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党政机关公文处理工作条例
（中办发〔2012〕14号）
（2012年4月16日由中共中央办公厅和国务院办公厅联合印发）
第一章 总则
第一条 为了适应中国机关和国家行政机关（以下简称党政机关）工作需要，推进党政机关公文处理工作科学化、制度化、规范化，制定本条例。
第二条 本条例适用于各级党政机关公文处理工作。
第三条 党政机关公文是党政机关实施领导、履行职能、处理公务的具有特定效力和规范体式的文书，是传达贯彻党和国家的方针政策，公布法规和规章，指导、布置和商洽工作，请示和答复问题，报告和交流情况等的重要工具。
第四条 公文处理工作是指公文拟制、办理、管理等一系列相互关联、衔接有序的工作。
第五条 公文处理工作应当坚持实事求是、准确规范、精简高效、安全保密的原则。
第六条 各级党政机关应当高度重视公文处理工作，加强组织领导，强化队伍建设，设立文秘部门或者由专人负责公文处理工作。
第七条 各级党政机关办公厅（室）主管本机关的公文处理工作，对下级机关的公文处理工作进行业务指导和督促检查。
第二章 公文种类
第八条 公文种类主要有：
（一）决议。适用于会议讨论通过的重大决策事项。
（二）决定。适用于对重要事项作出决策和部署、奖惩有关单位和人员、变更或者撤销下级机关不适当的决定事项。
（三）命令（令）。适用于公布行政法规和规章、宣布施行重大强制性措施、批准授予和晋升衔级、嘉奖有关单位和人员。
（四）公报。适用于公布重要决定或者重大事项。
（五）公告。适用于向国内外宣布重要事项或者法定事项。
（六）通告。适用于在一定范围内公布应当遵守或者周知的事项。
（七）意见。适用于对重要问题提出见解和处理办法。
（八）通知。适用于发布、传达要求下级机关执行和有关单位周知或者执行的事项，批转、转发公文。
（九）通报。适用于表彰先进、批评错误、传达重要精神和告知重要情况。
（十）报告。适用于向上级机关汇报工作，反映情况，回复上级机关的询问。
（十一）请示。适用于向上级机关请求指示、批准事项。
（十二）批复。适用于答复下级机关请示事项。
（十三）议案。适用于各级人民政府按照法律程序向同级人民代表大会或者人民代表大会常务委员会提请审议事项。
（十四）函。适用于不相隶属机关之间商洽工作、询问和答复问题、请求批准和答复审批事项。
（十五）纪要。适用于记载会议主要情况和议定事项。
第三章 公文格式
第九条 公文一般由份号、密级和保密期限、紧急程度、发文机关标志、发文字号、签发人、标题、主送机关、正文、附件说明、发文机关署名、成文日期、印章、附注、附件、抄送机关、印发机关和印发日期、页码等组成。
（一）份号。公文印制份数的顺序号。涉密公文应当标注份号。
（二）密级和保密期限。公文的秘密等级和保密的期限。涉密公文应当根据涉密程度分别标注“绝密”“机密”“秘密”和保密期限。
（三）紧急程度。公文送达和办理的时限要求。根据紧急程度，紧急公文应当分别标注“特急”、“加急”，电报应当分别标注“特提”“特急”“加急”“平急”。
（四）发文机关标志。由发文机关全称或者规范化简称加“文件”二字组成，也可以使用发文机关全称或者规范化简称。联合行文时，发文机关标志可以并用联合发文机关名称，也可以单独用主办机关名称。
（五）发文字号。由发文机关代字、年份、发文顺序号组成。联合行文时，使用主办机关的发文字号。
（六）签发人。上行文应当标注签发人姓名。
（七）标题。由发文机关名称、事由和文种组成。
（八）主送机关。公文的主要受理机关，应当使用机关全称、规范化简称或者同类型机关统称。
（九）正文。公文的主体，用来表述公文的内容。
（十）附件说明。公文附件的顺序号和名称。
（十一）发文机关署名。署发文机关全称或者规范化简称。
（十二）成文日期。署会议通过或者发文机关负责人签发的日期。联合行文时，署最后签发机关负责人签发的日期。
（十三）印章。公文中有发文机关署名的，应当加盖发文机关印章，并与署名机关相符。有特定发文机关标志的普发性公文和电报可以不加盖印章。
（十四）附注。公文印发传达范围等需要说明的事项。
（十五）附件。公文正文的说明、补充或者参考资料。
（十六）抄送机关。除主送机关外需要执行或者知晓公文内容的其他机关，应当使用机关全称、规范化简称或者同类型机关统称。
（十七）印发机关和印发日期。公文的送印机关和送印日期。
（十八）页码。公文页数顺序号。
第十条 公文的版式按照《党政机关公文格式》国家标准执行。
第十一条 公文使用的汉字、数字、外文字符、计量单位和标点符号，按照有关国家标准和规定执行。民族自治地方的公文，可以并用汉字和当地通用的少数民族文字。
第十二条 公文用纸幅面采用国际标准A4型。特殊形式的公文用纸幅面，根据实际需要确定。
第四章 行文规则
第十三条 行文应当确有必要，讲求实效，注重针对性和可 *** 作性。
第十四条 行文关系根据隶属关系和职权范围确定。一般不得越级行文，特殊情况需要越级行文的，应当同时抄送被越过的机关。
第十五条 向上级机关行文，应当遵循以下规则：
（一）原则上主送一个上级机关，根据需要同时抄送其他相关上级机关和同级机关，不抄送下级机关。
（二）党委、政府的部门向上级主管部门请示、报告重大事项，应当经本级党委、政府同意或者授权，属于部门职权范围内的事项应直接报送上级主管部门。
（三）下级机关的请示事项，如需以本机关名义向上级机关请示，应当提出倾向性意见后上报。不得原文转报上级机关。
（四）请示应当一文一事，不得在报告等非请示性公文中夹带请示事项。
（五）除上级机关负责人直接交办事项外，不得以本机关名义向上级机关负责人报送公文，也不得以本机关负责人名义向上级机关报送公文。
（六）受双重领导的机关向一个上级机关行文，必要时应当抄送另一个上级机关。
（七）不符合行文规则的上报公文，上级机关的文秘部门可退回下级呈报机关。
第十六条 向下级机关行文，应当遵循以下规则：
（一）主送受理机关，根据需要抄送相关机关。重要行文应当同时抄送发文机关的直接上级机关。
（二）党委、政府的办公厅（室）根据本级党委、政府授权，可以向下级党委、政府行文，其他部门和单位不得向下级党委、政府发布指令性公文或者在公文中向下级党委、政府提出指令性要求。需经政府审批的具体事项，经政府同意可由政府职能部门行文，文中需注明已经政府同意。
（三）党委、政府的部门在各自职权范围内可以向下级党委、政府的相关部门行文。
（四）涉及多个部门职权范围内的事务，部门之间未协商一致的，不得向下行文；擅自行文的，上级机关应当责令其纠正或者撤销。
（五）上级机关向受双重领导的下级机关行文，必要时抄送该下级机关的另一个上级机关。
第十七条 同级党政机关、党政机关与其他同级机关必要时可以联合行文。属于党委、政府各自职权范围内的工作，不得联合行文。党委、政府的部门依据职权可以相互行文。部门内设机构除办公厅（室）外不得对外正式行文。
第五章 公文拟制
第十八条 公文拟制包括公文的起草、审核、签发等程序。
第十九条 公文起草应当做到：
（一）符合国家的法律法规和党的路线方针政策，完整准确体现发文机关意图，并同现行有关公文相衔接。
（二）一切从实际出发，分析问题实事求是，所提政策措施和办法切实可行。
（三）内容简洁，主题突出，观点鲜明，结构严谨，表述准确，文字精练。
（四）文种正确，格式规范。
（五）公文涉及其他部门职权范围事项的，起草单位必须征求相关部门意见，力求达成一致。
（六）深入调查研究，充分进行论证，广泛听取意见。
（七）机关负责人应当主持、指导重要公文起草工作。
第二十条 公文文稿签发前，应当由发文机关办公厅（室）进行审核。审核的重点是：
（一）行文理由是否充分，行文依据是否准确。
（二）内容是否符合国家法律法规和党的路线方针政策；是否完整准确体现发文机关意图；是否同现行有关公文相衔接；所提政策措施和办法是否切实可行。
（三）涉及有关地区或者部门职权范围的事项是否经过充分协商并达成一致意见。
（四）文种是否正确，格式是否规范；人名、地名、时间、数字、段落顺序、引文等是否准确；文字、数字、计量单位和标点符号等用法是否符合规定。
（五）其他内容是否符合公文起草的有关要求。
需要发文机关审议的重要公文文稿，审议前由发文机关办公厅（室）进行初核。
第二十一条 经审核不宜发文的公文文稿，应当退回起草单位并说明理由；符合发文条件但内容需作进一步研究和修改的，由起草单位修改后重新报送。
第二十二条 公文应当经本机关负责人审批签发。重要公文和上行文由机关主要负责人签发。党委、政府的办公厅（室）根据党委、政府授权制发的公文，由受权机关主要负责人签发或者按照有关规定签发。签发人签发公文，应当签署意见、姓名和完整日期；圈阅或者签名的，视为同意。联合行文由所有联署机关的负责人会签。
第六章 公文办理
第二十三条 公文办理包括收文办理、发文办理和整理归档。
第二十四条 收文办理主要程序是：
（一）签收。对收到的公文应当逐件清点，核对无误后签字或者盖章，并注明签收时间。
（二）登记。对公文的主要信息和办理情况应当详细记载。
（三）初审。对收到的公文应当进行初审。初审的重点是：是否应当由本机关办理，是否符合行文规则，文种、格式是否符合要求，涉及其他地区或者部门职权范围的事项是否已经协商、会签；是否符合公文起草的其他要求。经初审不符合规定的公文，应当及时退回来文单位并说明理由。
（四）承办。阅知性公文应当根据公文内容、要求和工作需要确定范围后分送。批办性公文应当提出拟办意见报本机关负责人批示或者转有关部门办理；需要两个以上部门办理的，应当明确主办部门。紧急公文应当明确办理时限。承办部门对交办的公文应当及时办理，有明确办理时限要求的应当在规定时限内办理完毕。
（五）传阅。根据领导批示和工作需要将公文及时送传阅对象阅知或者批示。办理公文传阅应当随时掌握公文去向，不得漏传、误传、延误。
（六）催办。及时了解掌握公文的办理进展情况，督促承办部门按期办结。紧急公文或者重要公文应当由专人负责催办。
（七）答复。公文的办理结果应当及时答复来文单位，并根据需要告知相关单位。
第二十五条 发文办理主要程序是：
（一）复核。已经发文机关负责人签批的公文，印发前应当对公文的审批手续、内容、文种、格式等进行复核；需作实质性修改的，应当报原签批人复审。
（二）登记。对复核后的公文，应当确定发文字号、分送范围和印制份数并详细记载。
（三）印制。公文印制必须确保质量和时效。涉密公文应当在符合保密要求的场所印制。
（四）核发。公文印制完毕，应当对公文的文字、格式和印刷质量进行检查后分发。
第二十六条 涉密公文应当通过机要交通、邮政机要通信、城市机要文件交换站或者收发件机关机要收发人员进行传递，通过密码电报或者符合国家保密规定的计算机信息系统进行传输。
第二十七条 需要归档的公文及有关材料，应当根据有关档案法律法规及机关档案管理规定，及时收集齐全、整理归档。两个以上机关联合办理的公文，原件由主办机关归档，相关机关保存复制件。机关负责人兼任其他机关职务的，在履行所兼职务过程中形成的公文，由其兼职机关归档。
第七章 公文管理
第二十八条 各级党政机关应当建立健全本机关公文管理制度，确保管理严格规范，充分发挥公文效用。
第二十九条 党政机关公文由文秘部门或者专人统一管理。设立党委（党组）的县级以上单位应建立机要保密室和机要阅文室，并按有关保密规定配备工作人员和必要的安全保密设施。
第三十条 公文确定密级前，应当按照拟定的密级先行采取保密措施。确定密级后，应当按照所定密级严格管理。绝密级公文应当由专人管理。公文的密级需要变更或者解除的，由原确定密级的机关或者其上级机关决定。
第三十一条 公文的印发传达范围应当按照发文机关的要求执行；需要变更的，应当经发文机关批准。涉密公文公开发布前应当履行解密程序。公开发布的时间、形式和渠道，由发文机关确定。经批准公开发布的公文，同发文机关正式制发的公文具有同等效力。
第三十二条 复制、汇编机密级、秘密级公文，应当符合有关规定并经本机关负责人批准。绝密级公文一般不得复制、汇编，确有工作需要的，应当经发文机关或者其上级机关批准。复制、汇编的公文视同原件管理。
复制件应当加盖复制机关戳记。翻印件应当注明翻印的机关名称、日期。汇编本的密级按照编入公文的最高密级标注。
第三十三条 公文的撤销和废止，由发文机关、上级机关或者权力机关根据职权范围和有关法律法规决定。公文被撤销的，视为自始无效；公文被废止的，视为自废止之日起失效。
第三十四条 涉密公文应当按照发文机关的要求和有关规定进行清退或者销毁。
第三十五条 不具备归档和保存价值的公文，经批准后可以销毁。销毁涉密公文必须严格按照有关规定履行审批登记手续，确保不丢失、不漏销。个人不得私自销毁、留存涉密公文。
第三十六条 机关合并时，全部公文应当随之合并管理；机关撤销时，需要归档的公文整理后按照有关规定移交档案管理部门。
工作人员调离岗位时，所在机关应当督促其将暂存、借用的公文按照有关规定移交、清退。
第三十七条 新设立的机关应当向党委、政府的办公厅（室）提出发文立户申请。经审查符合条件的，列为发文单位，机关合并或者撤销时，相应进行调整。
第八章 附则
第三十八条 党政机关公文含电子公文。电子公文处理工作的具体办法另行制定。
第三十九条 法规、规章方面的公文，依照有关规定处理。外事方面的公文，依照外事主管部门的有关规定处理。
第四十条 其他机关和单位的公文处理工作，可以参照本条例执行。
第四十一条 本条例由中共中央办公厅、国务院办公厅负责解释。
第四十二条 本条例自2012年7月1日起施行。1996年5月3日中共中央办公厅印发的《中国机关公文处理条例》和2000年8月24日国务院发布的《国家行政机关公文处理办法》停止执行。亲，您好，很高兴为您解答。法兰琳卡在国内排名第25名法兰琳卡护肤品是知名的护肤品品牌，品质不错，性价比高，获得了许多消费者的喜爱和认可。品牌排第前25，属于一线、二线护肤品。法兰琳卡是一个国产护肤品牌，玫瑰保湿喷雾、玫瑰皇后露都是法兰琳卡的明星产品，不少女性都很喜欢这两款产品。法兰琳卡品牌简介法兰琳卡洞察万千女性对美的追求，怀着对大自然的敬畏之心，孜孜不倦的探索大自然的美肤力量。法兰琳卡将大自然的馈赠融入产品，让自然、健康、纯净的护肤触手可及。在漫长的品牌探索历程中，法兰琳卡一直在进步，从国内到国外，不断提升研发实力与生产技术，简化产品配方，只为给肌肤真正所需的健康呵护。法兰琳卡相信，褪去浮夸与伪装，自然、真实的原生美才是真的美。法兰琳卡将大自然的馈赠融入产品，让自然、健康、纯净的护肤触手可及。

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产品的设计、人的外表
第二层——角色框架层
产品方面：只抓表面数据
人和人浅层的关系：基于表面的感知，基于角色化的接触。角色的对接关系。第三层以下就是一个人的深层部分
第三层——资源结构层
每个人的财富资源、人脉资源、精神资源
第四层——人的能力圈
存在感被满足后，就不会再扩充能力圈了。一个人明确知道自己想成为一个什么样的存在，就会不断改变自己的能力圈、资源等
第五层——人的内核：对自己存在感的定义
对自己为什么而存在是怎么感知的，什么状态下，人的存在感得到了充分的满足
1、同理心训练：怎样理解愉悦与不爽
“满足”和“愉悦”的关系
愉悦就是被满足。
需求被满足是愉悦，绷了很久的需求被满足叫“爽”。
微小的愉悦感，和绷了很久的需求，突然被满足的爽感，加在一起，这种确定性的满足就会成瘾。
“不爽”与“不满足”
不满足就是不爽。生气、烦躁、痛苦、厌倦、悲伤、烦恼、茫然等等这些不爽的感觉，都是某个点没有被满足。
通过“满足”、“愉悦”、“不爽”，可以量度一个产品到不到位，量度人和人的关系，预见自己的天分和命运。
优秀的人会有的几个特性：敏感、不能忍、有动手优化的能力。
2、同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧
愤怒：感觉到自己的边界被侵犯。人的边界就是自己存在感的边界。
不同的人，愤怒和恐惧的点不一样。同样的情况，可能有的人愤怒，有的人恐惧。所以，愤怒的本质是一种恐惧。
焦虑也是一种恐惧，它来自对恐惧的想象，想象无从逃避，持续的恐惧内化为焦虑。
恐惧是观察人和做产品非常重要的点。
1）恐惧是边界
看到一个人的恐惧，就可以基本知道他的边界在哪里。
2）恐惧是动力
愉悦和满足感会支撑一个人持续投入，恐惧也是另外一种比愉悦更为强劲的动力。
3）恐惧是痛点
每个人的痛点都是他的恐惧，为了解决恐惧，人们会毫不犹豫的花钱。
做产品就是要抓住痛点，要么做一个让人愉悦到爽爆的产品，妖魔做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
3、同理心训练：产品要顺应用户潜意识
产品经理要体会各种人的情绪和潜意识，不被一个人基于角色化的交流而说出的言辞所迷惑，看到人基于潜意识流露的真实选择。一个产品要做到迎合用户潜意识下的选择。
好产品经理，不让用户启动防御。意识即防御，思考会让用户戒备，就是在推开用户。
潜意识是如何存在的？两种情况：童年毫无意识和防御辨别的观念成为最内在的感知和本能情绪、反复灌输的一些观念——催眠。
产品经理做用户调研，就是要清空自己，接纳别人的世界观。
4、认清人的本性，理解角色化生存
被教育的过程：1、确定目标；2、建立恐惧的边界；3、放入清晰的标的；4、给予红利；5、不断重复。
教育的目的：便于管理。
我们从小接受角色化教育，目的是训练你成为我需要的那个角色。
集体就是角色的聚集。人们被角色训练好，收敛自我，变得同质化，就成为了一个集体。这群人就会呈现出来一种集体人格。
产品经理如何看待角色：要学会通过“去角色化”来研究真实的用户。
人们只有在压力非常大的情况下才会扮演角色。除非给非常到位的压力，否则就不要对人做角色化预期。
不能习惯于角色化思考，放弃对一个真实、完整、鲜活的人的观察和接纳。
如果想做一个让用户放松使用的产品，就不要给对方过大的压力来扮演你所期望的角色；如果是在给一个特定的集体做产品，应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。
5、自我与自律，哪一种更贴近产品精神
两种思维
左脑思维：逻辑推理能力强，时间观念强，感受力差，没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板，更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化。
右脑思维：感受力强，能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑。难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力，时间观念差，比较自我和自私。
优秀的产品经理善于感知，能在已经有结论的地方建立新观点。而做其他管理的人更善于逻辑推理和总结归纳。
自我的人更适合做产品经理，因为创造力是自我的延伸，控制力是自律的延伸。
自己应该释放哪方面的能力？找到自己的愉悦和恐惧。自我的人靠愉悦驱动，自律的人靠恐惧驱动，这两者都会催生出非常优秀成功的人。
1、机会判断：点线面体的战略选择
悲催的人生，就是在一个常态的表面上，做一个勤奋的点。更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉。最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着经济体正在下沉。如果一个人一生只能收到点状努力的即时收益，从来没有享受过一次线性周期的成果回报，这叫穷人勤奋的一生。
如果要成为中产至少要收获一次线性周期的收益。如果要成为富人，就要借助经济体的崛起。如果一辈子都只在一个点上耕耘，即使再努力，也只是“穷人勤奋的人生”。
2、机会判断：怎样找到有势能的趋势
结婚教练给女孩第一次相亲提了三点建议：1打扮要女性化；2不要努力表现自己，不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可；3适当的时候，主动结束约会，如果对方不再约你了，就放弃这个人。你的样子了，有你爱过的人，走过的路，看过的风景，读过的书。你平平常常拿出来的样子，就是你真实的样子，这样你可以稳定提供的样子，才是可预期的样子。从这个稳定的点开始，作为一段长期关系的发端，有可能才是靠谱的。
你要明白外部的势能才是最重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。人生的选择比努力更重要。你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益，你个人的努力，只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已。
求之于势，不责于人。每一个人要做成一件事，本质上不在于你多强。而是你要顺势而为，于万人之上推千钧之势。如士兵面对敌人时，恐惧和焦虑是人类的正常反应，所有的士兵其实都贪生怕死，所有的员工都害怕努力而没有收获。如果你选择做一个将军，那你就找到战略的制高点，带大家爬上一座山，从山上推石头下来砸敌人。你会发现，每个士兵的勇气与战斗力都提升了3倍，因为地理优势为团队的每个人都赋了能。
3、痛点、痒点、爽点，都是产品机会
痛点是恐惧。比如，当年的海飞丝广告打动了我，我第一次拜访岳父岳母，肩上都是头皮屑，让老人一脸嫌弃；面试的时候衣服上都是白点，让面试官皱眉头……这些都是痛点。
爽点是及时满足。比如，今天的外卖，你在家用手机下单，吃的就送到你家来了；你在河狸家上下单，美甲师就上门给你做了美甲了。自我实现其实是一条漫长而痛苦的路，人的本性是懒惰的。你看到一个人展现出来勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫，才会呈现出那个样子。
痒点是满足虚拟自我。虚拟自我就是想象中那个理想的自己，比如，我们看偶像剧，追星，看网文，看英雄故事，看网上的名人八卦，看名人创业故事、成功神话。这是在热追他们吗？不是，你情不自禁投入到关注的内容，是你的虚拟自我，是你自我想象的一个投射。
痛点：尚未被满足的、而又被广泛渴望的需求。（不准确）没有被满足知识用户难受而已。痛点是恐惧。
爽点是即时满足。人在满足时的状态叫愉悦，不被满足就会难受，就会开始寻求。如果在这个寻求的过程中得到即时满足，这种感觉就是爽。
痒点是满足虚拟自我，即想象中的那个自己。
痛点、痒点、爽点都是不错的店，要看产品经理自己对用户哪个点感受最深、手感最准。
4、两套经典的用户画像
第一套：大明、笨笨、小闲
大明是非常清晰的了解自己需求的人。（京东、百度）
笨笨是有并不明确的需求的人。（小红书、淘宝）
小闲是没有需求，仅为了打发时间的人。（游戏、视频、社区）
第二套：羊群与草地
三个角色：第一只羊、头羊、狼。
第一只羊是第一个用户，第一只羊能否活下来（留存）取决于草地（产品）是否有问题。
第一只羊很重要，不能自欺欺人，只有找到了第一只羊，并且第一只羊在草地里获得了即时满足，玩的开心，才能针对这个羊的同类去做推广，产品才可被迅速地推开。
当然也可以为了留住第一只羊使用大量资源，但这只能暂时把这只羊留下来，并不代表着草地状态良好。归根结底还是要解决自己草地的问题。
羊多了的时候，头羊则是关键。头羊可以是论坛版主、微博大V、重度用户、淘宝卖家。整个产品生态发展到最后，最核心的就是头羊。有了头羊，一些小样的不满可以忽略，因为企业资源有限。当出现头羊的时候，头羊开始管自己的羊群，则代表着产品拥有了网络效应。
若想评估一个产品或一家公司的网络效应有多大时，非常简单的评估方式就是看头羊的数量。
羊多了就会产生狼，狼是被收费者。像淘宝京东中的商家等。
第一套角色中大明、笨笨和小闲都是羊，想服务哪种羊，则要按照不同羊的需求去制作产品。具体到痛点、痒点和爽点，要让不同的羊按照他的心理预期，吃一口草，如果吃的开心就再也不离开了。
5、设计产品时要包括产品的场景
万物互联，未来互联网到处都是入口，但又入口不等于流量。只有能触发用户情绪的场景，才是流量入口。互联网商业和兴比拼的就是三件事：产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化。
1、怎样用系统能力给人提供确定性
考虑服务而不是产品。总谈产品，很容易形成以产品经理为中心，想要做一个产品来改变世界。但如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。
确定性（像atm的确定性就是出钞）让人产生依赖，不确定的东西是没有办法让人投入时间和持续依赖的。关键在于持续地提供用户可以以来的确定性。
如果把过多的热情思考在产品的外观等显性特性上，对于整体的业务效率和业务结果没什么影响。
系统能力则是产品的保证服务，像战略、运营、财务、法务、客服、技术等。
做一个产品要考虑产品处于“点线面体”的什么位置上，要考虑产品能够提供一个什么样的确定性，同时为了保证稳定的确定性提供，需要的系统能力要包括哪些环节？是否有足够的资本和能力来支撑所有环节？
用户不是需要一台打孔机，而是墙上有一个洞。以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别 。持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。如果你把过多地热情花在了诸如ATM机应该是什么形状，是红的还是蓝的，可不可以再精美一点，这些显性特性的东西，对于整体的业务效率和业务结果没什么影响。不要想着你要做一个产品能改变世界，而是想想你能为用户提供什么样的服务。
2、系统效率：小米的效率革命
第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。小米展现的至少是两个方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另一个是小米系统性地搭建了智能效率。
第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统的效率优势？”因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。
企业是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。互联网时代企业的比拼，其实是效率的比拼。
企业是效率分工的产物。产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的核心指标。
当决定做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，应首先考虑从哪个点来建立自己的系统性的效率优势。没有销量超优势，就是一个没有竞争力的系统。
3、系统世界观：微信、米聊、陌陌
判断产品经理水平的依据：第一个产品版本本能不能设计得功能简单、直指人心。产品复杂是因为产品经理的不自信，只能从附加功能中找心理安慰。产品设计应该找到内核，小步快迭代，而不是憋大招。
4、系统迭代：微信红包的意外与刻意
版本规划能力是产品经理的重要能力。
很多产品经理出产品规划，第一版就无比复杂。而判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品的第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直击人心。
迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。
案例：微信迭代的价值
微信不过就是7年，深圳市也不过就是37年。今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么方式持续迭代。
核心功能最重要，没有必要憋大招，把所有功能做好再放出来。
罗马不是一天建成的。不管我们今天看到的微信这个我们每天都要依赖的产品，还是腾讯这家公司，抑或是深圳这座城市，都是迭代的产物。我们自己的人生也是迭代的产物。从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。
5、系统生死线：猎豹和它的关键任务
如果生在和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好。但机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会变成红海。你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认和你真正的兄弟。
1、用户体验的五个层次
1）战略存在层
最核心的一层，在着手做一个产品之前，必须明确定义两个问题，并让整个团队都认同。
a、我们要通过这个产品得到什么？
b、用户要通过这个产品得到什么？他们为什么会依赖我们？
2）能力圈层
能力圈层是变化的，如果有清晰的战略，能力圈会朝着战略的方向变化、拓展；如果没有清晰的战略，能力圈的战略就是偶发和随机的。
要确定两件事：
a、我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。
b、我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。
3）资源结构层
资源的建设，与能力有关，但也与战略有关。有共同的战略时就会有更多的资源。
4）角色框架层
框架就是框定每个页面有多少元素，他们的链接规则、调用规则是什么。
5）感知层
位于最表层，界面好看很容易得到好感。但是仍要快速解决用户的问题。
当用户抱怨用体验不够好时，要想清楚是哪个层面出现的问题。
没有完美的产品，也没有完美的关系。做一个产品，就是我要做一个东西，让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在感。并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他。
看一个人或使用一个产品的用户体验可以分为五层：战略存在层、能力圈层、资源结构层、角色框架层和感知层。一个人或者一个产品，有没有满足你需求的那一层？
2、怎样绘制用户体验的地图
方法：
1）一个完整的人物角色画像：需要完整了解“第一只羊”；
2）清晰描述用户的目标和预期：深入了解需求目的；
3）服务触点：从用户接触产品到实现目标之间，会在产品上有哪些接触，即需要在这些地方服务用户；
4）用户使用路径：注意服务触点和使用路径的区别；
5）用户情绪曲线：场景要触发情绪，记录用户的情绪如何变化。
目的：
避免产生管理员视角。很多初级产品经理都只在罗列而不是在考虑用户需要什么。
要通过用户体验地图，让自己以用户的视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易。
用户体验地图和两个核心观点：故事比数据更重要；一个好产品，从一个好故事开始。数据时管道里的水，是一个常态，是一个结果。用户研究不是总结一个数据，来证明自己的对错，而是要建立一个有代表性的故事。
3、服务蓝图的核心要素：峰值、终值
体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。
我们有个用户视角的用户体验地图概念之后，需要对应做服务蓝图，来安排我们的资源，以及配置每个接触点的角色，用来完成任务。但是企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期。所以，你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。
4、上瘾机制：用户激励系统
激励是让用户清楚，完成预定动作得到满足。人会上瘾是对确定性满足感的依赖。上瘾机制的设计就是对用户激励机制的设计。
激励机制是非常重要的产品机制，设计一个产品没有激励机制，产品是不完整的。
停止激励会对用户造成伤害，所以改版需要非常慎重的考虑。
激励的分类：内在激励、外在激励。
内在激励是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。
外在激励是非常强有力的改变用户行为的工具。
要想清楚，产品的激励体系是做外部激励还是内部激励，接下来就是设计并不断优化自己的激励系统。
激励系统的两个要素是受激励点和被激励能力。
同时要考虑，降低激励门槛。激励与对方能力不匹配时，就是无效激励，所以也要定义用户的获得能力。
除了外部激励外，用户的内在激励，除了自己内心原生的，更多来自于外部环境的挤压、激发和认同。
5、名字是你的文化资产
名字是先于给用户的体验，并存在文化势能。
有好口碑要超过用户的预期。slogan要做到口口相传。
当你要起一个名字的时候，你要知道你是在寻找一句咒语。通过这个咒语，你和你的同伴一起召唤你的产品，把它从无到有召唤到这个世界上。人为什么要说话？说话就是咒语，舒舒服服的，干嘛要说话，说话是为了驱动别人，驱动世界。用钱或者权力来做杠杆，咒语的力量就增强了。判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。
雷军说：“什么是口碑？口碑就是把事情做过头。”一个朋友买了一瓶100块钱的精油，结果收到了7件赠品。他收到包裹第一感受是一瓶小精油，还寄这么大一个盒子？拆了包裹，他一件一件往外拿赠品，拿到第三件赠品的时候，他已经忍不住说：“还有？”朋友说，在淘宝买个东西有赠品，这事挺正常，买一件赠7件，这真是过头了。但真的让人印象深刻，有一种忍不住要和人想说说的感觉。这就是口碑，这里有一个净推荐的概念。工作上也一样，把工作上的事做过头，超出领导的预期。
1、用“用户价值公式”衡量创新
用户价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 替换成本
要在用户体验为零的增量市场里找机会，而不是存量市场。
存量市场的竞争，先发优势很重要。
存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。
2、用“交叉视角”跨界创新
可能我们需要的某种要素，已经产生并成熟了，只是在另外的领域被使用着。
案例：斯蒂芬医生发明婴儿恒温箱
创新重要的是面对痛苦，起心动念。如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动。为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。也许它们就在某个动物园，或者某个车库里，等着你的眼睛看到它们。未来已来，只是分布得不均匀。
3、怎样从新要素到新物种
新要素有两种
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。
实体商业的流量创新
第一，好位置可以通过合作加盟获得，互联网公司为“房东”赋能。
第二，用众筹把单纯的“消费者”变忠实的“投消者”。
第三，IP合作，自带流量。
4、三级火箭：深度讲解互联网降维打击
解释
第一级，头部流量。
第二级，沉淀某类用户的商业场景。
第三级，完成商业闭环。
必要条件
第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
第三， *** 盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。
第四， *** 盘三级火箭的人，一定是个狠人。
原理：三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。
5、颠覆式创新：成败价值网
企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。
企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。
价值网的三大要素：客户、对手、投资人。
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网。
1、看产品的微观、中观与宏观视角
中观是套路：大公司是学习套路的好地方
套路是前人总结的有效经验，是有价值的。例如用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营……
微观体感：成为高手
用大量的时间建立细微的微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断。很多爱好者存在微观体感，需要补中观套路，才能够有系统、有层次地释放他的感受。
而拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。
如果能够同时拥有微观体感和中观套路，那就是一个产品好手了。
宏观能力：打大仗
点线面体、创新模式。
大公司是学习套路的好地方，一家公司能系统培养一类人，说明这家公司在这个领域有与众不同的套路，比如：联想出销售、腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术。除非你打算在大公司呆一辈子，否则最好不要超过5年，因为大公司教你套路，同时也会深深地把你角色化，让你只能作为系统的一个角色，习惯系统内的生存。
练好套路，在大公司做到中层没问题。要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感。没有微观体感，套路靠判断，就是自欺欺人。但打大仗，做顶级高手，其实宏观能力也要强。
2、人生逻辑大于商业逻辑
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。
3、产品连接客观世界、过去与将来
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