乐学 京东物流不是一家快递公司
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因为物流的重资产的巨额投入，连带电商亏损，刘强东曾经被认为是玩火的人。事实是，贝佐斯也曾经犹豫，亚马逊要不要重金投入建设物流基础。物流这张底牌的价值，很多人是后知后觉的。
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撰文 | 宇轩
京东物流在港交所IPO。算上京东零售回港二次上市，这是京东第四次敲钟了。
但放眼物流行业，京东物流可能是最后一家走向公开市场的。相比更早前上市的通达系，京东物流2800亿港币的市值，仅次于顺丰，是国内第二大物流公司。
这曾是刘强东的一张底牌，也曾饱受外界质疑。
事实是，贝佐斯也曾经犹豫，亚马逊要不要重金投入建设物流基础，还是干脆交给第三方服务公司，只负责接收订单。
贝佐斯最后决定，不仅自己要做基础设施，甚至要不遗余力地投入。核心就在于，只有自己才能完全掌控服务质量和结果。
京东的命运也是如此。因为重资产的巨额投入，连带电商亏损，刘强东曾经被认为是玩火的人。但随着京东开创“211即时达”，用户线上购物体验获得前所未有的提升，竟然成为行业标准。外界终于认识到这张底牌的价值。
3年前，刘强东曾表示，京东物流的第一个核心诉求，就是把整个中国 社会 化物流成本降到5%以内，让京东成为 社会 物流基础设施提供商。
所以这么多年来，京东进行一体化的基础设施建设，并且全部开放给 社会 ，构建一个协同共生的供应链网络，完成了从“企业物流”到“物流企业”的转变。
但可以明确的是，京东不是一家快递公司。
信息流、人流、物流、钱流，这是商业 社会 的几大基本要素。物流也许不是最性感迷人的，却是影响最为深远的。尤其随着AI时代的到来，物流的新故事也许才刚刚开始。
01
在争议中崛起
在京东最初做物流的那段日子，外界的质疑就没有停止过。
对于一家电商平台来说，大力投入物流无疑是非常“重”的一件事，物流需要租赁仓储空间，投入大量人力，以及对技术研发的持续投入。
中国的民营物流公司，最早都是从国有垄断企业的低效中抢夺市场，在2004年前后，整个物流行业仍然十分初级。
刘强东显然也意识到了这一点。在2004年转型电商之后，京东发现绝大部分投诉都来自物流。当时，京东平台很多业务都是外包的，但3C数码类产品单位价值高，快件如果发生丢失、延误、包装破损等问题，造成的损失很大。
例如2005年底，京东开始销售笔记本电脑，但那个时候的网购多数还限于图书、服装等低客单价、抗挤压的产品，京东要在网上卖笔记本电脑，所有人都觉得疯了。为什么？主要就是消费者不信任物流，觉得一定会把电脑摔坏。
经过了几年的思索，刘强东在2007年提出自建物流的战略规划。但自建物流需要大量的资金和人力，彼时京东的现金流并不宽裕。物流计划一提出，刘强东就遭遇了一些高管和投资人的坚决反对。“京东想做成亚马逊+UPS，是不可能的事。”当时即有投资人放话。
最终，刘强东力排众议，开始推进自建物流。
刘强东曾经自述自己当时的想法：我一意孤行地要自建仓配一体的物流体系，也是因为当时我们大量的顾客投诉是到货慢、货物损坏，我们分析后发现，利用当时的 社会 化物流根本无法彻底解决这些痛点。我认为只有自建物流，才能从根本上解决这个问题。这一次，我们同样没有做过专业和系统化的成本测算，白手起家，我们甚至一开始不知道应该怎么算。
后来刘强东做出了预算：需要花10亿美元。投资人一看这个数字，都要哭了，你连2000万美元都没有融到，现在说要花10亿美元？
京东的核心投资人徐新曾经计算过，京东投资仓配一体的物流，一个城市一天送20单肯定亏钱，一天送2000单才能盈亏平衡，但是从20单到2000单，需要很长时间，有的城市可能要9个月，有的可能需要两年。
对比京东和亚马逊的发家史，两家有很多相似的地方，比如自采自销、控制供应链，全品类销售、提供一站式消费的平台，同样也都提供开放平台给第三方卖家。但京东做了一件亚马逊没有做的事，就是自建仓配一体的物流体系。亚马逊主要自己做了仓储环节，但“最后一公里”配送完全交给了物流公司。
自建物流意味着京东需要忍受长时间的亏损。例如京东从2013年到2015年，累计的资本开支高达946亿元，直接与物流相关的就达到60亿元，“在资本开支/市占率这个比率上，京东是同行中最高的。”一位券商分析人士说。
京东无疑做了最苦最累的活儿。京东领先行业在2010年推出了“211限时达”，即用户在晚上11点前下订单，就能在第二天下午3点前收到货；用户在中午11点前下订单，就能在当天收到货。
“211限时达”不仅颠覆了物流行业，更是颠覆了电商行业，收货又快又好的体验令京东获得了独特优势，深深植入了消费者的心智。
据国家邮政局数据，京东物流的投诉率为每百万单分之一，约为通达系的十二分之一，在运力不足的春节期间，京东物流的投诉率是通达系的十八分之一。当然，较好的用户体验建立在覆盖全国的仓储网络和配送能力，这是庞大资本投入的结果。
2014年，京东启动了渠道下沉战略，启动先锋站计划，京东近2万名配送员均可申请返回家乡开设站点。到2017年，京东物流完成了大件和中小件服务网络在中国几乎所有地区、城镇和人口的覆盖。
回到最初，京东决定做物流的出发点很简单，就是要提供越来越好的顾客体验。质疑者没看到或者故意忽视的是，在京东厚重的模式背后，是行业费用率的大大降低，以及效率的大幅提升。所以模式轻还是重，并不是最重要的，最重要的是创造了什么价值。
02
物流的价值
互联网企业往往追求一本万利的商业模式，却疏于构建一家有长期价值的公司。物流却相反，它的商业模式不复杂，却是非常有价值的资产。但背后要求的是仓配重资产的投入、持续 科技 手段的加码、对效率的追求、快递小哥的服务意识等等，才能共同构成商业基础设施，是一件苦活。
在2005年当京东要拿刚刚融来的1000万美元投资物流时，媒体、同行都在笑话京东，一家互联网企业怎么能做物流呢？终有一天会把企业拖垮。
但京东烧的这些钱，其实是在建立大量的物流中心和信息系统，是实实在在转化成了公司未来的核心竞争力，转化成了用户体验。任何一家公司如果能烧出核心竞争力，那就可以成功。
在主要服务于京东电商平台的2007年-2016年，京东物流达成了很多目标。
2007年京东建成北上广核心城市物流体系，总物流面积达5万平方米；2010年在行业内率先推出“211限时达”服务，树立了物流行业的配送服务标准；2014年京东上海“亚洲一号”仓库正式投入运营，这是亚洲建筑规模最大、自动化程度最高的现代化智能物流仓库；2016年京东物流成立“X事业部”，研发智能仓储物流系统及无人车、无人机等。
据广发证券分析，减少物品的搬动次数、降低运输成本、提高下单后的送达速度，是京东设计物流模式的核心。京东物流的“区域仓-前置仓-末端网点派送”仓配模式，通过将商品放在离消费者近的地方，直接改变货物运输的距离，从而缩短货物交付给消费者的时间。
而对比顺丰、通达系的网络快递模式，它们是通过把资源投入到末端网点、转运中心、运输工具上，优化运输路线、提高中转枢纽密度、加大对自动化设备的投入和增强运力等措施和方法来提高效率，本质上是在不改变距离的前提下提高交付时效。
这两种不同的交付方式，与商业模式的设计思路直接相关。对京东而言，物流是京东向消费者提供优质体验、向商家提供完善供应链服务必不可少的环节，在这一模式下，京东可以通过对消费者数据分析，进行库存前置，通过提前将货品存放到仓库中从而实现高时效交付。
截至2020年底，京东依托7280个配送站、19万自有配送人员，以及京东的智能仓储网络，京东自营订单90%可实现当日或次日送达，满足“211”限时达的订单超60%。
自建物流体系对于京东来说意义非凡，已成为京东价值的护城河，重塑了城市用户线上购物的体验标准。
在京东 历史 上，一共有三次战略决策起到了决定性作用。
第一次是在2004年转型做电商；第二次是决定向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式消费平台；第三次就是决定自建仓配一体的物流体系。在2010年之后，伴随着整个电商行业的快速爆发，京东也保持快速增长，吸引了世界级的基金融资，支撑起这张覆盖全中国的庞大物流网络。
在十几年前，中国 社会 化物流成本还非常高，大量物流损耗令企业烦恼不已。但在今天，中国 社会 化物流成本占GDP的比重已从2007年的184%降至147%，这意味着数万亿元物流损耗的减少。而随着京东物流等很多公司的共同投入，物流行业的数字化、智能化大大加速，未来十年这一数字很可能降至5%以内，比肩甚至超越欧美等发达国家。
对物流的投入也令京东形成了一个正向循环。首先是密集融资，大手笔投入物流体系，然后形成规模优势，又反过来带动增长。能够持续保持10年的高速增长，并且在达到百亿规模以后还能连续多年保持高增长速度的公司，在全球范围都寥寥无几，京东是其中一个。
很多时候，就是要办成别人认为不可能的事情，才能获得最大的长期回报。
03
走出京东
随着京东通过信息、物流与资金，编织起一张串起全国供应商、消费者、创业者的网络，这令京东不再是单纯的零售公司，而可以成为依靠技术驱动、业务多元化的开放平台，京东物流也从京东集团的一个服务支撑部门，变成各行业的物流服务提供商。
这背后与京东物流的诸多核心能力分不开。物流的第一性原理是规模，在规模效应的作用下，成本在优化。
在规模的基础之上，点对多的一体化供应链服务是京东的核心优势，也是基于京东对电商基础设施的理解。仓网优势、还有十余年积累的对各行业的洞察、以及物流 科技 能力，帮助客户进行供应链决策，这是行业内其他企业没有的，它们共同奠定了物流走出京东，彻底开放的基石。
而京东物流也在开放战略上寻找突破口。京东物流的整体发展经历了三大阶段，2007年京东自建物流，2017年京东物流全面对外开放，2021年迈入一体化供应链服务的新阶段。
在2017年，京东物流决定全面开放，向外部客户开放能力及资源，并独立于京东集团运营。在对外开放之初，京东物流不仅可以提供仓储及配送服务、快递及快运服务、大件物流服务、冷链物流服务、跨境物流服务、物流 科技 服务等，其一体化供应链还可以针对不同垂直领域的特定需求，量身定制各种供应链解决方案。
据灼识咨询报告，一体化供应链物流服务是外包物流服务市场中的一种先进形式，与孤立的供应链物流服务商相比，一体化供应链物流服务商有能力提供包括快递、整车及零担运输、最后一公里配送、仓储及其他增值服务（如上门安装和售后服务）等更加全面的服务内容，这些服务以一体化解决方案的形式提供，满足客户的各种需求。
一体化供应链物流服务行业的市场规模非常巨大。根据灼识咨询预测，2020年市场规模将达到2万亿人民币，预计到2025年将进一步增至32万亿人民币。在需求端，不同垂直领域的客户需求复杂各异，一体化供应链物流服务具有吸引力。而终端消费者对更为迅速且灵活的供应链物流服务的需求，也在不断激励企业升级供应链。
在生鲜、快销品及服饰等领域，增速最快。截至2020年底，最大垂直领域包括 汽车 、快消品、服饰及3C电子。京东物流目前已深度服务安利、雀巢、小米、斯凯奇、蒙牛等品牌商，并在产地和产业供应链升级中进行了一些模式创新。
例如在与雀巢的案例中，因为消费趋势正变得复杂多变，所以无论是在全渠道销售难度，还是新生代消费的多元化，商家的供应链管理都面临多方面挑战。
2020年，雀巢与京东物流联合打造了天津大型智能化仓配中心，园区面积近3万平米，单日货物吞吐量超过1000吨，是雀巢在日常运营和保障大促中重要的供应链基地。该中心承接了雀巢商品的入库、分拣、末端直供、电商、线下门店的全部履约业务，可以对不同渠道、省份之间货物流动，实行全链路可视化管理和控制。实现智能化升级以后，该中心的仓库效率大幅度提升，其中仅在扫码喷码环节的 *** 作速度提升160%。
从自建物流到对外开放，京东物流的成长路径变为从成本中心向利润中心转变。随着外部客户收入占比不断提升，根据招股文件，其占比已经从2018年的299%、2019年的384%增长至2020年的466%。
以前京东物流的连续亏损，核心原因就是外部单量太少，内部成本太高，但如今亏损局面已在扭转。在剔除不影响公司价值的股权激励等公允价值变动因素后，2020年京东物流盈利超过17亿。
同时京东物流的营收也增速不错。在2018、2019及2020年，营收分别为人民币379亿、498亿和734亿，其中2019年同比增长316%，2020年同比增长472%，相比2018年几乎翻倍。2021年一季度，京东物流收入达到224亿，同比增长641%，继续保持高速增长。
根据京东的“三毛五理论”，如果京东有机会赚一块钱，京东只拿走其中的七毛，三毛留给合作伙伴，七毛中的三毛五留给员工福利和激励，剩下的三毛五留给企业未来的发展。在这样的思路下，京东物流长期看好一体化供应链并将持续投入，2020年企业客户超过19万家，其中一体化供应链客户数达到527万家，相比2018年增长62%。
在未来，京东物流聚焦市场份额增长的目的非常明确，2020年京东物流市场份额达到27%，在中短期内，京东物流仍将把业务增长及扩大市场份额的优先级，置于盈利能力之前，广阔的万亿市场空间也确实值得持续的大量投入。
从消费互联网到产业互联网，京东物流的业务范围和战略方向也发生了很大变化，一体化供应链服务也将迎来重大发展机遇。如今的消费互联网已经高度发达，但前端产业的数字化和智能化仍处于初期。对于京东物流来说，可凭借在消费互联网的海量数据积累，来带动前端产业生产制造等各环节的数字化协同，这些都会是京东物流未来的潜在增长点。
在京东物流招股书中，本轮募资就会用在扩大规模和提升智能化等等方面。其中55%的募资将用于升级和扩展六大物流网络，保持竞争优势；20%的募资将用于开发与供应链解决方案和物流服务相关的先进技术，包括自动化 科技 、数据分析与算法以及其他底层技术等；15%的募资将用于扩展一体化供应链解决方案的广度与深度，深耕现有客户，吸引潜在客户。
随着成功IPO，京东物流后来居上，成为中国第二大市值的物流公司，仅次于顺丰。当然，在竞争激烈的物流业，想要做供应链物流的企业还有不少，包括菜鸟、百世汇通、顺丰等，他们也同样在此领域发力，物流行业一场新的追逐战即将打响。
市场监管总局的处罚书，提到“自2015年以来”，为何将时间界定至2015年？天价罚单是否意味着整个阿里系利空出尽？
本文由无冕 财经 （wumiancaijing）原创首发
作者：苏楠
编辑：陈涧
设计：布冬
实习生：郭曼怡
刚刚过去的周末，产业界最大新闻莫过于阿里巴巴集团被国家市场监督管理总局罚款逾182亿元。去年12月底，市场总局入驻阿里调查，至开出天价罚单，前后历时不过4个月，决策之快，罚金之大，可谓雷霆之势。
市场监管总局拿电商龙头阿里巴巴开刀，自有警示之意。但阿里并未伤筋动骨，或孕育新机会，而对手也没到举香槟庆祝时。
天价罚单如何出炉？
在官方措辞中，阿里“二选一”行为，后果很严重。
处罚书中指出，“阿里巴巴排除、限制了中国境内网络零售平台服务市场的竞争，妨碍了商品服务和资源要素自由流通，影响了平台经济创新发展，侵害了平台内商家的合法权益，损害了消费者利益。”
可见， 市场监管总局认为阿里集团的相关行为，对行业、经济 社会 大环境商家、消费者，都造成伤害 。研读处罚书，有助于了解事情本质，某些细节更是耐人寻味。
处罚书中提到：“自2015年以来，阿里巴巴集团滥用该市场支配地位，对平台内商家提出‘二选一’要求，禁止平台内商家在其他竞争性平台开店或参加促销活动……”
何为“滥用市场支配地位”？首先弄清什么是市场支配地位，主要有三种情形，单个经营者在相关市场份额达到二分之一；两个经营者市场份额合计达到三分之二；三个经营者市场份额合计达到四分之三。阿里巴巴自然属于第一种。
网经社报告显示，以GMV统计，2019年网络零售B2C市场排名前三位分别为：天猫501%、京东2651%、拼多多128%；第四至八位分别为苏宁易购、唯品会、国美零售，其他包括云集、蘑菇街在内，合计不到4%。
主要电商2019年市场份额情况，数据来自网经社。
京东、拼多多、唯品会三强市场份额超四成，失去“支配地位”前提条件。外界或有疑惑，天猫+京东市场份额就超过四分之三，何以京东无辜？后文要说到，京东是“二选一”受害者，在和天猫官司中，也是主要起诉方，最关键的是，京东并未发起“二选一”。
反垄断法规定，有6+1种情形属于滥用市场支配行为。第七种是监管部门的“解释权”，保留较大 *** 性。对阿里巴巴指控，主要适用于第四种情形，即“没有正当理由，限定交易相对人只能与其进行交易或者只能与其指定的经营者进行交易”。
日常做买卖，商家可以跨越多个平台，相安无事。然而大促期间，比如年中“618”，年末“双11”以及“双12”，平台方会投入巨量资源引流，面对打折力度极大的商品，网民难抵诱惑疯狂“剁手”。
阿里、京东或拼多多只是交易平台，所有商品来自品牌方，品牌方和哪个平台深度合作，大促期间就得“二选一” 。天猫或京东并不能垄断互联网流量，此时如何选择，主动权不在品牌方。每个平台方都想独占品牌方折扣力度大的产品，消费者用脚投票，评价平台成败的标准就是GMV。关键时间商家如果“不站队”，后果可想而知。
市场监管总局还提到“自2015年以来”，应有所指。
阿里巴巴在电商平台取得优势地位，已经持续多年。B2B领域的慧聪网、焦点 科技 （中国制造网）；C2C领域的eBay易趣、拍拍网；B2C领域的亚马逊中国、当当网、京东商城，都难以超越阿里巴巴。关键是上述平台成立也有十几年乃至更久，为何总局提到2015年？
拼多多就成立于2015年9月。有别于京东自营，拼多多完全是平台模式，和阿里旗下淘宝、天猫相同。
虽有强敌环伺，拼多多借助微信逆流而上，2019年GMV突破万亿元，2020年GMV再增六成以上，超过16万亿元。阿里“二选一”，拼多多必受波及，但说到“反阿里”，京东才是急先锋。
“2015年”，还有一层隐秘含义。2014年5月、9月，京东、阿里巴巴相继上市。尤其是京东，此前一直亏损，虽有腾讯力挺，然而只有登陆资本市场，融资通道才算真正打开，补充更多 *** 药和阿里叫板。那么2015年后，阿里对京东打压或加重，也合逻辑。
这182亿元的巨额罚单，主要依据是《反垄断法》第四十七条，“经营者违反本法规定，滥用市场支配地位的，由反垄断执法机构责令停止违法行为，没收违法所得，并处上一年度销售额百分之一以上百分之十以下的罚款。”
182亿元罚金亦是中国《反垄断法》2008年实施以来，监管部门开出的最大罚单。
182亿元罚金是阿里2019年国内销售额的4%，高于1%下限，也远远没有得到10%上限，是中间值；10%也是全球主要经济体在反垄断中开出的顶格处罚比例。
市场监管总局2020年12月底开始调查，因此“上一年度”是指阿里巴巴2019年财务数据。阿里巴巴财年是4月1日至次年3月1日，但市场监管总局应该采用自然年度。
2019年一至四季度，阿里巴巴分别实现收入935亿、1149亿、1190亿、1615亿元，总计约4889亿元。以此为据，4%总金额大约是196亿元。
又考虑到市场总局是针对阿里巴巴在中国境内滥用市场行为立案调查，去除海外收入部分，最终罚金定为182亿元。
阿里巴巴历年总收入及净利润，数据来自wind。
此处“销售额”应该理解为阿里巴巴的净收入，而不是平台交易总额（GMV），毕竟若论交易额，阿里巴巴2019年度GMV应超过6万亿元，4%就是2400亿元。
182亿元罚金创下新纪录，但对阿里巴巴来说，并未伤筋动骨 。
2019年，阿里巴巴四个季度净利润1721亿元，182亿罚金大约占当年净利润1057%。当年阿里集团经营活动产生的现金流净额总计为1970亿元，超过净利润规模，即利润含金量十足。
其次，近10年时间，阿里巴巴累计实现总收入大约281万亿元，净利润为6351亿元，182亿元占总收入比例大约65%，在总净利润的占比不到3%。
再者，截至2020年末，阿里巴巴总资产16353亿元，股东权益共10823亿元，流动资产5977亿元，其中包括现金及现金等价物3121亿元，短期投资1500亿元，阿里短期流动性超过4600亿元，交出罚金毫无压力。
“4%、182亿元”有法可依，既有震慑作用，也算留有情面。按照程序， 阿里巴巴可以提出行政复议或行政诉讼，但再纠缠下去也无益，阿里已经全部接受处罚，并将做出整改 。
182亿天价罚金，对阿里巴巴来说，不会对经营造成实质性影响，教训却深刻，若阿里及时收手，或可避免。
电商平台“苦阿里久亦”不仅有拼多多、京东、唯品会，还有商家，能反抗只有平台方。腾讯是京东大股东，是拼多多第二大股东，是唯品会第二大股东，京东是唯品会第三大股东，因此腾讯系电商“三英战阿里”之举并不奇怪。
2019年9月，京东向北京高院起诉天猫滥用市场支配地位，索赔10亿元。不久，唯品会及拼多多同时向北京高院递交申请，请求以第三人身份加入上述诉讼。
王帅此前对“二选一”发表看法。
阿里巴巴集团主要对外发声是市场公关委员会主席王帅，其于2019年10月14日在社交网络平台上犀利反击。他指出：“二选一”从来只是伪命题，是某些企业常用的竞争手段；“二选一”本来就是正常市场行为，也是良币驱逐劣币，是最朴素的商业规则。
阿里集团和王帅并未意识到，此时已是“山雨欲来”。
2019年11月5日，市场监管总局召集阿里巴巴、京东、美团、拼多多、苏宁、唯品会等20多家电商平台企业开会，地点就选在阿里大本营杭州。总局再次明确“二选一”、“独家交易”行为，违反《反垄断法》、《反不正当竞争法》，并将对“二选一”依法开展调查。
王帅所言“成本不是大风吹来的”自然不假，然而阿里巴巴利润过去五年从240亿元增加到近1600亿元，增长大约7倍，远远超过GMV增速，垄断地位带来超额利润同样是事实。
直观数据是营业收入和利润，不易察觉的数字却是Take-rate（变现率）。阿里巴巴2016-2020财年GMV从3万亿增长至71万亿，对应收入从1011亿增至5097亿元。
阿里巴巴GMV及收入情况。
如此一来，2016-2020财年，阿里巴巴Take-rate分别为：337%、42%、519%、658%、718%。 2020财年，阿里的变现率是五年前两倍多，随着GMV翻倍，阿里巴巴对商家不是薄利多销，收费更“狠”了 。
固然阿里其他板块比如云业务增长也很快，集团总Take-rate急速提升，并非全靠割商家羊毛，假若没有阿里集团超过7万亿元GMV作为基石，又何来云业务等攻城略地？
面对阿里巴巴强势地位，想让商家揭竿而起，已不可能。京东、拼多多分别是第二大、第三大、第五大B2C平台，但是总GMV在2019年时不到阿里巴巴一半。
以最近的2020年（或财年）为例，阿里巴巴、京东、拼多多、唯品会GMV分别为1万亿美元、2万亿元、16676亿元、1650亿元。腾讯系“电商三杰”总GMV约38万亿元，远远低于阿里巴巴（71万亿元），阿里对商家有足够话语权。
主要电商平台GMV对比。
若不是和阿里同级别的腾讯隐身幕后，三大电商盟友京东、拼多多、唯品会抱团反击，商家还要继续忍。就在公众逐渐淡忘此事，一年后（2020年12月），总局出手了，这次显然动真格；再过4个月，182亿元天价罚单抛出。
罚金182亿元，对阿里伤害性不大，但风向性极强。
处罚阿里巴巴后，一大波投诉在路上，平台互相伤害在所难免。比如58同城CEO姚劲波就在社交平台向贝壳宣战。2020年疫情期间，广东商家无法忍受，声讨美团“二选一”。链接被封杀，抖音和微信打官司，上述平台都有可能是重点监管对象。
近期，腾讯CEO马化腾就反垄断相关言论，以及微信对淘宝封杀有所松动，都是明显信号。就本罚单而言，总局锤打阿里巴巴，“二选一”将成为 历史 ，电商平台和商家因此受益。
纵观全球 科技 公司，巨头大多受到监管方罚款，十亿乃至几十亿美元罚单也不在少数，但公司发展并未受到较大影响。
全球部分 科技 巨头被罚。
阿里从此“洗心革面”，未必是坏事。同时，阿里承诺将降低经营门槛，是不是对其他平台实施“降维”打击？
“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。最终谁是大赢家，一纸天价罚单，并不是终极宣判。
去年，阿里巴巴在蚂蚁集团上市利好推动下，市值曾高出腾讯万亿港元，如今比腾讯低超万亿港元。市场总局具有象征意义的百亿罚单抛出，如今是否意味着整个阿里系利空出尽，仍需要观察。
版权声明
本文由无冕 财经 原创首发，版权归无冕 财经 所有，未经授权，转载必究！
11月11日，国内几大电商纷纷交出亮眼的双十一成绩单。天猫截至11日0点30分成交额突破3723亿元；京东截至11日0:09分累计下单金额突破2000亿元；苏宁易购19分钟GMV破50亿元；小米截至11月11日0:50全平台支付金额突破20亿元。
然而受前一日国家市场监管总局起草发布的《关于平台经济领域的反垄断指南（征求意见稿）》影响，电商股继昨日全线大跌后再度集体下挫。
美股方面，阿里巴巴领跌826%，宝尊电商下跌591%，京东下跌663%，唯品会下跌332%，拼多多下跌287%。
11月11日，港股电商股集体低开。阿里巴巴跌741%，京东跌623%，美团跌6%，腾讯跌57%。
截至11日中午收盘，ATMJ跌幅扩大。阿里巴巴跌879%，京东跌817%，美团跌773%，腾讯控股跌563%。
以港股股价计算，阿里两日市值蒸发84849亿港元，京东两日市值蒸发18365亿港元，美团两日市值蒸发33887亿港元，腾讯两日市值蒸发5655亿港元。以此累计，ATMJ两日市值合计蒸发19万亿港元。
剑指二选一、大数据杀熟
平台经济领域垄断协议主要是指互联网平台经营者、平台内经营者排除、限制竞争的协议、决定或者其他协同行为。
《指南》首次明确拟将“二选一”定义为滥用市场支配地位、构成限定交易行为，将“大数据杀熟”定义为滥用市场支配地位、实施差别待遇，对具有市场支配地位的平台经济领域经营者做出约束。此外，《指南》还对什么是限制交易做出解释。
什么是限制交易？《指南》明确，一是当平台经营者通过惩罚性措施实施限制从而产生直接损害时，一般可认定构成限定交易行为。二是当平台经营者通过激励性方式实施限制，虽然可能会具有一定的积极效果，但如果具有明显的排除、限制竞争影响，也将被认定为限定交易行为。
如何认定市场支配地位？《指南》中市场支配地位的认定主要包括经营者的市场份额以及相关市场竞争状况、经营者控制市场的能力、经营者的财力和技术条件、其他经营者对该经营者在交易上的依赖程度、其他经营者进入相关市场的难易程度等等。
平台领域经营者集中的考量经营者在相关市场的市场份额、经营者对市场的控制力、相关市场的集中度、经营者集中对市场进入的影响、经营者集中对技术进步的影响、经营者集中对消费者的影响等。
哪些属于“搭售”？《指南》列举了主要的搭售情形，包括利用 *** 窗进行捆绑销售、强制收集用户信息、通过流量限制强制交易等给互联网用户带来了巨大困扰的行为。
此外，《指南》还定义了算法共谋和轴辐协议。算法共谋指平台经济领域经营者之间或与交易相对人可以利用技术手段，利用数据和算法等达成横向和纵向垄断协议。具有竞争关系的经营者可能借助与平台经营者之间的纵向关系，或者由平台经营者组织、协调，达成具有横向垄断协议效果的轴辐协议。
机构判断阿里、美团受影响大，腾讯影响有限
虽然电商股集体受挫，但投资机构与投行判断，阿里、美团受影响较大，京东受影响较小，腾讯受影响有限。
中信证券认为，此次《关于平台经济领域的反垄断指南（征求意见稿）》对于腾讯的整体影响有限，公司基本面情况保持良好， 游戏 、广告、金融等业务有望维持稳健发展。持续看好公司未来发展，继续维持目标价650港币，维持公司“买入”评级。
花旗、摩根大通认为，《关于平台经济领域的反垄断指南(征求意见稿)》对阿里巴巴和美团的负面影响更大，短期或会触发股价下跌，不过京东料受影响较小，摩根大通建议可逢低买入。摩根大通还称，新规草案对腾讯影响有限。
就在明日（11月12日），腾讯控股即将发布2020年三季报。根据业绩前瞻，腾讯的 Q3业绩受到券商的普遍看好。
安信研究预计，腾讯3Q公司收入将同比增加29%至1259亿元，主要由手游和互金及企业服务收入驱动，调整后净利同比增加32%至 322亿元，调整后净利率为256%。环比来看，总收入提升96%，手游、广告、互金及企业服务收入将会环比提升。
编辑 白兆鹏
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矛盾就在于，如果缺少了支付这一环节，拼多多们的商业闭环就永远有一个缺口。卧榻之侧,岂容他人酣睡？那几个有点能耐的小弟都渴望成为独立巨头，不可能将支付拱手让人。作者：李可乐
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阿里巴巴、腾讯、美团、拼多多、京东，这是目前中国市值最大的五家互联网公司。可以看到，除了阿里之外，其余均为腾讯系。
凭借在社交和内容上的优势，以及数不完的钞票，腾讯在过去数年培育出了一个又一个AT之外的小巨头。
无论是出于对腾讯老大哥实力的忌惮，或是资源的依赖，联盟里的各个成员和鹅的关系都不错，至少表面上是这样。
不过，王兴、刘强东们自然不会甘愿永远屈居腾讯之下。随着小弟们实力越来越强，有些地方终于还是要摊牌，比如支付。
如同用户规模和交易额的成长，拼多多在支付领域的布局也只能用“快”来形容。年初刚刚获取牌照的他们，在12月10日就上线了自己的多多钱包。
快是有代价的。相较于其他互联网巨头的支付工具，多多钱包的功能要简陋许多。没有理财、保险、借贷等产品，仅有的功能就是充值和提现。
这让人想起了早年的支付宝。当时由于从银行直接扣款的支付成功率较低，所以支付宝提供了充值功能，这样用户在付款时，金额由支付宝的账户中扣除，大幅改善了支付成功率。后来，能让账户余额产生收益的余额宝上线，进一步提升了账户黏性和账户价值。
降低对支付宝的依赖，防止竞争对手掌握自己平台用户的数据，这自然是拼多多自己做支付的首要原因。
此外，优化成本则是多多钱包肩负的第二个使命。
2017-2019年，拼多多付给微信支付、支付宝等第三方支付机构的相关费用分别为54亿元、64亿元和34亿元。
有趣的是，拼多多2019年的交易额超过1万亿，是2017年1412亿的5倍多，但2017年的支付成本反而只有2019年的63%，原因是收到了支付服务费的返点。
财报并没有披露关于返点的更多细节。合理推测，这些返点应该来自腾讯。双方在2018年2月签署了一份为期5年的战略合作协议。腾讯同意向拼多多提供微信支付服务，并根据每次交易收取支付处理费，费率不高于向第三方收取的支付解决方案的正常费率。
不过，拼多多一直居安思危，他们在2019年的财报中，将来自支付环节的不确定性列为重大风险之一。
“如果支付服务受到任何形式的限制或不太优惠的条款，我们的业务可能会受到不利影响”
“场景”毫无疑问是发展支付业务的关键要素。
“支付宝可能在线上比较强，因为它有淘宝，但是在线下微信比较强，因为我们有红包”。
马化腾在2017年财富全球论坛上的言论充分说明了支付宝之所以强大，就是因为其拥有淘宝作为基本盘。
明白这一道理的腾讯也一直在寻找属于自己的基本盘。企鹅对团购、O2O、电商、出行等众多领域的投资自然是基于多方面的考量，而扩大微信支付的使用场景肯定是其中之一。
可问题是，腾讯的兄弟们并不见得愿意把交易闭环的“最后一公里”交给老大哥。
率先“自立门户”的是京东。
2014年3月，腾讯与京东达成合作协议，前者以214亿美元及自身电商业务，换取京东15%的股份。同时，腾讯将向京东提供微信和手机QQ客户端的一级入口位置及其他主要平台的支持，双方还将在在线支付服务方面进行合作。
尽人皆知，那年2月，微信支付以“红包”奇袭，打破了支付宝对线上支付的垄断。京东的GMV在2013年刚破千亿大关，达到1255亿元，较上一年增长712%。如果微信支付能绑定这样一个高速增长的线上购物场景，自然可以增强和支付宝对抗的筹码。
谁知大强子不讲武德。前脚刚拿了钱，后脚就狠狠扇了企鹅一巴掌。2014年7月，京东支付闪耀登场。
实际上，京东在2012年就已经获得了支付牌照。引入微信支付只是为了提供更多的支付选项，以优化客户体验。但在他们心中，站在C位必须是自家的支付方式。所以，在京东APP的支付页面，“京东支付”不仅排在首位，还以“单单减”的方式吸引用户使用。
仅仅过了一年，同样的戏码再次上演。这次是美团的翅膀硬了。
2015年，美团在和大众点评合并后，迅速引入微信支付，并且折叠了支付宝。腾讯也在2015年底，向新成立的美团大众点评投资10亿美元。
王兴肯定偷师了刘强东，前脚才拿了钱，后脚自家支付就上线了。2016年2月，美团支付诞生，公司同样采取了一些补贴策略，鼓励消费者使用自己的支付渠道。
不过，美团支付的命运要比京东支付坎坷一些。由于没有支付牌照，美团支付很快被人举报并下线。好在这算不上什么大问题，毕竟用钱就能解决。
2016年9月，美团以13亿元收购钱袋宝，后者为国内首批获得由央行颁发的第三方支付牌照的企业之一。
刚拿了腾讯10亿美元，就用13亿人民币给自己买了个支付牌照，美团这波 *** 作真是超级无敌6。
如今，在美团系APP中，“美团支付”妥妥地把持着支付选项第一的位置。
今年以来，多家互联网公司都开始加码支付业务。在收购“一九付”三年后，滴滴支付终于姗姗来迟；快手在11月以3亿左右的价格收购易联支付，间接拿下支付牌照；美团则推出了信用支付产品——月付。当然，还有本文开头提到的多多钱上线。
我们不难发现，除了滴滴外，其余都是血统纯正的企鹅小伙伴。如果再算上京东和唯品会，腾讯系最具代表性的企业几乎均在支付环节有所布局。
在2019年的财报中，腾讯首次将“金融 科技 及企业服务”单独列出。该业务在去年斩获了101355亿元的营收，较2018年上涨39%，增长动力主要来自商业支付和云服务。
由此可见，支付业务支撑着腾讯的金融梦。
但除了 游戏 外，微信支付其实并没有属于自己的支付场景，他们更多地依赖于生态内的小伙伴。所以，按照企鹅最初的设想，微信开放流量，并且提供支付服务，在帮助小弟们对抗阿里的同时，还能扩大自己的支付份额，顺便赚点支付服务费。
但如今小弟们纷纷“自立”，推出各自的支付工具，这对微信支付而言自然是一个隐患。
矛盾就在于，如果缺少了支付这一环节，拼多多们的商业闭环就永远有一个缺口。卧榻之侧,岂容他人酣睡？那几个有点能耐的小弟都渴望成为独立巨头，不可能将支付拱手让人。
在支付领域，支付宝一直都被视为腾讯的头号对手。根据前瞻产业研究院的数据，2020年一季度，支付宝、腾讯金融在第三方支付市场的份额分别为4844%和3359%。
可如今看来，微信支付的对手似乎正从出人意料的地方涌现。好兄弟京东、美团、拼多多、快手均加入了这场支付大战。这似乎印证了人们常说的那句话：
在互联网行业，对手往往来自于你意想不到的地方。
“防止阿里掌握自己平台的用户数据”，外界往往这样分析XX公司上线自己的支付工具。比如这次多多钱包上线后，我们就看到有媒体认为这是“拼多多突袭支付宝”。
但支付宝在京东、美团、拼多多等APP上的位置本来就比较靠后（甚至完全没有位置），所以当这些公司加强对支付环节的把控后，显然是微信支付会伤得更重。
截至到9月底，拼多多近12月GMV接近15万亿元；美团和京东在2019年的交易额分别为6821亿元和2万亿元。
这些都是微信的支付场景，但同样是多多钱包、美团支付和京东支付的支付场景。可以想象，随着腾讯和小弟们内卷程度的提升，微信支付终将难有自己的基本盘。
作者/星空下的大橙子
编辑/菠菜的星空
排版/星空下的小鱼
老韦和老高是橙哥的两个朋友。原先他俩是一家首饰电商的同事，2013年结伴辞职创业，创建了自己的电商首饰品牌，在几个电商平台的销售额都不错。最近橙哥和他俩聊天的时候，问了问他们业务进展如何。我本以为疫情影响了首饰这种非刚需的销售，没想到他俩说起去年经营的还挺不错的，因为京东给业务带来了惊喜。他们的京东旗舰店全年销售额达到1700多万，比上年增长了一倍多。两人言之凿凿地告诉橙哥：“21年我们计划做个2500万，基本上这是我们在京东的天花板了。”结果今年开年以来业绩好到飞起。这哥俩顺风扯满蓬地把目标上调了1倍。
应该说，在京东多年来“以技术赋能供应链”的坚持之下，这样的创业故事绝非个例。
3月11日，京东（JDUS）发布了2020年财报，营收数据很好看：
这份成绩单有两点值得注意：
京东的服务收入除物流之外主要是 信息服务 。服务收入增长比整体营收快这么多，物流服务的增速是快于营销服务的，是越来越多商家的认可了京东的信息服务。说到信息服务，很多人的第一反应就是广告费和流量费。但实际上京东信息服务的内涵非常丰富。
举个例子，冰箱是一个市场同质化非常严重的品类，而京东技术团队通过大数据技术发现用户在选购冰箱时搜索频次最高的关键词已经由传统的“大容量”和“省电”等变成了“高端食材保鲜”。这种需求变化被反馈给美的（000333），后者针对性地研发出果润维C冰箱。这种冰箱通过减缓果蔬新陈代谢达到优秀的保鲜效果，所以即便定价比普通冰箱贵一倍也非常好卖，仅半年时间销售占比就超过了10%。去年双十一首日，美的冰箱在京东的销售额超过 12亿 ，同比增长 96% ，据说美的冰箱电商部长非常兴奋。
不只是大品牌在京东的帮助下找到新蓝海，中小商家同样收益。去年受疫情影响，国内许多主做出口的中小型拖鞋厂压力山大。京东旗下的社交电商京喜根据大数据分析结果建议这些商家针对国内冬季市场做皮棉拖鞋。双十一期间很多商家的新产品一上市就爆麦卖，其中成绩最好的一家卖了 15万单 ，远超5、6万的预期（跟橙哥朋友的情况很相似）。商家有钱赚，京东的收获自然也不会小。
而且，这不仅仅是赚钱的问题。数量众多的京东商家的数量足以带活整个供应链。 据测算，目前京东间接带动的就业人数已经高达 1800万人 。
这种从需求出发提供产品建议、销售预测、库存管理等C2M服务是 京东数智化 社会 供应链 的价值体现。
数智化 社会 供应链是指通过技术创新，以大数据技术实现整个供应链的数字化、智能化，是零售创新所必需的基础设施。与传统供应链或一般意义上的智能供应链相比，京东数智化 社会 供应链有几个特点：
2020年双十一，超过55%的品牌商选择与京东进行数据协同，京东每天给出超过30万条智能决策，帮助数百万种商品提升销售。双十一期间京东总共卖出 上亿件 C2M商品，整个2020年京东C2M商品销量同比大涨 654% 。数据说明京东自2017年开始的全面向技术转型的发展战略取得了初步成功，数智化 社会 供应链建设初见成效。成功背后是3年来超过 600亿 的研发投入、高达 18万人 的研发队伍和庞大的自建物流体系。
这个物流体系实现了全国92%的区县、83%的乡镇24小时送达，不仅持续改善老用户的体验，也成为京东争夺新用户，尤其是争夺下沉市场的利器。根据年报，2020年京东月活新增 11亿 月活用户，其中 80% 以上来自下沉市场。
技术持续创新，用户不断增加，带来的就是库存周转时间越来越短。2020年四季度，京东库存 周转天数 从三季度的34天进一步下降至333天。要知道京东平台自营产品的品类有数百万，这种供应链效率妥妥的全球领先。有一个数据年报没说：自2015年启动农村电商战略以来，京东平台农产品交易额已经超过 5800亿 ，农产品电商以生鲜类时效性消费居多，对供应链的需求主要就是三点：效率，效率，还是效率！
所以，建设数智化 社会 供应链的过程，也是京东从“消费互联网”转变为“产业互联网”的过程，
当然，京东的电商战略拼图仍不完整，比如其社区团购的布局在友商来势汹汹的攻势面前就略显仓促。但电商的竞争总归还是个供应效率问题，京东凭数智化 社会 供应链后来居上的胜算不小。
2007年至今，中国 社会 化物流成本占GDP的比重从184%下降到147%，成绩斐然，但是对比发达国家平均7-9%的水平还有很大差距。按照我国每年40万亿以上的 社会 消费品零售总额计算，意味着每年2万亿以上的节约空间，这也正是财报中提及的数智化供应链的核心价值所在。京东在年报中明确提出公司希望以“数智化 社会 供应链”，把这个数字降到10%以内。应该说，2020年财报中最亮眼的并不是优秀的增长数字，而是京东如何在建设智能供应链、降低全 社会 物流成本的同时，也为自己找到了一条可持续发展之路。
电商比拼的就是效率， 科技 赋能之后，谁效率更高谁就赢得了投资者。从这点看，京东的潜力还很大。
注：本文不构成任何投资建议。股市有风险，入市需谨慎。没有买卖就没有伤害。
行业主要上市公司：阿里巴巴(09988HK);快手(01024HK);京东(09618HK);拼多多(PDDO);唯品会(VIPSN)、苏宁易购(002024SZ)等
本文核心数据：中国直播电商用户规模;中国直播电商市场规模;中国直播电商渗透率
直播电商用户规模接近47亿人
在疫情期间，用户线上消费习惯加速养成，直播电商已经成为一种广泛受到用户喜爱的新兴购物方式。根据《第50次中国互联网络发展状况统计报告》数据显示，截至2022年6月，我国电商直播用户规模为469亿，较2021年12月增长533万，占网民整体的446%。
直播电商市场规模超过2万亿元
2017-2021年我国直播电商市场交易规模增长迅速，2021年交易规模达到236151亿元。其中，2018-2020年保持着三位数的增长率，2021年增速有所下降。
2017-2021年，我国直播电商渗透率(直播电商渗透率=直播电商交易规模/网络零售交易规模)从027%增长至1797%。
淘宝直播：累计观看人次超过500亿
目前，淘宝直播是我国消费类直播第一平台，截至2022年3月，累计观看人次已经超过500亿;2021年人均观看时长同比增长258%，这也见证了直播电商越发“常态化”地融入消费者的生活。
快手直播：直播业务收入下降
2021年随着疫情得到控制，人们开始恢复正常生活模式，线上社交也娱乐生活时间下降，快手的直播业务收入也随之出现下滑。2021年快手直播业务收入30995亿元，同比下降67%。整体来看，2017年以来，快手直播业务收入增速呈下降趋势。
以上数据参考前瞻产业研究院《中国电商直播行业发展前景与投资战略规划分析报告》。
《庄子·大宗师》开篇第一句就是“知天之所为，知人之所为者，至矣！”5月19日，刘强东发6000字长文基本上阐释了这句话的义理。他将京东的发展比喻成人的三个阶段，初生牛犊不怕虎的少年期，欲望大于梦想的青春期和即将步入的成人期。
终于整明白了京东是谁？他是逐梦者、坚守者、众行者。知道了自己是谁，就知道了自己为什么而活，于是有了京东新的使命：技术为本，致力于更高效和可持续的世界。
觉悟的提升，价值的坚守，普惠的心态，当“兄弟们”拧成一股绳，或许真的没有什么可以阻止京东成为国际化企业。
刘强东说，京东是一个追梦者。此时的京东跟他深度捆绑，或许就是他的影子，因为他也是一个追梦者。
中关村时期的刘强东梦想就是走正道、树诚信，成为柜台之王。那个时候中关村有成千上万的柜台，刘强东的京东多媒体跟其他人柜台并无二致。
柜台一样，但他却跟那些商家不一样，他是一个有梦想的人。他要改变中关村混乱的商业现象。
因为大家比的不是质量和服务，而是如何搞定客户，如何将“两万五的笔记本卖出三万五的价格”，当他们都在学如何欺骗顾客中关村十大“招术”时，刘强东坚持明码标价，服务至上，成为那个时代的一股清流。
井挖得深了自然有水，日积月累，京东赢得了口碑和客户，离柜台之王的梦想一步之遥。只是还没等他改变市场的时候，市场已经改变了京东。
2003年，非典肆虐，京东放弃了线下扩店计划，关闭实体商铺，转战电商。进入电商后，他发现，货物需要搬运5、6次才能送到客户手中。
既劳神费力也创造不了价值，这时候，他的梦想就是减少搬货次数，给消费者提供最好的电商服务体验。
于是他提出自建物流，通过建设仓配体系，减少搬货次数，提升体验。所以说，自建物流这事并不是因为刘强东有看见未来的眼光，而是因为这个朴实的梦想。
带领京东一步步走到今天。
鲲在经历了久远的沉潜后，变成了大鹏鸟，但在它起飞之前，还需要抟扶摇之风。物流就是京东的“扶摇”之风，助其起飞。
随着见识、知识、眼界的拓展，梦想也一点点开阔。今天，京东的梦想是成为一家“技术驱动的供应链服务公司”，成为全球最值得信赖国际化公司。
这一切的实现依赖于强大的技术支撑，看看京东物流就明白，技术就是梦想的翅膀。于是有了京东使命的第一个要素“技术为本”。
如果将梦想比作种子，那么坚守就是种子发芽需要的土壤、阳光、水等外部环境。
京东转型后，为了节省开支，刘强东每天晚上就在办公室睡觉；为了保障24小时服务的承诺，他每隔两小时被闹钟叫醒。
这一坚持就是四年，终于等到了2007年的融资。彼时，上千家类京东电商，为什么资本偏偏青睐京东？就是坚守的价值。
坚守是定力，也是“结硬寨、打呆仗”的智慧，也是爆发力最强的方式，厚积薄发就是如此；快即是慢，慢即是快也是这个道理。
京东物流是为了减少搬货次数，虽然亏损十年，但刘强东坚信物流的商业价值，它可以解决行业痛点，提升用户体验。
这一坚持就是十余年，终于在疫情期间厚积薄发，让京东成为抗疫的中流砥柱。京东物流成为行业最可怕的对手，“快递一哥”即将浮出水面，这也是坚守的价值。
因为坚守，刘强东的兄弟从十几人变成了如今的26万，京东GMV更是突破2万亿。
但坚守和梦想有时也会偏离，因为我们总害怕错过了什么机会，这往往会导致机会主义。
梦想是桶，坚守是水，那机会主义就让京东“这桶水”开始震荡。京东上市之后，有种“老子天下第一”的感觉，别人有的我都要有，开始攀比模仿，在让对手害怕的同时，也迷失了自己。
欲望撑破了理想，替代了逻辑，但能力却撑不起欲望。客户体验没有提升，行业效率没有优化，大企业病、傲慢、山头主义等问题相继出现。
千里之堤溃于蚁穴，2018年京东迎来了京东的“至暗时刻”，这是内外问题的集中爆发。在迷茫的时候，京东是谁成为迫切搞清楚的问题。
京东是坚守者，永不言弃。于是我们看到了刘强东大刀阔斧改革，深度放权，优化组织结构，京东知道了自己是谁。
2019年成为京东发展史上最好的一年，于是有了使命中的第二要素“高效”。快不是高效的标准，对价值的坚守，对自我的突破才是高效的基础。
京东的“一桶水”虽在激荡，但终究水还是在桶里。在明白了“浪子回头金不换”的大道后，梦想之“桶”和坚守之“水”在前行的路上趋于平衡。路越远，“水”惠泽的万物更多，京东成为众行者。
此时的京东进入了成人阶段，刻在骨子里的DNA让它明白成为众行者不仅意味着责任和担当，还有大同的理想。
虽然京东一直遵守商业道德，诸如：从没有做任何一件坑蒙拐骗的事情、没有卖过假货水货、没有逃税漏税、不行贿受贿等，但作为真正的众行者，这是远远不够的。
众行者必须对商业生态怀有敬畏之心，能够让利于用户和合作伙伴，维护行业生态，寻求可持续发展。打开自己，连接外部，积极地融入到世界中去，成为别人的一部分，共生、互生、再生，成就“美美与共，天下大同”的商业生态。
独行者疾，众行者远。企业对 社会 和环境最大的贡献在于塑造可持续发展的生态，这便是京东使命的“可持续”来源。
使命的更新，代表京东正式迈入新的发展阶段。放下小我，以技术为基石，开放包容，提升效率，以追求最大的 社会 价值为目标，秉持长期主义共创可持续发展战略，成为国际化企业。
京东已由鲲成鹏，知道自己只是万商之一，如今的物流技术犹如庖丁之技，有至暗才有突破，抗疫先锋是它的担当，如今他明白了自己是谁，在成为“大宗师”的路上。而庄子内七篇的最后一篇是《应帝王》，京东可期，未来商业生态可期。
作者：电商报 吴昕
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