我问下有谁在京东金融里理财的？特别是小白理财产品收益率高的吓人？那些产品是真是假？

|| 应大家要求，今天来扒一下京东里面各种银行理财产品的皮。

下面说到理财，都可以在首页—银行精选里面看到。

1、活期

京东金融和支付宝、微信里的理财一样，是有活期的。但只有一款，叫富民宝，买够5年年化收益率是48%，没买够即使是第二天取出来，也能享受47%的收益。50元起投。

支付宝和微信里面的活期是货币基金，就是类似余额宝那种，收益会在4%上下浮动。比如我在支付宝买的国泰利是宝，买入的时候还是42%，现在已经掉到3657%了。

货基的投资方向除了国债、央行票据这种比较稳的外，还相对没那么稳的地方政府的短期债券和信用等级比较高的企业债券。因为去年开始的“去杠杆”政策，债台高筑的地方政府和企业受到牵制，是导致最近部分货基收益下降的原因之一。

最近，别的货基收益下降时，京东里的富民宝倒是稳如泰山的47%。为啥呢？因为它没有买债券，资金流向是银行定期存款。使用体验还不错，也挺值得买的。

但是，缺点一定要先告诉大家。这47%的收益背后是保本不保息的，虽然买了这么久都还是47%，但官方表示保留以后调高或调低的权利，我们且买且珍惜。还有一点不方便，就是要像银行存款一样整存整取，存5万进去，提出也要全部提5万。如果你只花了4万，可以把这1万再存进去。

2、定期和存款

京东金融里面的定期和存款产品分别来自众邦银行、蓝海银行、稠州银行、南京银行和民生银行。民生银行是大型股份制商业银行、南京银行、稠州银行、廊坊银行是城商行，大家都比较知根知底。众邦和蓝海没听说过，是什么呢？

网上资料显示，众邦是由6家民营企业发起一家民营互联网银行，专注中小微企业业务的，总部在武汉，是湖北第一家民营银行。蓝海背景也相似，是山东第一家民营银行。

成立的背景是国家大力支持民营银行的成立，众邦、蓝海之流能成也是乘了政策的东风，众邦为此还把当时一起筹备的雕牌、枝江酒业等知名国企请了出去，说是“为保持民营股东血统纯正”，“只有民企才知道民企的需求，更好的服务中小微企业”。

有人会担心众邦、蓝海背景这么“民”，不够有后台，稳不稳？我觉得还是可以的，毕竟成立银行是需要经过银监会批的，注册资本20亿。且当正规小银行看待吧，业务立足点不错，攀上互联网理财的高枝，接上京东这个大流量，资金应该不愁，只要资产端风控够稳，前途还是不错的。

下面比较一下这几款定期：

除了定期外，还有风险更低的存款和结构性存款（部分收益在4%以下吸引力太低，就不比较了）。结构性存款类似于以前的银行保本理财。结构性存款比普通存款多用一些利率、汇率产品，所以风险和收益高一些，利息可能会有浮动。但都是保本的。

总体而言，这么多活期、定期和存款里，我觉得最值得买的是收益47%那款活期，收益比一般货基收益高，流动性和货基一样，风险却比一般货基低。

定期和存款优势没有这么明显，但因为是小银行一般给的利息比较高，又因为线上办理比较方便，还是有一定的可取性的。希望京东以后能丰富一下合作银行的种类，提高一下档次，给我们更多高性价比的选择。

|| 除了京东金融，还有哪些稳健型型理财产品？

· 典型代表：固定收益类理财产品

· 特点：收益可观、安全稳健

这类方式比较看好。10%左右的年化收益，安全性高，灵活性强，适合保守理财、偏好稳健的朋友。比如以稳健著称的无界财富理财平台来说，固定收益的理财产品，国有机构风控，投资门槛在300~100元之间，5年无负面信息，适合小白理财。而且通过贵宾专属注册投资，还能免费领500元京东购物卡。活动随时结束，大家不妨试试：领100红包+500京东卡

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双11过去了，双11留下的思考仍在。

最近，不少老铁希望能聊一下京东物流的表现。因为无论是双11，还是京东集团最近发布的2020年Q3财报，京东物流的表现都可圈可点。

实际上，站在快递格局震荡、巨头分化的关口，我们确实也有必要系统梳理和重新审视京东物流这个“非常规”玩家。在老鬼看来，可以借用“九个字”来做剖析—— 高筑墙，广积粮，做乙方 。

先给大家讲个自己亲身经历的事情。就在京东发布Q3财报当天（16日），老鬼上午10点从京东下单买了一件急用的办公用品，下午4点就收到货了。坐标北京。

如果是在别的电商平台，双11期间还能保持“半日达”，或许会让人惊讶。 但在京东购物，这是消费者心理预期内的购物方式和收货速度。

为什么这样说？因为京东物流“半日达”已经诞生整整10年。这种“持续的稳定”早已在消费者的认知里打下深深的烙印。

2010年3月，彼时的京东商城正式推出“半日达”（即“211限时达”）服务，给快递物流行业带来巨大变革。 电商平台、商家、快递物流企业、消费者突然意识到，原来快递可以这么“快” 。

当时，京东商城开始在6个城市试点推出“211限时达”服务：以每日2个11点钟作为时间分割点进行快速投递服务，即上午11点之前下单，当日送达；晚上11点之前下单，第二天下午3点前送达，直接把商品的配送时提升到了半天的水平。

在老鬼看来， “211限时达”的诞生是中国快递发展的标志性事件之一 。

它的逻辑是物流和商流共同推动网购商品从离消费者最近的地方发出。实际上，京东从2007年决定自建物流网络开始，从仓储的建设到分拣流水线的建设，再到干支线物流的布局以及技术的发展，都严格遵循这一逻辑。

随着京东物流不断发展，“211限时达”现在已经成为全国200多个城市的服务标配。2018年，这种以往由中国消费者独享的服务体验还走出国门，让泰国消费者也享受到了“半日达”收货体验。

这些年，一直有朋友和老鬼探讨，快递服务有必要这么快吗？老鬼的答案始终未变：当然有。

同时，“211限时达”激活了众多对网购持观望态度的消费者，同时让消费者的网购意愿和频次明显提升。

据统计，2016年至2018年，我国多个城市群网上消费年均复合增长率均超过20%，尤其是京津冀、长三角、成渝、长江中游、中原、关中平原等十余个实现“半日达”覆盖的城市群，消费总量在全国占比逐年迅猛上升，整个中国零售行业在这10年里更新换代，实现服务升级。

有人说，城市快不算快，乡村快才真快。

没错。正因如此，2019年，京东物流让时限快递服务“进村”，提出“千县万镇24小时达”时效提速计划，重点针对低线城市城区、县城及周边乡镇，通过物流基础设施的搭建，运用大数据精准备货，将商品部署到距离下沉市场更近的地方，提升下沉市场的物流服务体验。

2020年，这一计划又得到全新升级。目前，京东物流大件和中小件网络已实现大陆行政区县几乎100%覆盖，自营配送服务覆盖了全国99%的人口，90%区县可以实现24小时达。

十年如一日，京东物流的逻辑依然坚定。商品从离消费者最近的地方发出，尽可能地缩短配送链路、减少搬运次数、提升配送时效。

十年如一日，京东物流的网络加速下沉。不仅把一二线城市的优质商品和服务销售到低线城市，更要凭借仓配一体的供应链平台优势，帮助广大产地市场发展特色农业经济，形成下沉市场和一二线城市消费双向良性循环。

十年如一日，京东物流的服务不断升级。今年“双11”期间，京东物流通过预售前置模式，在消费者支付定金时即开始仓储生产，预售商品前置到距离消费者最近的快递站点，实现了分钟级的送达时效。“半日达”、“次日达”、“分钟达”为消费者提供多元化的高时效服务。

这样的逻辑，这样的网络，这样的服务，就是京东物流高筑的城墙。

在聊“广积粮”之前，老鬼同样和大家分享一个真实的案例。

柯贝，26岁，浙江金华人，义乌赛邦办公用品店老板。

虽然早在2014年就开始经营门店，但柯贝对电商却了解不多。他人脉广、服务好。几年下来，外贸、学校、机关单位的采购成为赛邦营收的三大来源，兢兢业业和义乌人特有的经商头脑让他的生意有声有色。2019年，赛邦销售额超过1500万元。

然而，疫情让一切回到原点。实体店门可罗雀，学校开学遥遥无期、外贸销售收入从30%直接降到不足3%。

正在柯贝一筹莫展的时候，京东物流为他提供了3个解决方案——

1京东物流联合京东零售共同在赛邦实体店附近开设文具品类专项仓，提供专业化供应链管理设备及能力。

2帮助赛邦实现仓储切换，从3C仓换到经济实惠的文具品类专项仓，成本大大降低，管理也更专业。

3帮助赛邦完成一次大促“洗礼”，在单量暴涨的情况下检验入仓后履约能力是否显著提升。更重要的是，是否能赚到钱。

京东物流为赛邦申请了11月1日的单品秒杀活动，这件单品是“50支中性笔的套装”，只卖99元。柯贝不以为然，他不信大促能卖得那么火爆。结果出乎意料，这件单品卖爆了，京东物流现场协助，柯贝带领全体员工加班到凌晨一点，连夜从别的仓库调货补充，组织人手打包装车，终于熬过了这一天。

赛邦赚到钱了吗？柯贝心里有数。

“9块9套装卖了5000多件，是去年的11倍，同时带动了其他笔记本、马克笔、记号笔的销量也有2-4倍的增长，在客单价只有十几块钱的情况下，当天入账12万元。几个经营性的数据指标也非常抢眼，入仓商品的日常访问量比入仓前增长了10倍以上，店铺访客增长365%、下单客户数同比增长598%。”

事后，柯贝对线上线下做了复盘，他总结了24个字—— 短链产地直发、京东物流打标、零售物流共建、多平台一盘货 。

这24个字背后，就是京东物流智能供应链体系在发挥推进数字产业化和产业数字化、推动数字经济和实体经济深度融合的重要作用。

赛邦所在的义乌是全世界最大的小商品聚集地，义乌所在的长三角经济圈拥有全国最大的文具产业集群。这种深度融合提升了实体经济的生产效率，改变了实体经济的生产模式，也成为实体经济转型升级的重要驱动力。

小到每一支笔，入库、上架、出库、打包都要经过电子扫描和系统登记，赛邦对每个SKU的数量都了如指掌。类似这样的信息化变革使其生产效率大大提升。

京东将线上流量，线下仓配网络等资源落地，并扶持赛邦这样口碑好、信誉好的优质商家，为文具产业打造了一条集工厂、经销、仓配、线下门店和线上销售与一体的智能供应链，也为智能供应链驱动下的实体经济 探索 出了转型的新思路。

类似的例子还有很多。

今年9月，雀巢与京东物流联合打造的大型智能化仓配中心在天津正式启用，园区面积近3万平米，单日货物吞吐量超过1000吨，承接了雀巢商品入库、分拣、末端直供、电商、线下门店的全部履约业务。同时，京东物流牵手家居品牌优菲家居，破解家居物流高成本高损耗难题；服务母婴品牌爱亲，打造母婴供应链；与东北工业百年巨头瓦轴集团达成合作，建设工业品供应链物流新模式…

在助力产地经济方面，京东物流与安徽省宿州市合作，在宿州所辖县乡联手升级县域智能物流体系，共同推进千亿级智能物流产业园区建设，助力建设安徽及至华东地区现代化物流骨干网络。今年7月，京东物流在山东平邑县联合建设了超大型的京东物流智能云仓鲁南仓，通过整合 社会 物流资源，实现产地经济效率提升。未来3年，这一模式将复制到全国。

如果说“211限时达”的逻辑是商品储存离消费者最近，那么数字经济和实体经济深度融合的逻辑则是平台离商品生产最近。

对京东来说，深耕经济产业带就是“广积粮”，以供应链驱动模式真正帮助实体经济，促进消费繁荣和实体经济振兴。随着开放和技术战略加速推进，京东物流一体化供应链服务能力不断向行业和产地延伸开放。中国有数百个这样的经济产业带。目前，京东物流正在全国范围内打造不同行业、不同品类的智能供应链解决方案。

从数据来看，“广积粮”驱动了京东物流各项业务稳健增长。双11期间，开放业务单量同比增长102%，个人快递单量增长164%，京东云仓单量增长138%，京东冷链零担运输业务量增长100%。

对于“不称王”，可以用京东物流CEO王振辉在2020全球智能物流峰会上说的话来解释：

这种“始终将自己作为乙方”的定位和心态，也是京东物流得以快速发展的关键，背后的逻辑和账本亦清晰可见——

“乙方心态”让京东物流实现跨越式发展，成为京东集团的重要增长极。

11月16日，京东集团发布2020年Q3财报，净服务收入达到228亿元人民币，占整体净收入的比例首次超过13%，以供应链为基础的技术与服务已显露出强劲的增长势能。截至2020年9月30日，京东物流运营超过800个仓库，包含京东物流管理的云仓面积在内，仓储总面积约2000万平方米。基于技术驱动和智能供应链，京东集团库存周转天数下降至34天，创下上市以来的最快库存周转效率。

“乙方心态”让京东物流不断打磨服务质量，始终稳居行业服务质量第一阵营。

国家邮政局关于2020年第三季度快递服务满意度调查和时限准时率测试结果的通告显示，在快递企业公众满意度方面，京东物流是仅有的得分在80分以上（含80分）的两家企业之一。自京东物流被纳入该项调查以来，始终稳居第一阵营。

“乙方心态”让京东物流快速增长，为实体经济持续带来价值增量。

双11期间，京东物流农特产品业务量环比“618”增长近5倍；实现了93%的自营订单24小时送达，刷新以往记录；基于“千县万镇24小时达”时效提升计划，92%的区县和83%的乡镇消费者可以享受24小时达服务，尤其在4-6线城市，京东物流妥投量增长100%，下沉战略成效显著。

老鬼的朋友安德华直言，“高筑墙，广积粮，做乙方”甚至可以看作是京东物流的经营智慧。

高筑墙为京东物流树立了高效稳健的品牌形象，带来了面向厂家、商家和消费者的良好口碑。以“211限时达”服务为原点，京东物流将单一时限服务拓展为多元时限服务体系，将时限服务网络从一二线城市拓展为覆盖全国、普惠城乡，将时限服务标准从“半日达”升级为“分钟达”。这样的时限服务基础设施因为难于复制，所以具有极强的不可替代性。

广积粮为京东物流奠定了庞大稳固的业务底盘，夯实了未来发展的基础。京东物流发轫于电商快递业务，却没有被电商快递业务束缚。数字产业化和产业数字化并重、数字经济和实体经济并重、消费经济和产业经济并重，使京东物流可以同时发力产业链全链条，扩大十几年来搭建的 社会 化智能供应链基础设施规模效应，在自身降本增效的同时，切实助力实体经济转型升级。

做乙方为京东物流吸引了更多更好的合作伙伴，创造了更新更优的服务产品。对京东物流这样快速发展壮大的供应链平台来说，保持良好的“乙方心态”是吸引合作伙伴、创新服务产品的关键。

供应链平台的本质是服务。 平台再大，也是“店”；合作伙伴再小，也是“客” 。只有始终站在乙方角度，才能不断推陈出新，提升服务质量；只有让“客”感到“宾至如归”，才能保证“客似云来”。

眼下，整个物流业和快递业正处于难得的发展机遇期和政策红利期。一方面，双循环新格局下，强健产业经济筋骨、提升产业链和供应链能力是即将到来的“十四五”乃至未来几十年的“国家一号工程”；另一方面，国内经济率先从疫情中复苏，使国内企业获得追赶甚至超越国外先进企业的宝贵时间窗口。

我国是世界上唯一具备全链条、全环节、全部门的制造、销售和消费能力的国家。京东物流现在的发展逻辑非常清晰，即全面深度嵌入产业链和供应链，实实在在地服务制造、销售和消费，推动数字经济支持实体经济，促进消费经济融合产业经济。只要坚定这一发展逻辑，持续推进“高筑墙，广积粮，做乙方”的战略，京东物流核心竞争力将越来越强。

对同业来说，京东物流的发展道路虽然很难复制，但其发展理念却极具参考价值—— “实”，实实在在为 社会 、为用户、为员工创造价值。

你说呢？

最近京东跟拼多多都公布后了2020年的全年业绩报告。不过让人意外的就是，京东去年赚了4百多亿，拼多多继续亏损71亿，但是拼多多的市值却是长期超越京东，而且双方的差距不小。

如果不是因为黄峥退休去当科学家，引发拼多多市值小幅度下跌，那么拼多多的市值将领先京东更多，目前京东的市值是1300多亿美元，拼多多的市值是1700多亿美元。2018年京东市值大跌，当时拼多多市值就超过了京东，随后拼多多长期都是领先于京东，而且如今差距是越来越大。

那么为何京东赚钱，拼多多亏钱，刘强东努力工作，黄峥去当科学家，但是京东为何市值反而是不如拼多多呢？

我们仔细看看两家人的财报，京东营收是7,458亿元人民币（约1,143亿美元），其中净服务收入为939亿元人民币（约144亿美元）。拼多多的营收是人民币594919亿元。京东因为有自营业务，所以营收比拼多多大得多，不过即使是单独拿出服务的营收，京东依然超过了拼多多。

不过在增速上，京东的营收增速最近5年平均只有33%，而拼多多去年的营收却高达97%。显然拼多多的增速比京东快多了。

另外京东去年赚了400多亿，但是其中有300亿左右是投资收益，实际上营业利润只有120亿左右。京东目前的GMV是26万亿，而拼多多是16万亿。往前一年京东是不足2万亿，拼多多是1万亿，目前来看拼多多的增速也是更快。

京东的发展虽然还没遇到天花板，但是增速放缓已经是事实，而拼多多却依然在疯狂前进中。拼多多的亏损如果用非美国通用法则，其实是收窄了20多亿，从40多亿下降到了20多亿。可见拼多多已经快到盈利的关口了，另外目前拼多多并没有收取佣金等费用，按照拼多多的说法，这一块每年给商户节省了800亿的成本，如果未来逐渐收起来，等于这就是一年800亿的利润了，即使不全收，收一半那也是400亿的利润。

拼多多跟京东如果增速不变，那么不出2年拼多多的GMV就追上京东。目前阿里的GMV高达7万亿。京东跟拼多多加上来大约是阿里的一半。

拼多多目前的GMV已经达到了16万亿，如果学习阿里收取交易佣金，哪怕是1%，那么一年就是160亿了。

在资本世界就是如此，京东已经成立18年了，上市也已经6年了，该说的故事都说完了，资本市场必须寻找一个可以说新故事的项目，拼多多增速惊人，而且才成立6年，更加符合资本市场的需求。

事实上论业务的规模跟安全性，其实京东还是遥遥领先的，拼多多真正的胜利跟京东还是有差距。拼多多是纯平台性质，而且现在补贴比较猛，如果拼多多没有补贴，用户是否会下降，这是一个问号，京东始终有物流上的优势。这是其他平台都做不到的。虽然拼多多也在扶持自己的嫡系极兔快递，但是物流非一日之功，这就不是三五年可以追上的。

京东、阿里现在也在开拓类似于自己的拼多多版本，去竞争拼多多所在的低端市场，过去大家都小看了这一块的潜力，结果给了拼多多机会。不过拼多多想要进一步发展，它就必须先上发展，那么就会正面跟京东、阿里对抗，那么拼多多是否有这个底气跟能力呢？

这是一个非常值得考虑的问题。短期来看，拼多多的市值将继续领先于京东，不过长期来看京东还是更加稳健。拼多多未来的不确定性还非常多，它能否成长为参天大树，还是一个未知数。

大家都在涨，都在刷新股价，所以在这种集体上涨的行情里，京东不是个例。

8月26日午间消息，京东集团港股午后涨幅扩大至772%，总市值突破万亿港元。截至发稿，京东股价报价3210港元/股，市值达1004664亿港元。

与此同时，京东美股市值达12281亿美元，超过美股拼多多的市值（104481亿美元）。

要分析这家公司，可以从二季报切入，二季度，轻资产模式的阿里、拼多多、唯品会都暴露出了薄弱环节，而对物流、供应链把控更强的京东，可以说在电商混战下成功突围。

京东凭借完善的物流供应链，使其在货到用户之间更加游刃有余，快消品和消费类电子产品的需求强劲，因为消费者开始居家烹饪，升级家用电器和3C产品，因此京东在3C家电、日用百货、京东超市、生鲜等品类的优势更加明显，京东第二季度电子及家用电器类别的收入同比增长28%。

对比阿里、唯品，由于一部分线下门店和娱乐场所在二季度并未营业，消费者对服饰、汽车等非必需消费品的需求直线下滑，该领域也出现了负增长，这对业务占比较高的阿里、唯品影响较大。宅经济下，消费结构性的差异是二季度最明显的特征，阿里、唯品会的在营收增速上要略逊一筹，但我们看好这部分业务在下半年回归常态。

京东、拼多多是下沉市场的主要竞争者，也是二季度用户增长表现最好的两家公司，年活跃用户数增速明显好于阿里和唯品会。京东依靠京喜和京东极速版吸引低线市场新用户，像“便利店”、“超级体验店”进一步完善线下网络布局，通过提升服务来保证用户留存。

外界总比较京东和阿里，阿里去注册了一个新公司叫西京都能上热搜。有人觉得，阿里本身用户体量较大，会不会有用户增速疲软的问题。不过我们认为，阿里的优势在于业务多元化，通过向云、本地服务等业务边界拓展或者开辟跨境电商，都可以继续吸引新用户，所以看客们不必对阿里过度担忧。

京东的另一个竞争者，拼多多忙着冲击五环外，百亿补贴换来的用户增长再次跑赢阿里、京东，但营收阶梯式下滑反映出用户仍更倾向于购买单价较低的补贴商品，大部分高端消费用户在薅完羊毛后就走了，暴露出主打低价、折扣商品的拼多多用户购买力严重不足，仅仅依靠补贴、促销的策略或很难持续下去的软肋。

今后京东、拼多多、阿里三家比拼还将如火如荼，市场盘子这么大，拼多多是否能守住三四五线城市的护城河，京东的物流、数科、健康等业务板块如何形成系统，阿里巨无霸如何保持快速增长还将是市场关注重点。

随着中国经济的不断发展，各种日新月异商业模式的诞生，日渐激烈的企业竞争，传统的财务会计已逐渐不能满足企业管理的需要，而兼备财务及优化企业管理功能的管理会计越来越被企业广泛应用，企业期待通过运用管理会计，改善内部管理，提高经济效益。时代变迁，企业对管理会计的要求不断提高，其涉及的方面也越来越广，现代管理会计主要涉及全面预算管理、价值链管理、战略管理、成本控制、绩效管理等。本文将以京东商城为例，重点探讨京东基于价值链的全面成本管理。

一、 价值链管理的定义

价值链的概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，主要用以在企业所具备的众多资源中寻求并确定企业的竞争优势。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，而这些所有互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。[1]

价值链将企业生产经营分成基本活动和支持性活动两大类。其中，基本活动涵盖企业生产、营销与销售、进出货物流、售后服务等；
而支持性活动则涉及采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施建设等。价值链分析的意义是通过把经营活动分解成有价值的作业，并分析价值变动差异的原因及各项作业中的关系，重新组合或改进价值链，把握价值链上能创造价值的“战略环节”，有效控制成本，保持可持续发展的竞争优势。而京东从崛起到不断发展壮大占领电商中领头羊的地位，个中原因离不开其合理应用基于价值链的全面成本管理，并牢牢把握了价值链中的“战略环节”。

二、京东商城管理概述

2014年5月22日，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市。据第三方市场研究公司艾瑞咨询的数据，京东是中国最大的自营式电商企业，2015在中国自营式电商市场的占有率为563%。线上销售商品包括家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种商品。

谈及京东的管理模式，京东集团总裁刘强东在演讲中曾披露过京东的“倒金字塔”管理模式，主要分为四个层级，分别为团队、供应链、关键的业绩指标、品牌。[2]请看以下简图：

第一层，基础层，企业管理的基石为团队。基础层管理的最高目的是充分发挥每个个体的最大作用，实现员工高效协调一致的工作目标。第二层，系统层，是指引公司日常经营的系统流程，核心包括物流、信息流、资金流三大内容。基础层和系统层的共同作用效果则决定了“成本与效率”是否具备领先优势。而这些优势则可以通过第三层，关键业绩指标来体现。例如单位快递成本是否低于竞争对手、存货周转率或资金周转率是否优于竞争对手等。只有实现“成本与效率”的领先，才能取得“产品、价格、服务”上的优势，打造品牌的核心竞争力，也就是实现第四层，品牌的终极目标。综合京东的运营模式和发展趋势分析，在这四个层级中，京东主要将注意力集中在第二、三个层级上，旨在通过对系统层之中的价值链的整合及有效管理，紧紧抓住价值链效率和成本控制两条曲线，不断优化关键业绩指标，降本增效，最终实现企业的战略目标。近年来，京东的一系列做法印证了其试图通过协调价值链的各个环节全面降低成本的经营理念。

三、京东商城完善价值链管理，全面降低成本

一般来说，从京东发送商品到客户收货这一动态价值链条上包括以下几个环节：采购环节——销售环节——配送环节——支付环节——反馈环节。京东将成本管理全面嵌入到价值链的每个环节中，在每个环节采取针对性的措施，优化价值链管理，全面降低成本。

1采购环节

（1）利用流量优势，降低采购成本

京东能成为电商行业巨头，其中一大原因是其有竞争力的价格。利用越来越大的流量优势，京东在与供应商谈判中占领上风位置。逐年稳健上升的毛利率可以表明随着规模的变大，京东逐渐提高了其对上游供应商的议价能力。根据京东历年年报数据，营业成本占营业收入的比例从2011年的9455%下降到2017年的8598%，毛利率从2011年的545%上升到2017年的1402%。影响营业成本下降的主要原因还是采购成本的降低。

2015年6月，京东提出延长日用百货类供应商的账期，根据商家提供的邮件显示，京东商城要求从2015年5月起将原有合同中约定的45天账期延长至60天。账期是一个零售业的普遍问题，账期无论对于电商还是供应商都意味着现金流。大流量是京东跟供应商博弈的筹码，在具备一定的规模以后，京东把握了自己的优势，并借此转换成利好的现金流。

再者，京东，采取直接从厂商处进货的方式，越过了批发商、中间商等环节，没有中间商赚差价，进一步降低自身的经营成本。

（2）高效的库存管理，降本增效

京东的库存管理工作十分井然有序，有固定的 *** 作流程。需要装卸的货物在大门等货运汽车停下后边装边卸，工作人员随时给需要进入库房的标上入库记录。仓储中心重点根据货物体积大小分库存放。功能板块分割有序、有存入区、仓库中心区、物品存放区、高价值物品区、保温区、待发货区、扫描区、包装区、退订区等。所有出入库记录、订单收发等都有信息化系统管理。

仓库中，商品按照字母a-p的顺序依次摆放，而出库员的总订单也是依照a-p的顺序排列下来。出库员拿到订单后，按上面的排序从a区到p区顺次取货，恰好绕着仓库走一圈，不会走回头路。出库员一次要为20种订单同时取货。出库员将选出的商品放在推车上以后，分拣人员按订单分拣，之后完成校验、开票、包装等一系列后续工作。这种系统化的 *** 作流程，大大地减少了不必要的重复劳动，提高了工作效率，降低企业成本。[3]

2销售环节

（1）电商经营模式，压缩经营成本。

通过内容丰富、人性化的网站和移动客户端，京东为广大消费者创立了一个虚拟的综合百货超市。只要有网络的地方，消费者就可以足不出户，通过敲击键盘点击鼠标，随意浏览选购自己心水的商品。这样的网络销售模式，不需经营线下实体店，也就大大地节省了店面租金以及后续一切相关的维修维护、营业员工资等固定费用。并且，实体店面通常面临着选址不佳、经营不善等风险，而网络销售模式则可以避免这些风险。相对于经营实体店而言，电商经营模式的成本无疑是更低的。当然，京东在信息化技术、系统支持与维护等方面的投入必定不低，但是只要把网址和客户端做好，同一个网址同一个客户端则可以服务数以亿计的客户。基于客户流量的单位经营成本将会随着京东越来越大的规模继续不断降低。

（2）塑造口碑品牌日，精准营销。

借助于自身的互联网平台投放广告，京东会及时有效地将商品信息传达给客户，并利用促销专场、抢购活动以及送代金券等方式来激发客户的消费欲望。众所周知，每年6月为京东店庆月，在店庆月京东都会推出一系列的大型促销活动，以“火红六月”为宣传点，其中店庆日6月18日是京东促销力度最大的一天。2017年618，京东针对每位消费者的不同喜好，为消费者打造定制的专属界面，不同消费者看到的商品、店铺、清单、会场很可能是不一样的，“让货找人”。[4]截止2017年6月18日24点，活动当日累计下单金额达到1199亿元。与2016年天猫双11当天的交易金额仅仅差了8个亿。利用网络平台的营销策略更加简单易行，精准有效，没有浪费任何不必要的资源，确保每一分经营成本都花在了刀刃上。另外，利用云计算及大数据，京东可以有效地记录消费者的搜索记录，并推送展示相关商品。这种客制化的商品推广及展示，可以快速吸引住消费者，大大地提高了下单的几率。

（3）不断完善客户管理制度，降低客户维护成本

京东始终坚持客户第一的经营理念，致力于建设卓越的客关系，与客户建立互惠互利的战略伙伴关系。为了提高客户满意度和客户黏性，降低企业的隐形成本，京东指定了一系列完善的会员制度，以培养客户忠诚度和鼓励额外购买。京东按照用户累计消费金额及其在网站上的活跃程度，将其分为五个等级，分别是注册会员、铜牌会员、银牌会员、金牌会员、和钻石会员，不同等级的会员将享受到不同的服务，级别越高享受到的服务越优越、越全面。例如，金牌会员可享受满59元免运费，而其他级别的会员包邮标准为消费满79元。除此以为，金牌会员还可以享受vip电话专项服务等。通过这种完善的会员制度，京东培养了相当数量的忠实客户。

除了完善的会员制度，京东在售前售后客服上都有一套完善的流程。售前咨询包括电话、网址留言或者发送邮件等。客服人员回答问题后，系统将自动发送评价请求给客户对客服人员的表现进行评级。京东会在后天对客服人员的回应速度、相关评级等进行考核。售后方面，对于未使用并且不影响二次销售的货物，京东承诺7填无理由退换货。如果是i因为产品质量欠缺，可以延长至15天，如果超过15天但是仍在保修期内，京东会结合商品具体情况进行修理或者采取其他方式来保证客户免收损失。完善的退换货政策给客户提供了保障，鼓励客户放心购买。这些在实践中不断被完善的制度，实则是京东利用目前配备的资源，借助信息化系统，维护客户关系，提高资源利用率。

3配送环节

京东的物流配送经历了三个阶段：

（1）战略布局，力求最低成本配送

与其他电子商务企业一样，京东在建立初期也采取了第三方物流配送模式，其合作伙伴包括申通、圆通、顺丰和中国邮政等公司。这种外包物流的模式对于成长初期的京东来说某种程度给予了其发展核心竞争力的精力，但是随着业务范围的扩张、电商市场竞争的激烈以及对客户体验重视度的增加，京东逐渐发现，第三方物流模式存在着难以解决的弊端。于是从2007年起，京东开始了在全国范围内的战略布局，着手建设自己的物流体系。截止到2017年，京东在全国范围内拥有9个大型智能化物流中心“亚洲一号”，263个大型仓库，覆盖全国的2000多个区县。配送模式包括211限时达、次日达、极速达、京准达、夜间配五项，不同城市不同的订单可指定不同的配送服务。这种既快又准，还可以定制的配送服务，大大提高了客户体验满意度。经过云计算和大数据分析，在全国各地战略性部建仓库和物流中心，合理进行物流网络布局，尽量减少配送环节的无用功，以最低的成本进行配送。

（2）利用自建物流资源，树立品牌形象

通过自建物流体系，京东不仅能够亲力亲为地为客户提供优质高效的服务，并且利用规范用语、统一人员的服装和工具、品牌logo宣传等方式巧妙地将品牌宣传工作融入到物流服务之中，轻松地完成营销过程，在客户中树立品牌形象。自建物流体系加强了京东对物流成本的控制力度，通过合理规划物流成本实现成本的降低，以弥补前期巨大的资金投入。

（3）适度引用外包物流，优化物流成本结构

随着京东业务逐年向二线、三线城市发展，而在偏远城市的乡镇建立物流配送中心其小额的业务量又难以支撑庞大的运营成本，处于对成本效益的考虑，京东采用与当地第三方物流或生产商合作完成配送。现阶段，京东形成了以自建物流为主，与第三方物流合作为辅的混合物流配送模式。相比于自建物流体系，外包物流放松了企业自身对整个物流配送过程的把控，可能会受到外包物流公司运营风险的影响。若外包物流公司的某一运营环节出现了问题，影响商品的送货效率和服务质量，将会招致客户的不满。为此，京东依据信息记录和经济实力谨慎选择第三方物流企业，并通过动态合同，建立监督、检查机制来控制外包物流风险。由于物流本身具有规模经济优势，随着京东在二线和三线城市销售业务量的扩大，其对第三物流合作伙伴的议价能力将会提高，从而进一步削减外包物流成本。除此之外，外包物流能使京东回归自身的核心业务，将企业的资源集中投放到最具有价值的地方。

京东不过度投入自建物流造成资源浪费;适度引入外包物流但严格把控服务质量，不拉低整体服务水平及客户满意度，使整个物流成本更合理完善。京东为物流配送整个布局不仅是为了快，更是为了切入到产业链、价值链的环节。这是京东独特的价值链整合模式，是以产品流管理为战略核心，以现金流管理为系统支持，以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态，具有业务闭环、平台开放和长期边际收益递增的特点。这种混合式的物流配送方式，既能满足不同客户的需求，又能在成本与效率之间取得平衡点，符合企业不同发展时期的要求。

4支付环节

在成立初期，京东并未意识到缺少自身支付系统的危害。前期主要是通过与支付宝、财付通的合作来实现网上付款功能。但在2011年、2012年，京东相继终止了与支付宝、财付通的合作，并通过收购网银在线，着手打造自身的支付系统，京东此举更多地是避免受制于人。随着时代的发展，丰富的场景、便捷的服务，移动支付已经成为人们的生活习惯，人们希望能够随时随地方便地使用移动支付。顺应时代变迁，京东通过坚持不懈的创新，自建京东白条、京东钱包等支付方式。

（1）自建支付体系，掌握核心数据

第三方支付公司往往掌握电商企业的机密信息，譬如交易量、资金流向、退换货率等，自建支付体系使得京东将这些核心数据紧紧握在自己的手中。大数据是进行分析的必要基础。掌握核心大数据，对客户群体进行系统分析，例如该客户的消费水平、偏爱的商品类型、退换货的比率，便于针对性地进行推广，提高购买率。

（2）支付系统关联多样功能，增强用户黏性

为了刺激更多的使用京东自建支付体系，京东几年来推陈出新，让京东钱包具备支付功能的同时还支持理财、保险、 *** 等功能。通过开通京东钱包里的小金库，用户可以购买理财产品，提高理财收益的同时资金还可灵活安排，随时购物支付。京东钱包里的保单功能支持用户购买保障险、车险、意外险、人寿险等。

5反馈环节

京东价值链管理的最后一个环节是反馈环节。每笔订单完成后，购买者可对此次购物进行全面的评价，包括商品、物流、客服等。通过奖励京豆的方式鼓励客户积极评价，带图评价晒单将获得京豆奖励，订单金额越高的评价，奖励京豆越多。最终京东会在网页展示该商品好评率。

（1）直观的评价信息，降低客户维护的隐形成本

对于每样商品，京东都会直观展示商品好评率及详细的评价，客户可简易浏览，深入了解其他用户对商品的评价。由于同一页面包含不同规格的多样商品，京东推出查看评价的新功能，客户在选定自己想购买的商品后，通过选择“只查看当前商品”就能筛选出锁定商品的相应评价。这种便利有效的新功能总能带给客户惊喜，提高购买率，缩短了销售周期，降低维护客户的隐性成本。

（2）全面反馈信息，降低企业内部管理成本

京东的评价系统涉及方方面面，除了商品本身，还包括快递包装、送货速度、配送员服务态度等星级评级。这种全面的反馈评价，京东可了解企业运营的现状以及客户满意度。对客户指出的投诉或建议，能有针对性地整治，思考改进措施，不断完善企业内部管理。

四、京东基于价值链的全面成本管理的启示

京东通过对价值链上游各个节点的有效管理，降低了企业成本，提高了企业效率。成本与效率的领先，使得京东以平价利薄的产品、优质快捷的服务体系在客户中树立了良好的品牌形象，增加了客户的满意度和忠诚度，降低了企业的隐性成本。而实行价值链上的全面成本管理，需具备必要的基础和前提。

（1）先进的信息系统是基于价值链的全面成本管理的基础。

电商企业必须完善企业的信息系统，建立信息量庞大的数据库，在降低企业经营成本的同时，利用数据分析和数据挖掘等，预测消费者喜好，提高客户满意度，降低隐性成本；
利用数据搜索和分类等工具分析消费者浏览记录及购买行为习惯，实现即时库存管理，带来库存成本的降低；
利用先进的网络信息技术自建支付体系，节约资金成本。

（2）即时库存管理是基于价值链的全方位成本管理的前提

库存管理是基于价值链全方位管理的首要环节。库存管理的好坏直接关系到下游销售环节、配送环节的运作效率。即时库存管理不仅有利于电商企业将存货量控制在最低水平，减少企业资金占用，达到降低库存成本的目的，同时也是完善价值链下游节点成本管理的必要手段。

（3）高效的物流体系是基于价值链的全方位成本管理的核心

物流成本一直是电商企业成本管理的核心内容，物流成本管理的效果直接关系到基于价值链全方位成本管理的成功与否。电商企业应当认清自建物流体系和外包物流二者各自的优劣势，选择适合自身实际情况的物流体系，优化物流成本，提高企业竞争力。

参考文献：

[1]企业战略管理[m]高等教育出版社2010年12月第三版：217页

[2]陶赟京东发展趋势分析[j]

[3]陈爽伶电子商务企业（b2c）成本控制研究——以京东商城为例[j]

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