为上课、吃饭、上自习、打工、社团、考试，这个没有错，但是这只是高度概念化的校园生活，凭着这种高度概念化的认知，是没有可能看到机会的。
我们要先定义，我们要做穷举的这个大学生活是什么，以及我们应该用什么样的颗粒度来描述，一张便利贴上，应该写什么程度的东西。
大学生活是一个中间的过渡带，从父母主导的生活秩序里走出来，到最后进入成人社会，自己建立自己的生活秩序，这样的一个中间的过渡带。
因此，我们要用这样的颗粒度来描述大学生活。
上大学的第一件事是收到入学通知书，马上就得准备学费。
不同的人有不一样筹集学费的方式：有人管爸妈要钱，有人借钱，有人贷款，有人去打工。
大学最后一件事呢？毕业。毕业也不一样，有人就业，有人考研，有人出国，有人可能就漂着，有人啃老……
一进一出大概颗粒度是这样，中间我们再放几个节点。比如大一、大二、大三、大四，寒假春节、暑假迎新等等，这些点都是学生们有记忆的关键节点。
我们框定了观察视角和颗粒度，再来梳理在大学会发生的事。一晚上，我们找出来多少事呢？460件。我们所有人都没有想到，大学要做这么多事情。
其实你可以说，这就是大学生活的地图，也是我们要做的这个产品的世界地图的雏形。
按线索收敛
我们先把460件独立的事，分成了若干条线索。
比如学习、考试肯定是一条重要的线索；宿舍是重要的场景，有几十件事都发生在宿舍里；再比如社交也是很重要的线索。
我们有四个小组，我就请每个小组自己认领一条最感兴趣的线索，把自己线索相关的事情都摘下来，贴到自己组的白板上。
我们先列出一张全景地图，每个组按照自己最有兴趣的路径，在自己的路线上去探索。
2我们开始第二件事，洞察机会。
这里我给你一个工具，叫“机会Paper”。
其实特别简单，就是一页白纸，画个表格，有三栏：
第一栏，问题点：把你这条线索上所有的事，带入你个人的感受，全都过一遍，你觉得哪个点特别不爽，是有问题的，把它写出来。
填写机会Paper的第一点，就是找到你的线路上，这几十件事，哪些事情让你特别不爽，哪些让你痛，哪些你想痒痒不起来，把这些列出来。
第二栏，你要把遇到的问题抽象一下。
因为就具体问题而解决问题，头疼医头，脚疼医脚，很有可能没抓住本质的病因。所以我们先要去做抽象，看这件事的本质是怎么回事。基于本质，看怎么能够处理这个矛盾。如果对问题的本质搞错了，那可能痛点看到了，病因却搞错了，那下一步还会接着错。
3根据本质提出解决方案。
我们四个组，把所有的线索扫了一遍之后，做了20个“机会Paper”。也就是我们共发现了20个机会点。你是不是觉得好乐观，这么多机会？
4怎么选择？又是关键的一步，我们应该怎么评估这20个机会？做哪个，放弃哪个？
我们先做一个动作，不讨论，不争论，直接推开门请100个大学生走进来，一个一个看我们的机会Paper。面对面，向这些大学生访谈三个问题：
第一，我觉得这一点你不爽，有问题，你觉得我的感受是对的吗？我觉得你不爽，你是不是真的不爽啊？
第二，我是这样理解你为什么不爽的，你觉得我对这个问题的抽象，我的理解是对的吗？
第三，我给了这样的解决方案，你觉得能解决你的问题吗？
我们找的20个机会点，面对面被学生直接拍死了12个。是我们错了，人家不需要。他们觉得我们提的完全没价值。这个方案好麻烦啊。
5：“客观校验”。
什么是幻想，什么是希望？这真的是个问题。
如果是你自己一个人的事，你抱着一个幻想去生活，不面对现实，也没有影响别人，那我们不应该评判你。
但如果你是带着一个团队，这些都是相信你的人，大家一起用自己的时间、机会、资源来做一件事。如果出发点就是一个幻想，那还是早点幻灭比较好。
所以要在尽量早的环节，引入“客观校验”。推开门，让你的用户直接告诉你，你一腔热情要做的这件事，它到底是幻想还是希望。
总结四个动作
第一个动作，我们分了四组，为什么分组？
但是在一个组织里，创新的一个很大的阻碍就是，和领导不一致的想法怎么能够表达出来，怎么能够让它发育。
如果大家坐在同一张桌子上，所有人都会不由自主地看领导的脸色。这很真实。
越是执行力高的企业，越容易围绕领导的感知来达成共识。
但是，如果分坐在四张桌子，老板只在一张桌子上控场，剩下75%的人是看不到领导的表情的，他们也不知道领导怎么想，领导想要怎么样。他们只能按照自己的感知，去提出想法，进行讨论，发育这个想法。在这个时候，和大家不一致的想法，也就是非共识的想法，才有机会涌现和被相对充分地讨论。
分组的价值，就是不要让权威太快控场，给出非共识涌现和发育的空间。
第二个核心动作，是画出世界地图，找到线索，在线索上找到机会点。
因为我们每个动作是有步骤的，当时大家就说，如果我们在办公室里，围绕一张桌子讨论，很有可能我们能想到的就是大学里二三十件事。然后就会围绕这二三十件事找机会，就去做了。但是，当你穷举出460件事，分成几大类，再沿着线索去找的时候，你会发现你的洞察和创造有了不一样的可能。
第三个核心动作，“客观校验”，让幻想早点幻灭。
你想想我们那次，是浸泡在校园环境中，还在4个在校生全程参与的情况下，找到的所谓机会点。就这样还有一半以上，在100个大学生看来，其实是我们的幻想。
那可能有人要问，那是不是参加讨论的4个学生水平不行？人是会被情境裹挟的，人是会集体心流的，人是会逻辑自洽越想越对的。我们大量事后来看荒谬的决策，在当时那个作决策的场景中，在场所有的人，都会无比真诚和无比确信地认为，我们作出的决策是对的。
所以，不要高估自己的主观判断，反而要警惕自己的直觉。用《原则》的作者，桥水基金创始人达里奥的话来说：“做一个无比现实的人。”
以上是梁宁老师的内容，用这种思考方式用在个人职业发展路径建议是
第一步，穷举人生的可能，尽可能在22-28岁之间尽可能多尝试自己希望进入的领域。第二步，逐渐收敛自己的选择，放弃自己不擅长的领域，逐渐聚焦于自己的优势领域。第三步，找到自己的优势与市场需求的结合点，也就是找到自己最能帮别人解决掉的痛点，别人最需要自己的地方。第四步，将自己的能力产品化，并尽快投放市场接受客观检验，通过获得市场的反馈，开始能力的迭代升级，不断精进打磨手艺，直至炉火纯青，战无不胜。
感悟：我们每个人如果再做决策时都用这种方法去分析问题，这么小的颗粒度来分析和拆解问题的话，那么您对问题本质及洞察力提升将上升到更高的维度，让这种方法应用倒您日常的个人职业发展和商业环境中吧！
AMAZON印刷农民老杨
2019年10月10日星期四
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