乐学 京东跨年改名吗
没有的，其为京东发力企业管理场景应用的全新场景化战略。
京东基于16万员工福利管理经验和对企业用户人才管理需求的深刻理解，对外正式发布企业智慧福利平台——“京喜”。作为京东为企业 *** 性福利打造的一站式智慧福利SAAS平台，京喜通过智慧化、协同化、多元化的管理手段，重新定义员工福利。
同时，作为京东集团“一体化的开放”战略面向企业管理赋能的典型案例，此举也透露出京东发力企业管理场景应用的全新场景化战略。希望通过技术手段将京东在员工福利管理的资源和经验与业界共享，让每个员工都享受到更好的福利体验。
扩展资料：
京喜的相关情况：
1、京东还联合中国国际技术智力合作有限公司、中国人力资源开发研究会培训中心、FESCO、三人行HR公益服务联盟、北京中外企业人力资源协会、HRoot、北京青年人力资源服务商会、HR CLUB等多家知名人力资源机构，共同成立企业智慧福利联盟，面向联盟企业提供智慧福利采购平台及学术交流平台，同步拓展企业人才培养、人才保留的长期计划。
2、京喜平台通过运用智慧采购的“678”原理，将6大技术应用于员工福利管理、员工激励等人资管理场景，通过一站式的智慧管理解决方案，创新员工与企业的沟通方式。
参考资料来源：人民网-京东开放人才管理能力 发布“京喜”开启智慧福利时代
方法一：1、登陆京东商城用户名之后，找到会员俱乐部；
2、点击进入会员俱乐部专区，同样找到自己的用户名ID，点击进去；
3、即可进入个人资料中心，点击 编辑个人资料；
4、出现的账号详细信息，找到昵称输入新的昵称，然后保存即可。
方法二：
1、登陆京东商城用户之后，点击用户名旁边的我的订单；
2、出现的我的京东订单里面，点击我的京东；
3、点击之后，就进入了个人的京东页面主页了，点击你的用户名；
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就在昨天，京东零售子集团大客户部宣布更名为企业业务事业部，我对政企采购领域关注比较多，刚听到这个消息的时候，还是有点奇怪，京东大客户部打造的企业电商化采购模式，一直走的非常靠前，发展还挺顺风顺水的，怎么忽然改名字了？
了解一圈之后，发现他们的业务模式并未大规模调整，改名的原因是由于他们为企业用户提供的服务内容、场景和链条已不断扩充和升级，原有部门及品牌名称已不能全面展现其对企业用户服务内容和服务价值。
由于牵扯利益比较多，需求非常碎片化、个性化，所以，政企采购是电商最难啃的骨头，不过，京东企业业务2019年上半年成绩不错，已经占据了企业采购电商化领域512%的份额。截至目前，京东企业业务已同96家国资委直属央企实现了100%合作，世界500强企业中有428家企业选择了京东企业业务，覆盖率提升至85%。而这一数字仍在不断增长之中。
为什么这么多巨头把采购业务甚至供应链数字化等艰巨任务交给京东呢？他们的服务方案为什么、能满足各行业的多元化需求？
总结下来，一个是他们的入口战略，一个是场景化策略，还有一点，那就是产业互联网的大势所趋。
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入口战略是指把京东企业业务的商城“开到”企业涉及物资采购的各个场景中，或嵌入企业的ERP内部流程、或为企业搭建一个定制化的商城、或者通过微信或者手机APP为企业提供采购管理服务。通过这些多元化入口，企业不仅可以实现多场景的商品采购，且从采购需求提报到审批到收货到付款到发票，再到数据分析，统统都通过一个“入口”完成数字化连接。目前，根据不同企业的采购需求，细分为通用类采购入口、生产经营采购入口、政府采购入口等一系列高效连接数字平台。
企业不再集体采购，而是让员工和分支单位根据自己的需求在内部商城里碎片化采购，分散送货，集中结算和生成数据报表，这样，企业减少招投标等琐碎工作，对于很多企业来说，企业采购需要上万个供应商，要处理上万个招投标与合同。
如今，这些都不需要了，极大的减少了企业采购人员的重复性无价值工作量，这为企业大大节约了承认，比如，2018年，全国铁路电商化采购中，济南局通过引入智能采购技术实现整体节支率27%。
看起来是节约了成本，其实改变的是经营方式，这个智能采购综合解决方案，可以帮助企业将成本中心变为运营中心。
成本中心是花钱的部门，运营中心是创造价值的部门，这样说还是略微抽象，举个例子吧：
中国移动江苏省营业厅的智能采购是一个典型的连锁企业转型案例，京东企业业务部为其提供的解决方案是，为江苏全省2万家移动营业厅及线下门店提供了包括商品展示、商品售卖、互动体验、场景构建、店面管理、选品补货等在内的智能零售解决方案，让门店成功从“专职办卡”进化为“五脏俱全的小型购物中心”，进而重获营销的主动权，大幅提升江苏省内营业厅的运营管理水平和效率，进一步提升实体渠道的盈利能力。
据了解，该项目上线6个月服务超3000万的终端用户，成功帮助中国移动在5G到来前实现实体渠道的集中化改革，构建“连锁+电商+协同”的高效渠道运营架构，打造“终端、内容、流量、渠道”四位一体的运营体系。
这就是一个典型的从成本中心变成运营中心的例子，盘活了江苏移动的门店资源，激活了门店人员的主动性。以前，运营商的门店和店员虽然多，但能做的事情有限，现在，接通智能采购之后，有了更丰富的供应链，围绕手机的软硬件业务都可以做了，两万家门店的线上采购管理，也可以做到全部数据化，这在传统采购时代，不可想象。
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能做到这种细分业务，其实是因为京东企业业务部对客户需求做了场景化产品。
比如，为了解决企业福利个性化的问题，去年他们上线了京东京喜、京东京点等场景化解决方案，这些具体的解决方案可以方便企业做好福利，而不是应付员工。
他们曾为一个中石油在边疆的分公司提供福利服务，每个员工都可以根据自己实际情况购买福利商品，有的员工在过节的时候，给家里的老人买了一些老年人用品，家里老人收到之后很是惊喜，一是因为送货太快了，员工上午下单，商品下午就送到了，第二是商品很贴心，所以老人给员工打电话的时候很开心，而员工也很感动，自己工作的地方虽然离家几千里，但是企业福利这种快速和贴心，让他感觉离家没那么远。
另一个温情的场景，则是为云南省政府和云南农行打造的扶贫项目，这个项目可以把扶贫资金的发放、农产品的收购和销售等环节都实现数字化，确保了精准扶贫和“造血式”扶贫，让农户享受到先进技术带来的帮助和提升。
有温情的场景，也有供应链重塑的场景。
比如工业品采购，就是一个重塑供应链的过程。今年3月，京东企业业务部与海尔集团签约，双方将打造一个工业品采购平台，一方面，海尔集团智慧物联生态圈体系下的自有工业品平台“好品海智工业品平台”与京东工业品合作，实现一站式、智能化的工业品供应链管理；另一方面，海尔工业品将加入京东工业品生态体系，借助京东的巨大流量红利和客户资源，实现海尔工业品“在京东买，在京东卖”。
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如此一来，京东就变成了一个强大的产业互联网平台，而不是一个简单的电商平台，不再只是卖货那么简单。
PC时代的电商是创造爆款卖货，很粗暴；移动互联网时代的电商，侧重体验和全渠道服务；而产业互联网时代的电商，则是重塑生产、流通、销售等诸多环节，让生产资料和生活资料都在数据里流通。
尤其是当前我国经济面临变革的时期，国内外变量很多，企业唯有从内部强化基本功，优化成本结构，减少内部浪费，从采购电商化开始变革。
江苏移动在京东智能采购模式下，重塑了店面价值；中石油的福利变革，重塑了员工关怀；云南在产业互联网的服务下，重塑了 社会 治理模式；海尔的工业品采购平台则从头到脚彻底实现了产业互联网。
产业互联网不只是企业层面的事情，最终是要服务于 社会 ，服务于客户，要让生产者获得效率的提升，要让消费者获得更温暖的服务。
从这个层面来看，京东的智能采购，其实顺应了产业互联网的大势，满足了央企和世界500强在变革时代的潜在需求，所以才能把自己的商城开到巨头的官网里。
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