乐学 刘强东转让京东系公司的股权，此举背后的用意是怎样的？
刘强东转让京东系公司的股权并不是意料之外的事情，一方面说明其将不再参与公司具体事务的管理退居幕后，另一方面表明我国电商行业进入了全新的发展阶段，机遇与挑战并存。
虽然据天眼查等显示刘强东转让了京东系公式的股权，但是可以发现其总持股并无太大变化，仍然是公司最大股份持有者，只不过将不会干涉企业日常的管理运营，更多的是以董事长的身份退居幕后，从更加长远的角度审视和安排公司未来的发展，这对于京东本身来说是一件好事，从长远角度来看有了舵手指挥，当下阶段也可以有更加自由的决策权，对于公司的发展还是很有助益的。
电商平台自兴起到如今的繁荣，一直以来都在不断进步发展，京东物流、京东健康等京东系列的电商平台也在这股大潮流中不断成长，发展到如今的状态似乎已经进入了停滞期，但是这远不是刘强东等股东所希望看到的，因此企业需要做出一定的调整和变革来适应多变的经济环境，刘强东退居幕后就能够更好地从公司的长远发展来思考现下运行机制的变革，对于京东系电商来说是一个好机遇。
每个行业的发展都离不开公司领导层的深谋远虑，此次刘强东转让京东系股份就像马云退居阿里系幕后一样，他们都希望跳脱出当下的公司运营从未来发展的视角对公司的整体运营做出审视，希望能够发现目前公司运行过程中的弊端问题，从而及时的加以改正，为公司以后的发展打下更为坚实的基础，或许这些退居幕后的行为正是企业发生变革的导火线，在不久的将来我们会迎来中国电商行业的大变革。
4月26日-28日，第五届“首都网络安全日”系列活动之“北京国际互联网科技博览会”（简称CSA大会）在北京展览馆举行。包括百度、阿里、京东、360等在内150余家知名企业齐聚一堂，展示了云计算、大数据、移动端安全、物联网、人工智能等热门网络安全技术的最新成果，可谓网络安全界的年度盛典。
本次展会上，致力于保障京东用户隐私和京东集团信息安全的京东安全为我们带来更多创新性实践经验。京东首席信息安全专家李德浩表示：“京东的核心竞争力是用户的信任，保障用户的信任和隐私也是京东安全最重要的一环。”
用户隐私红线不能逾越
最近，随着Facebook用户信息泄露事件不断发酵，网民隐私安全再度成为舆论焦点，特别是关于免责声明的合法性问题。事实上，用户允许企业获取其个人数据，并不意味着企业有权在其不知情的情况随意使用、并以此牟利。“这不只是法律问题，更是道德问题。在我们的价值观里，用户隐私神圣不可侵犯，任何有悖于此的事京东永不会做！”李德浩在接受采访时说道。
据介绍，京东高度重视保障用户数据安全。产品上线前，要进行严格的安全检查，从源头把控安全风险。产品上线使用后，通过敏感信息脱敏技术，大限度的保障数据在传输、存储和使用上的安全，避免因环境等因素的不安全导致用户隐私信息的泄漏。此外，京东还率先将隐私号码技术用于电商领域，隐藏用户面单上的姓名、电话等敏感信息，并采用认证客户端加隐私号双重安全方式跟用户联系，从而达到有效的保护用户隐私目的。
保护用户隐私的另一个方面是用户的知情权和选择权。而这也正是Facebook此次被诟病的重点。对此，京东安全表示，保证个人信息安全是企业发展的红线，京东充分尊重用户的知情权、选择权，用户可以对数据进行充分的控制，并且还可以选择删除相关隐私数据。
变被动防御为主动出击
众所周知，所谓网络安全，就是人和人的战斗，黑客与白帽间的不断攻防博弈。一直以来，由于攻击者的不确定性，企业安全的防御都很被动。针对这一困境，京东安全采取变被动防御为主动出击，用蓝军视角提升安全防御的水平，对京东内部进行安全检测。李德浩进一步介绍，所谓主动出击，就是要站在攻击者的角度思考问题，不断探索最前沿的攻防技术，不断验证自己的防御能力。
近两年来，京东安全在前瞻性安全技术研究上持续发力，2016年，成立硅谷研究院；2017年，成立攻防实验室；通过不断地模拟演练，让自己成长得比黑客快，从而让黑客无从下手。以反盗号系统为例，京东通过大数据分析、指纹识别及人机识别等技术，综合刻画出黑客基本特征，从源头上形成监控和防范，并联合公安部门共同打击，不断提升黑产成本，让其不能做、不想做、不敢做，从而形成京东安全三道防护门。除此之外，京东安全还十分注重关于黑产威胁情报的收集工作，“知其所知，想其所想，才能防患于未然”。
来源：中国网
轮岗制度对于公司和个人来说，都有非常多的优点。
对于个人来说
有利于了解各个部门的运作情况，提升自己多方面能力。在一家公司里通过轮换不同岗位，我们可以了解不同岗位的工作内容是什么，了解到公司不同的业务是如何运作的，这样更有利于我们在工作当中可以切换不同的工作视角，更能帮助我们日常工作的开展。
比如说对于培训的岗位来说，培训的岗位需要非常了解业务的内容才能更好的，做出贴近与实际场景的课程，在这种情况下，通过轮岗到客服、业务等一线业务，可以说对于他们的工作是有非常大的帮助的。
同时长期在一个岗位工作，容易导致一个人思维僵化，也会使得对工作产生倦怠的心理，而通过岗位的轮换，能够极大地激发人的思维，同时也能增加个人的工作积极性
对于公司来说
轮岗是公司保持创新发展的基础
当一个公司的一个部门长期属于人员非常稳定的状态，会导致整个部门长期是以原来的思想在执行很多事情。而通过新的轮岗人员加入到部门之后，轮岗人员因为有着不同岗位的工作思想和思维角度，更容易在新的工作内容当中，产生出新的思想，改变原来的固有模式。所以说轮岗制度，是帮助公司能够持续创新发展的有效方法。
轮岗有利于公司人才战略的发展
对于公司来说，人是核心。只有人的能力提升了，公司才能更好的进步。而通过轮岗制度，能够帮助公司培养出多元法，综合能力更强的员工。在轮岗制度下，员工不只只是局限在单一的业务上，能够更多的在不同的岗位上游刃有余的员工，对于公司来说是一个很大的财富。
各项数据表示电商付费会员模式十分火热，随着天猫88vip的到来，电商付费会员模式全面到来。付费会员制已成为当前电商在流量匮乏情况下深挖用户价值、拉动平台业绩增长的重要手段。可如何设计更优的会员体系，可能是各大平台一直在探索的。本文将重点分析三大电商平台的付费会员体系：京东plus会员，天猫88vip和拼多多省钱月卡
体验环境：
一、权益 结构与内容分析
1 、会员权益结构
基础结构如下 ：
京东plus
天猫88vip
拼多多省钱月卡
2 、内容分析总结
1 ）省钱哪家强：
天猫88vip主要吸收淘气值1000以上中高端用户，聚焦在商品优惠领域，包括直接的折扣，优惠券等，享受折扣的门槛十分低，不需要额外再付出其他成本。95折囊括的品类较为全面。
京东会员等级所需要付出的年费不同，前后费用最高差价50元，在可接受范围内，权益主要落在用户体验上，如物流售后，生活特权等，在折扣上的让利信息传递为其次。
拼多多的月卡权益虽然也是商品让利，优惠券、免单、试用等诱人项目，但领取门槛相对较高，在领取时间、数量、领取资格上都设置前置条件，需要用户投入较高的时间成本。
综合而言，在省钱这条路上，天猫88vip占上风。
2 ）试用
除了京东plus有试用30天，另外两个平台均没有试用期体验。试用期的体验大大降低用户决策门槛，以服务质量为卖点的京东plus需要通过试用让消费者感知其价值，而另外两个以折扣让利为主，消费者通过简单计算即可决策。
3 ）售后
京东plus拥有在线及电话专属客服，7天无理由双向免运费退换货，极大提升购物体验，这也是京东拥有自有物流的优势体现，另外两个平台型电商历来都没有在物流及售后上打造卖点，在付费会员服务内容上也未涉及，跟平台综合体验持平。
4 ）优惠券、返利、折扣设计
天猫88vip的优惠券比较简单，指定品类满减券，用户也能较为方便了解自己能享受的商品范围，集中在6大直营品牌，为享受会员折扣，购物标的较为明确，没有返利设计。
京东plus的优惠券需要每月用礼金自行兑换，运费券也按月分配，折扣上与天猫一致，只是适用商品有限，京东优势品类3c数码，京东超市不能参与折扣。
拼多多的优惠券内含无门槛券，友好度较高，大额需要定时定量抢，分配比例较低，满减券金额较少，其他的优惠项目如免单，试用均设置一定的参与门槛，愿意花时间投入的用户可以享受对应的优惠。
设置一定的使用门槛是，无论是领取资格亦或者是分月派发，都是在一定程度上需要用户互动参与，可提高用户在平台内活跃，京东和拼多多都在这方面做了一些精巧的，适合自己用户的设计。而天猫88vip较为纯粹，用户的参与成本比较低，毕竟用户入会门槛设置相对比较高，入会用户活跃不是引导重点。
5 ）异业合作
京东plus联合较多外部生态，给消费者提供更多的选择，其中赠送视频龙头爱奇艺年卡价值感较大，其他提供的均是优惠购买渠道，相对较弱；阿里提供的多是集团生态内娱乐生活平台年卡，其中优酷年卡价值较高；拼多多省钱月卡推出不久，目前没有异业合作权益。
6 ）其他
京东plus为会员提供每月一次购物节，有利于提升会员粘性；拼多多通过免单，试用项目，将会员权益价值扩大，通过拉好友，设置的领取门槛，加速策略，提升用户传播度，互动量。
总结：
1、京东plus的权益丰富，纬度多样，提升会员用户购物体验较为明显，尤其是自身的优势领域物流售后等项目，给用户以尊贵感。用户入会门槛设置相对较低，只是根据不同等级有不同的入会价格，但价格差异不算太大。再加上30天免费试用，最大程度上将普通用户转化为付费会员。
2、天猫88vip相对较为纯粹，为高净值用户（淘气值1000以上）提供商品折扣是核心，用户也很容易衡量会员价值，即多买多划算，最大程度提升会员对平台的粘性和忠诚度，提升平台流水。
3、拼多多省钱月卡更像是一个聚合了领券、免单、试用的营销模块，激励用户拉好友，浏览店铺，定时抢券，为平台打造了一个新的流量广告位，并不以解决用户核心痛点，提升用户价值感为主要目的，跟传统的付费会员机制有很大不同，让我们有一个全新的视角来看待付费会员的玩法。
二、产品设计分析
说明以分析日常主渠道会员引导页为主，以下图例从左至右的顺序依次为京东，天猫，拼多多。
1 ）app首页
京东plus在app首页，天猫88vip在频道入口第二频，拼多多也如此。京东plus相对更明显。京东和拼多多使用了会员卡名称做为入口名，天猫88vip入口以会员中心为入口名，比较中性，三个平台统一都没有抛出营销利益点。所使用的icon也比较平实，没有利益点透露。
2 ）个人中心页
依赖手淘的天猫88vip在个人中心中，跟淘宝红包省钱卡（淘宝版省钱月卡）共分入口，相对不明显，京东plus与拼多多省钱月卡都占据最明显的位置。
京东plus以运费券为主要利益点钩子，拼多多以省钱金额为利益点，天猫88vip则以兑换券为利益点，当然每个id可能看到的不一样，因为测试帐号有限无法确定。
3 ）会员卡片页
进入到会员中心，京东直接呈现核心权益说明，开通入口以及可试用引导入口；通过手淘会员中心进入为一个淘系综合会员中心，以淘气值为核心，中间才是88vip入口，需再次跳转才能进入到真正的88vip中心。拼多多省钱月卡与京东设计逻辑相似，呈现核心权益价值，强引导付费入会，并增加评价系统，提升好感，增加转化。
4 ）权益说明及支付引导
在会员卡片页，京东plus的跳转多为权益的说明页，在权益说明页较少购买支付引导，天猫88vip也类似，会员页顶部权益icon不可点击，下方权益分类卡片顶端才可触发至权益说明页，说明页无下单入口；拼多多有所不同，权益细则说明几乎没有，每一个项目的入口点击跳转都是直接的开通月卡action，直到开通后才能知道具体玩法门槛和细则，退款通道隐藏于客服系统。
5 ）商品list页
京东和天猫都在会员身份下，在商品列表页带有会员标注，京东直接显示会员特殊价，天猫显示统一icon做标示，拼多多在折扣上无设计，商品端无月卡信息露出。值得一提的是，在非会员身份状态下，京东依然在商品列表页依然还有会员标志，但天猫没有。
6 ）商品详情页
在详情页，京东和天猫均有新人加入引导及加入后会员价的标志体现，拼多多在这方面没有。同样的会员专享商品，天猫会有专享标志体现，拼多多也没有。
总结：
因为京东plus与天猫88vi会员性质较为相似，这两者之间的交互设计路径趋同，拼多多更多是付费买优惠券的营销模式，交互上略有不同，相对而言，在引导入会的交互引导较浅，在主频道上强引导支付，弱权益说明，前两者正好相反。
随着流量成本日益走高，提高用户黏度，忠诚度，展开更精细化的运营，将用户圈在自己的城池之下显得尤为重要。付费会员在海外市场的成功，在其他商业领域的成功都意味着是一条可行的商业模式，本土化改进关系着该模式运转的成功与否，各大电商平台都十分仔细的考量。京东着重与用户购物体验，天猫着重为中高端客户提供实在的折扣，他们都更接近亚马逊prime的设计思维方式，而拼多多的玩法耳目一新，在为消费者带来优惠的同时，打造属于自己平台不一样的营销玩法，它提醒我们亚马逊prime的那套付费会员机制不过是提升会员价值的一种方式，但不是唯一。虽然拼多多在细节设计上瑕疵诸多，显得过于急迫，引起部分用户的投诉和反感，但也许这样的互动方式正是该平台下沉用户愿意尝试的，用时间交换优惠，淘宝红包省钱卡的致敬让我们可以期待挖掘会员价值的路会很宽。牛年牛事多。近日，京东物流正式向港交所递交招股申请，虽然有资本对赌的背景，但在牛年开年之际就公布招股书，对京东而言不能不说是一个好兆头。
京东物流是京东集团旗下进行IPO的第三家子公司，另外两家分别是2020年9月在科创板提交招股书的京东数科，2020年12月在港交所上市的京东 健康 。
京东物流自2017年独立运营以来，首次融资记录是在2018年2月，25亿美元的投资方包括高瓴资本、红杉中国、招商局集团、腾讯等多家机构。这笔融资背后的上市对赌协议，要求京东物流必须在三年内完成上市，最后期限是2021年3月。
如今，京东物流向港交所递交招股申请，虽是按部就班的程序所然，但也是京东物流的自身成绩所致。一路走来，虽然一直顶着亏损的帽子，不如顺丰那样体积庞大，但京东物流始终坚持为客户提供更好体验这一初心，不断推进其物流布局，不断加大技术研发应用，其发展之势已不可小觑，主要有一快、一增、一降的特点。究其原因，既有京东在物流行业布局早的原因，更有大数据、人工智能、云计算等新技术新理念在不断发挥着重要作用。
对于物流这样的重资产行业，很多互联网大佬都望而却步，因为物流的仓储、车辆、人员等环节都需要投入大量资金，一旦资金出现流动性风险，甚至会拖垮电商的主业。京东物流连续亏损十几年，引发外界纷纷质疑，但京东不为所动，咬牙坚持，不断优化运营，不断加大技术服务力度，在大数据、人工智能、云计算等新技术的助力下，其物流规模体系不断加强。
京东物流已经建立了高度协同的六大网络，分别是仓储网络、综合运输网络、配送网络、大件网络、冷链网络和跨境网络，截至2020年9月30日，已运营800多个仓库，总管理面积约2000万平方米（包括云仓生态平台管理的面积），已在全国18个城市运营28个“亚洲一号”大型智能库（含一个上海无人仓），覆盖几乎中国所有地区、城镇及人口。
积土成山，风雨兴焉；积水成渊，蛟龙生焉。正是在这样的物流规模基础上，京东有了深化服务的能力底气。在此次招股说明书中，京东物流将自己定位为“中国最大的一体化供应链物流服务商”，以此与同行形成定位上的差异化竞争，在具体业务上施行“仓配一体化服务”，努力在仓储及配送服务、大件物品物流服务、物流 科技 服务等业务上，为客户提供一体化供应链物流服务。
从实际表现来看，京东物流正在努力朝其所定位的方向前进。从2020年第三季度单季对比来看，市值5000亿之上的顺丰速运业务收入规模是京东物流三倍之多，但在增速上，市值在500亿以下的京东物流及其他服务营收增速73％，远超顺丰的3404％。
早在改革开放之初，就指出：科学技术是第一生产力。不可否认，京东物流收入增速，也得益于其物流技术理念的不断创新。
在2020年11月举办的京东全球 科技 探索 者大会上，京东首次对外阐释了“京东数智化 社会 供应链”这一全新理念，将以数智化技术连接和优化 社会 生产、流通、服务的各个环节，旨在构建新型基础设施，通过自身数字化能力，降低 社会 成本，提升 社会 各行各业的运行效率。
此前，京东物流大力倡导和践行的“5G智能物流园区”理念，随着5G创新技术在北京亚洲一号率先建成，其高智能、自决策、一体化，推动所有人、机、车、设备的一体互联，包括自动驾驶、自动分拣、自动巡检、人机交互的整体调度及管理，不仅搭建了5G技术在智能物流方面的典型应用场景，在快递投送运行效率上也得到显著提升，客户的感觉就是京东物流“更快更好”，这样的体验让京东物流收获许多回头客，其自身的“私域流量”得以巩固并持续扩大，促进其收入增速。
尝到技术甜头的京东物流并未止步，2021年1月26日，京东物流RFID智能仓储解决方案在重庆渝北大件自动化仓全面应用，此后该项技术将在亚洲一号在内的上百个大件仓推广应用。这标志着京东物流在“以简驭繁”理念的引导下，在大件仓储自动化领域实现了新的突破，能够使仓内盘点效率提升10倍以上，复核效率提升5倍以上，仓库运营的整体效能将增长300%，从以前的“人等快递”，到现在的“快递等人”，这种运行上的效率提升也必将进一步提高其收入的增速。
早在递交招股书之前的2019年，京东物流就正式提出“供应链产业平台（OPDS）”，面向不同属性的产业提供一体化供应链服务，积极推动供应链对产业的数字化改造与技术赋能。2020年初，京东创始人刘强东在公司内部信中重新定义了京东集团，即从“以零售为基础的 科技 服务公司”到“以供应链为基础的技术与服务企业”，可见技术服务在京东的战略地位。
在此基础上，2021年1月，京东发布了《技术重构 社会 供应链—未来 科技 趋势白皮书》，可以看作是其对未来物流的总体筹划和战略前瞻：未来十年，人工智能、物联网、区块链、自主系统、下一代计算是推动5D属性，即Deep Tech(深度技术)、Deep Connectivity(深度链接)、Deep Data(深度数据)、Deep Intelligence(深度智能)和Deep Purposes(深远目的)实现的关键技术，在这五项关键技术上，京东将用数字化、智能化的影响力从产业端全面辐射整个 社会 发展，通过连接数智化技术与产业，打通供应链生产、流通、服务的各个环节，构建数智化 社会 供应链网络。
总的来看，从2018年至2020年第三季度的11个季度，京东物流累计技术投入达到46亿，在总收入中的平均占比达到34%，不仅领先于同行，而且其技术投入呈不断增长趋势。
在技术创新方面，截至2020年12月31日，京东物流已拥有超过4400项专利及计算机软件版权（含申请中），其中超过2500项涉及自动化和无人技术，广泛涉及仓储、分拣、运输、配送、客服等物流全环节，包含人工智能、深度学习、自动驾驶、编队运行、视觉分析、语音交互等在内，已经得到大量应用。2021年，京东物流依靠自主研发的无人仓算法应用，入围全球算法应用最高奖——弗兰兹·厄德曼奖。
在技术实践方面，京东物流用自有的仓库管理系统（WMS）、运输管理系统（TMS）及订单管理系统（OMS），支持客户的供应链数字化。京东物流有首个全流程无人仓以及首个5G物流园区，已实现快递机器人的规模化落地，运营着28座“亚洲一号”智能物流园区，充分展示其“智慧物流”的京东特色。如其最新建设的郑州亚洲一号，依托5G、物联网、人工智能、智能设备等技术，分拣效率实现了5倍提升，日均处理订单量高达百万级别。自2016年起，京东物流逐步完成了智能快递车在封闭园区、 社会 化道路、规模化组队运营的三步走路线，不断刷新着客户的物流新体验。在2020年疫情期间，京东在供应链和物流方面的隐形优势迅速得到了放大，可以在全国范围内快速调动物资，第一时间配送至前线。这是同行的短板，却是京东物流最大的护城河。
独木不成林。京东物流深明此理，除了不断加深自身的技术属性之外，京东物流还注重扶植帮手、提携“盟友”，在技术赋能整个供应链的同时，京东物流与中国及全球各行业合作伙伴，搭建了协同共生的开放式供应链解决方案平台，进行多式联运、最后一公里配送、仓储、跨境及冷链服务上的能力互补，满足客户需求。
2018年1月，京东领投了马路创新公司的6000万元A轮融资，该公司是一家智能仓储解决方案供应商，自2015年成立以来，一直深耕机器人、AI、大数据、算法IoT等底层技术与核心模块的研发工作，陆续推出多款AMR/AMR产品及软件系统，有力促进了京东物流的供应链深化。同时，京东投资的达达在“短途配送众包平台+即时零售”方面也表现凸出。在这些“小弟”的帮衬下，京东物流冲击股市的信心更足。
此外，京东物流创新推出的云仓模式，将自身的管理系统、规划能力、运营标准、行业经验进行云端开放，让其他中小物流企业也能充分享受京东物流的技术、标准和品牌，提升自身的服务能力。截至2020年12月31日，京东物流已运营1400多个云仓，在国际物流服务方面，通过与国际及当地合作伙伴的合作，京东物流已触达超过220个国家及地区。这种开放的技术胸怀，构建了富有京东特色的物流生态，不仅促进其自身的影响力提升，也加速其供应链触角的不断蔓延覆盖。
目前，京东数智化 社会 供应链已在零售、 健康 、物流、金融、城市五大场景的技术赋能中取得初步应用效果。其中，在 健康 领域，数智化 社会 医疗 健康 供应链已将医药供应链、互联网医疗、 健康 管理、智慧医疗等业务板块有效链接。
近年来，尽管一些物流企业相继加大技术投入，但京东物流因为布局更早、技术及资本投入更大，因此优势也更明显。京东物流基于5G、人工智能、大数据、云计算及物联网等底层技术，正在持续提升自身在自动化、数字化及智能化方面的能力，一方面通过自动搬运机器人、分拣机器人、智能快递车等，在仓储、运输、分拣及配送等环节大大提升效率，另一方面还自主研发了仓储、运输及订单管理系统等，支持客户供应链的全面数字化。京东物流通过“智能大脑”，在销售预测、商品配送规划及供应链网络优化等领域实现决策，提高运行效率，降低物流成本，增强客户体验。
京东在技术上的重视与投入程度，是京东物流亏损出现断崖式压降的重要原因之一。2020年前三季度京东物流产生的亏损净额为1170万元，而2018年、2019年全年产生的亏损净额分别为28亿元和22亿元。从二十多亿到一千万出头，这种断崖式下降，也让京东物流进一步认识到新技术的巨大作用。
尽管有分析认为，京东物流亏损降低是因为京东员工福利开支占比逐年降低，相关数据指出，2018年该项成本占比451%，2019年占比395%，2020年前三季度占比361%，此外还有大量外部订单涌入带来的“飞轮效应”，这些都可以降低成本、减少亏损。
但京东物流仍然坚持通过物流网络优化和技术驱动带来的强大运营效率和优异服务质量，为客户的供应链运营带来了巨大的效率提升，比如加快存货周转、减少配送时间，同时通过提供销售预测及其他智能决策，帮助客户实现业务增长。在过去的10余年间，京东物流在助力京东集团服务4亿多消费者的同时，通过800多个仓库把自营的数百万个SKU的库存周转天数降低至34天，履约费用率降至65％，约90％的京东线上零售订单能够实现当日及、次日达，打造了全球物流 科技 创新的最佳案例。在京东物流看来，这种围绕客户的技术服务也是其亏损降低的原因之一。
据此次京东物流提交的招股书显示，在技术投资上，京东物流将持续强化技术方面的长期竞争力，包括硬件、软件和算法，以及5G、云计算、物联网等基础技术的应用。其中，智能化是京东物流未来的主要发展方向，包括无人仓库、无人机、无人车、智能配送机器人等，意图通过技术视角，进一步解决物流行业痛点，提升整体配送效率，降低物流成本。
曾对自建物流持怀疑态度的马云曾说过，互联网不仅是一种技术，更是一种价值观。如今，京东物流似乎更快实现了这句话，在互联网技术和理念的加持下，不仅向外界证明自建物流是可行的，也让坚守物流十几年的京东人感到欣慰。未来随着技术的蓬勃发展，京东物流将给大众提供一个更为智能自动便捷的物流，以无人仓、无人车、无人机等构建起智能物流体系，必将更为深入全面地融入大众生活。
文：赵长春 / 数据猿
从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁，阿里、小米、京东、美团，附PDF文档下载
一、“组织结构”是一个真实的视角，能反映企业家真实的思想和意志
大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如：企业将某业务放到重要的战略高度，亦或是执行某项重大改革战略。 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务创新，但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得完全信任。 从投资角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。
二、不同的治理文化，体现了***不同的思维模型
我们发现四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1 ）***风格，2 ）行业特征，3） ）企业规模和发展阶段。正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的，但这几家互联网巨头却分别体现了***不同的 顶级思维模型：
1 ）阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个以创新为核心的精英组织，为了永葆创新能力，阿里建立了激烈的竞争机制，营造“必赢文化” ，这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系非常庞大，其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。
3 ）京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，核心竞争力在于执行（而非创新），因此京东渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。
4 ）美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了 “博弈论”思维模型。
三、商业模式的创新推动管理机制的创新：总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生、合伙人制
高管层面：合伙人制、总裁负责制
我们发现高薪聘请 “职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人，而京东上市前聘请的职业经理人、美团点评在拓展新业务时引入全行业最牛人物，后续的离职率也较高。为打破简单的雇佣模式，阿里在创业之初采用 “合伙人制”，最早期的联合创业者构成“18罗汉”，而后来者只要为阿里立下汗马功劳，也会成为合伙人，长期共享集团成功果实。阿里的创新业务（如文娱、菜鸟）更多采用“ 总裁负责制” 。小米高管很多来自与关系紧密的公司，此外米系公司普遍股权激励范围大，在利益层面也高度统一。
随着企业发展壮大，新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创 “班委制”，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东零售集团，中高层主要来自内部培养的 管培生。
管培生的优势是对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。
基层部门：合伙人制
对于人员较多的基层部门（例如物流配送、地推销售部门），早期企业普遍基于绩效考核，对基层员工进行晋升/淘汰，例如京东九宫格考评，美团PIP计划，末尾淘汰部门员工。而近年来，各行各业都在基层部门进行 “合伙人制度”的管理创新。合伙人制度的案例例如开放加盟，减少企业员工数量、经营亏损的同时，也更有效地调动前台的主人翁意识，例如：京东物流开放合伙人计划的BIG BOSS。
四、外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造
张勇在2015年阿里集团内部信中提出 “大中台小前台”概念，当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小前台是为了适应更加瞬息万变的市场，大中台是为了整合全集团资源，对各前台业务形成强力支撑。华为也很早就提出了“大平台炮火支撑精兵作战”的理论。
“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军二战时以“军”为单位，越战时以“营”为单位，中东战争以11人以下小班排为单位。美军敢放小团队到前线，是因为强大的中后台导 *** 智慧系统的支持。然而大多数情况下后台资源无法被前台有效使用，并且更新迭代迟缓。 “中台”的存在，是为了提炼各前台的共性需求， 把后台产品做成标准化组件供前台部门使用，同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录，产品更新迭代更灵活、业务更敏捷，减少“重复造轮子” 。
刘强东也在2018 年提出了“积木型组织”的管理理论，并基于这一理论对京东三大集团先后进行了组织架构的大改造。三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”，其中前台根据场景或者客户类型设置小型BU，而中台的职能是做“标准化的、统一接口的积木产品”。总部也将更多的权利下放到前线部门，包括在物流集团设置到了BIG BOSS合伙人机制。
类似的，永辉集团在2018 年也进行了大中台改造，原来两大事业集群合并，采购、财务、人力合并，能力强化的同时降低了中后台的成本。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分调动前台岗位积极性。
五、资本、文化对企业执行战略的影响
组织架构服务于企业当期的战略目标。例如企业发展早期最重要的战略目标是增长，扁平的架构最容易高速成长长。如果企业需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体。对于大多数企业来说，坚持执行5 年计划就已经非常不易，但阿里、小米提出并成功落地了10 年超长期计划：
阿里：2007年马云就提出 “大淘宝战略”，要在10年内GMV超过沃尔玛。2017年沃尔玛/阿里规模分别为33/46万亿人民币，成功完成了10年战略目标
雷军在创业之初就制定了物联网战略，打造IoT的垄断平台，从而弯道超越互联网三巨头，目前小米的AIoT战略成绩斐然，终端硬件数量已经过亿，且仍在深化着这一战略。
小米、阿里能够成功执行长期战略，是“天时、地利、人和”多重因素共同作用的结果，但我们发现资本、文化化可能对企业执行长期战略有重要的影响：
资本独立的企业，有更大概率落地长期战略。小米集团是一个很好的案例，通过手机预售模式，严格地控制了解供应链资金风险，在良好的现金流状态下实现规模的高速成长，还有结余资金去投资布局。
赋权更有利于创新。阿里在发展重要的创新业务时，会重复赋权负责的高管，例如“大淘宝”时期的三位总裁分别全权负责 探索 三种新模式（淘宝、天猫、一淘）。小米系的公司都普遍践行扁平和赋能的管理文化。
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